>>> 2003年第9期
这样的改革“另类”吗
作者：沈祖芸 陈 骁
郑杰所在的上海市北郊学校是一所经过合并的九年一贯制学校，它几乎集中了学校建设中的所有问题——数校兼并、经费短缺、硬件不硬、师资参差、生源差异等。但就是这样一所相对“薄弱”的学校，却正在做着一件让人听上去多少觉得有些惊讶的事——学校“重组”。
周边弄堂的平房正在拆迁，沿路一片狼藉，记者要找到“传说”中的北郊学校还真不容易。有老百姓指点，只要听见孩子们的笑声越来越大，学校就近了。记者寻声而去，果不出几分钟，拥有62个班级、3000多名学生、200来号教职工的“北郊”映入眼帘。
制订学校《质量管理手册》
2002年8月底，甘霖中学和大连西路小学破墙合并，重组为北郊学校。2001年1月，由于布局调整，曲阳中学又并入北郊学校。此时学校已是拥有62个班级，3000多名学生，员工数达到200名的“大校”。
合并后的北郊学校面对的第一个困难就是遭遇了辖区内生源锐减的寒冰。教育市场的萎缩既成事实：初中和小学的生源都以每年一个班的速度递减，地段内的学龄儿童只剩下寥寥31名，没有学生，教师就有可能失去工作。
生源锐减的现实让上任不久的郑杰认识到“市场”的概念，抢占生源“市场”成了北郊的第一要务。面向市场需求的企业十分关注客户，并以客户为中心开发和生产产品。以此类比，学校的客户是谁？是学生和家长，提供让学生和家长满意的教育服务，无疑是在市场竞争中获得成功的法宝。于是“提升学生和家长的满意度百分点”成了北郊学校每一个教职员工全年的工作目标。
在这一目标下，学校借鉴了成功运用于企业的“全面质量管理”理念，建立了以“62个班级规模条件下的质量保证；9个年级跨度的质量效益；赢得社会信誉和满意度”为内容的全面质量管理体系。
在北郊学校的门口安放着一台彩电，现场直播学校里课堂教学情景，甚至学生的课间生活、教师的教育教学活动都一览无余，引起路人驻足观望，“品头论足”。郑杰说，教育要建立自己的质量诚信体系，首先要解决的就是家长“知情权”问题。
这还只是第一步。紧接着，学校向家长作出了10项承诺。内容包括：不搞有偿家教和收费补课；教育教学过程信守学校《质量管理手册》；不歧视任何一名学生；校园安全等。为了让承诺变得切实有效，学校又与5个年级的家长签定了书面承诺书，还公布了质量监督电话，接受家长投诉，并承诺自投诉受理日起3天内作出答复。
北郊学校此举震动了上海的基础教育界。大家在惊叹该校的勇气和魄力的同时，一个个疑问也油然而生：什么样的学校制度才能配合如此透明化、公开化的教育教学活动呢？
事实上，早在半年前，学校就制定出《质量管理手册》，其中已明确规定学校教育与服务的质量方针、质量标准、质量过程、质量评估和质量改进。围绕《手册》的实施，学校打破了原来的机构设置，先后成立若干个新部门：“质量监察室”，依照《手册》对全校教育教学与服务实施全面的质量过程监控，对教研组、年级组、教师的日常教育教学行为进行评估，这个部门还担负着接受质量投诉并依照《手册》中的质量标准，调查、处理投诉的任务；“信息室”的作用是调查、了解、分析教育服务对象的需求，并在学生和家长中开展“满意度”调查，作出数据统计和分析；“学术与课程开发室”则研究家长与学生投诉重点和“满意度”调查结果，改进原有课程，研究开发新的校本课程，并对教师进行岗位培训，合理配置人力资源；在九个年级分割为三个学段后，每个学段设“质量主管室”，学段主管在校长的充分授权下负责具体质量管理。
两年里，北郊学校就是靠质量与效益这两大法宝，在生源日渐减少的情况下，在与民办学校抢夺生源的激烈竞争中巩固着自己的阵地。
建立新型学校制度
北郊学校正在构建一个新的现代学校制度。那么这个“新”与以往的“旧”最大的区别在哪儿呢？郑杰的回答是，根本区别就是更关注人的生命质量，而在方法上，更加理性。
2003年4月，北郊学校五年级的教师竞聘上岗的评估期。五年级实行的是包班制。竞聘的要求是教师们自由组合，构成语、数、外、音、体、美教师小组，并向评议小组提交班级三年发展规划书。内容包括：学生的培养目标、发展目标、班级管理与文化描述、课程设置、质量标准和服务项目的开发等8项内容。这次竞聘有两个热点颇受教师关注：一是一旦教师竞聘成功，从课程设置到班组管理，都将得到学校充分授权，学校在授权后不再干涉教师的教育教学活动，学校所做的就是通过对学生的满意度调查来进行质量考核；二是五年级教师岗位数少于参聘人数，也就是说一定会有人竞聘不成而转岗。
针对这一情况，学校正在尝试建立一个“校内人才市场”，即打破教师和岗位的固定不变模式，代之以双向选择和柔性流动，通过校内“人才市场”达到人力资源的合理配置。
为什么要建这个“内部人才市场”？郑杰的回答是，源于北郊学校将教师作为现代职业人的定位。郑杰认为，教师是职业人，不同于传统意义上的“单位人”。“单位人”不能选择工作和岗位，而“职业人”是市场经济的产物。作为“劳动人商品”存在的话，是商品就会有价值，稀缺商品价位高，对教师而言就要想方设法通过提高学历、丰富专业经验，提升个人声誉来获取这种“稀缺”。
在这一认识下，教师在北郊学校的角色是独立的、自由的。一旦竞聘成功，教师就享有独立授课的权力，一旦接受一个班的教学任务，教师就要负起全部责任，这就是职业精神。
权力都下放给了教师，学校的管理层做什么呢？郑杰的回答是“做服务”。既然承认了教师是自由职业者，承认应该把学校还给教师，那么在管理的结构上也应该努力适应这种变化。北郊学校实行的是“扁平化”管理模式——学校的管理好比一个同心圆，圆心是学生，外圈是教师，最外围的才是领导。和这个同心圆的结构一样，教师为学生服务，而学校领导则为教师服务。
郑杰这样概括自己的工作：塑造学校文化，让老师们身在其中内心幸福；合理配置资源，让教师在学校里发挥最大潜能，这些都体现着校长的服务能力。教师在学校里能不能感到幸福，直接取决于领导层服务能力的强弱，因
此，领导工作好坏由教师来评价，教师根据自己的满意度给校长打分。
不断追求实现学校可持续发展
“为每个孩子创造美好的未来”是北郊学校对自身价值观的表达。郑杰告诉记者，其中包含两层意思：学生既要能适应并生存于未来社会，又要有自己独立而崇高的精神生活；学校的核心价值观只有作为一种信念融入学校的机体与血脉，才会在多年后形成一种独特的文化。
制定学校的价值观容易，但要被每个教职工认同、内化却需要一个过程。郑杰习惯于把自己称作是学校文化的“布道者”。在北郊学校的教工大会上，郑杰从来不布置或评价工作，而把这段时间留出来“布道”——讲人性、讲人生、讲人道主义、讲人的基本权利、讲人文精神、讲人际沟通。他想效仿苏霍姆林斯基，花上5年时间给教师们写齐《一百条新建议》，至今已写了近40条，光标题就叫人耳目一新：《教师要有生活情趣》《教师要设法赢得学生的尊重》《教师要远离庸俗》《教师对美好事物要保持敏锐》《要重视学校仪式》……
文化内化的过程也是教师重新塑造自己的过程。学校要求教师培养4种基本气质。首先是有德性；第二要有教养；三是学会敬畏；四要养成思索的习惯。学校对文化的重视并不是光放在嘴上的，读书，就是学校文化建设重要举措。“无庸读书赏艺会”具有学校最豪华的设施，学校一次投入28万元用于该会的硬件建设，然后每年再投入2万元作为该会购买图书和音像制品的固定经费。读书会的每个细节都值得玩味，一几一案都经过了精心设计。在这样的环境里，老师们举行古典音乐的视听活动、专题讲座、时事讨论会，还自编刊物《草根》。仅仅一年时间，读书会的队伍就壮大到了80名，他们成为教师自觉提升精神品位的骨干力量。
在参与创建学校文化的过程中，教师们潜藏着的个体生命力得到了体现，个人价值在学校变革中获得承认。虽然学校办学条件还不尽如人意，教师收入也不高，但两年多来，没有一名教师主动调离学校，相反，学校还引进教师十余名。今年3月的一份调查显示，220名员工在校内工作的幸福度达到98%，比去年10月增长了2个百分点。
郑杰说，到北郊学校上任的第一天我就对教师们讲，我们一起来做一个梦，把北郊学校变成人类精神文化的寄居地。今天我们每个北郊人仍然在为这个梦努力着，学校文化也正在慢慢形成之中：文化凝聚人心；文化缓解了各类冲突；文化是个“场”，这个“场”可以起到人治、法治所起不到的作用，而这个“场”的最终作用可能正是“还学校本来的样子”。
（荐自2003年5月13日《中国教育报》）
责编：龚凉冰 插图：董苇