>>> 2007年第9期
领导要给员工希望
作者：哈里·赫特森 芭芭拉·佩里
何谓希望？希望介于妄想和期望之间。有了希望，人们将不再愤世嫉俗和萎靡不振。我们认为，播种希望是领导者工作的一个重要组成部分。
我们研究希望已有3年，其间，访问过许多企业领导人。但是，我们发现大多数领导者都会有意避开这个词。为何会这样?也许是因为希望与信仰、精神太接近，令他们感到不安；也许是因为如果宣称你的公司需要希望，会让人感觉到你是个失败论者。你可能会问：“如果我着手给人们灌输希望，是不是就等于承认我们离绝望仅一步之遥了?”
然而，积极心理学运动(positive-psychology movement)的发展，使人们能够从一些新的角度来讨论希望。事实证明，许多经受创伤的人，如战俘营和自然灾害的幸存者，能够挺过来的一个重要原因就是他们满怀希望。许多研究表明，越是满怀希望的人，越是能应对伤害、疾病和身体疼痛，他们在学校的表现也会更好，运动成绩也更佳。
我们总结了希望的几项构成要素，它们是:可能性、能动性、价值、开诚布公和联系。通过分析这些要素，我们为领导者提供了一个指南，以帮助他们在组织中培育希望。最前面两个要素对于希望的定义十分重要:人们必须看到变革的可能性，并且知道自己应如何投入到这场变革中。剩下的几个要素则与在组织中树立希望有关:在满怀希望的工作团队中，其成员往往是一些自身价值得到了组织肯定的人，成员们能够从管理层那里看到一种开诚布公的态度倾向，而且他们还沉浸在与同事之间、与组织使命之间的一种真切的亲密联系之中。虽然我们对这些要素描述得十分简单，但这已经足以解释为什么希望是一种积极的变革推动力，其力量之大远远超过单纯的乐观主义。
我们对一些卓有成效的高级经理人进行了研究，发现他们的决策、话语和行动都可以使下属对未来抱有更大的希望。基于所有这些实践，我们可以开发一套领导力工具，用于点燃希望并让希望之火持久燃烧。不过，单单是领导者意识到希望这个关键元素，就足以让他们判若两人。若是领导者在行动或讲话前先自问一下：“我采取的行动或者说的话是有可能扑灭希望，还是会点燃希望?”他们将获得更大的好处。不信我们可以观察一下人们是如何表达事情会转好的乐观看法的，他们总会提及某个关键人物:“是他给了我希望。”如果你身为公司的高管，正在引领一场变革，切记:希望是有助于你披荆斩棘的一件强大武器。而且，给予希望是你的责任。
（选摘自《哈佛商业评论》中文版2007年3月刊）
责编:王海仔 （本文编号：354）