>>> 2006年第1期
博物馆馆长应具备的四种管理意识
作者：刘 洪
【摘要】好的馆长对于一个博物馆是至关重要的，而馆长要领导和管理好一座博物馆，除了要有较高的思想觉悟和政策水平，还必须长于管理，应该具备目标管理意识、人本管理意识、制度管理意识和时间管理意识。
要办好一个博物馆，有一个好的领导班子，特别是好的馆长是至关重要的。馆长要领导和管理好一座博物馆，除了要有较高的思想觉悟和政策水平，要精通各项业务，熟谙博物馆规律外，还必须长于管理，应该具备以下四种管理意识。
一、目标管理意识
馆长在领导和管理博物馆时，首先要有目标管理的意识。现代管理科学认为：一个完整的管理过程，应该由决策、执行、监督、反馈和总结几个部分组成，如此循环往复，螺旋上升，使管理工作不断臻于制度化、规范化、科学化。博物馆工作面广事杂，头绪纷繁，作为一馆之长，不可能也不必要事无巨细，一一躬行。馆长的地位和责任决定馆长应该抓大事，抓关系到博物馆生存和发展的前瞻性、方向性、根本性的大事。我们常说做事要提纲挈领，这个“纲”和“领”就是博物馆的目标定位，就是办馆思路。只有围绕博物馆的目标定位，做好计划、组织、指挥、协调和控制工作，才能纲举目张，举一反三，事半功倍。
所谓目标管理，实际上就是办馆理念的具体化，是先进的管理理念在工作中的具体体现。馆长只有对办一座什么样的博物馆和怎样办心中有数，才能统一职员的思想，凝聚人心。当然，找准目标定位，理清办馆思路不是馆长闭门造车的产物，正确的目标定位必须经过调查研究、科学论证，必然是集思广益、博采众长的结果。它不但是对本馆情况，包括办馆优势和存在问题的剀切分析，包括博物馆过去、现在和未来发展走向的全面把握，还应该是站在更广阔的时代高度，在全新的视野里找到自己在当地社会和经济发展中的位置。如果脱离实际，目标定位失之过高，经过努力仍无法达到，士气难免低落；反之，目标过低，则失去了导向和激励作用。现代社会是开放社会，博物馆这个社会的子系统不断地和外界进行着人员、物资、信息的交流，离开市场经济这个大背景，离开当地社会和经济发展对博物馆的需求这个大目标，目标定位就可能出现偏差，办馆的路子可能越走越窄，甚至走进死胡同。
馆长要强化目标管理的意识，一是要做好目标的酝酿和制定工作，要在调查研究、集思广益的基础上，提出一个切合本馆实际、有鲜明特色、能持续发展的奋斗目标和办馆思路。二是要做好目标的整合和实施工作。目标制定后，要使它成为现实，就必须花大力气在实施上下功夫。作为馆长，对博物馆的发展必须既有长打算，又有短安排。长打算，馆长可通过职代会一起来酝酿、制定博物馆的中长期发展规划；短安排，应该具体而微到每年度、每半年、每季度、每月、每周的工作计划。长打算统帅短安排，短安排实践长打算。只有寓远于近，寓大于小，一步一个脚印，才能变量变为质变， “积跬步而致千里”，逐步逼近博物馆的办馆目标。
在实施过程中，除了在时间的纵向控制上做到长打算、短安排外，在空间的横向控制上更要做到目标分解、落实到人。因为馆长虽是总其成者，但依靠馆长单枪匹马，即使浑身是铁又能打几颗钉？所以，只有把总体目标分解到每个部门、每个组室、每个职员身上，人人有目标，个个有责任，目标管理才不会流于一句空话，职员的责任心和主人翁意识也才会被挖掘和释放出来。近几年来，连云港市博物馆实施目标管理，努力做到“超前思考抓规划”，“统一思想抓目标”，在为干部职工勾勒出发展蓝图的同时，在实施目标的过程中增强职员的认同感和博物馆的凝聚力，取得了“迈小步，不停步，力争年年有进步”的可喜成绩。
二、人本管理意识
馆长的工作对象是人，与同样是管理对象的财、物、信息、时间、空间相比，人是最活跃、最能动的因素。这里的人包括观众和职员两部分。馆长治馆要做到“目中有人”，要看到观众、职员不仅是管理的对象，也是服务的对象；不仅是管理的客体，也是博物馆的消费者和主人。
首先，要强化人本意识，就要坚持以观众为本，以观众的休闲、娱乐、求知、欣赏和教育为本。要做到这一点，没有陶行知先生所说的“捧着一颗心来，不带半根草去”、“爱满天下”的博大胸怀，没有敬业、乐业、专业、勤业的奉献精神，要做到使博物馆成为艺术的殿堂，学习的课堂，文化交流的舞台，宣传教育的载体，休闲活动的场所，显然是不可能的。热爱观众，关心观众，理解观众，尊重观众，提高观众综合素养，引导观众奋发向上，帮助观众走向成功，这是我们工作的出发点和归宿。
作为馆长，在人本管理方面还一定要坚持以职员为本，以职员的发展和成功为本。这是本文要重点阐述的一个方面。博物馆工作是神圣的事业，博物馆是收藏、科研、宣教的基地，发挥博物馆这些功能的重任主要由职员来承担。要把博物馆建成一座全市、全省、全国乃至全世界先进的博物馆，就要有一支品德高尚、业务精湛、思想稳定的职员队伍。
馆长要强化人本管理意识，就要把精心打造一支高素质、高水平、高层次的职员队伍看作是自己最主要的工作，最重要的职责。馆长治馆，不能离开必要的物力基础和财力支撑；办好一座博物馆，也不能忽视办馆条件的改善和硬件设施的建设。但是，身为馆长一定要认识到，在所有的博物馆资源中，最最宝贵的是人力资源，在加强硬件建设的同时，切不可放松职员队伍整体水平的提升。有哲人说，大学者，非有大楼之谓，而是有大师之谓也。笔者不由也发此奇想：一个博物馆馆长，在他离任时衡量他的功过，主要不是看他盖了几幢楼，而是看他有没有带出一支特别能战斗的职员队伍。
当然，要带出一支结构合理、业务能力强的职员队伍谈何容易？笔者认为，作为馆长，起码应该做到以下几点：第一要有爱才之心。职员的年龄有大有小，资历有高有低，禀赋不一，性格各异。对于他们，应该多看优点，多看长处。以连云港市博物馆为例，馆里不乏高手能人，他们各有专长，个性鲜明，但都有一个共同的特点，就是热爱博物馆事业，希望在自己的业务领域成为行家里手。博物馆应努力为他们搭设舞台，让其充分施展才华，并在评优晋职上助一臂之力。近几年来，我馆有一批职员被评为高级职称、学科带头人和文化系统优秀知识分子，说明我们在坚持以职员的发展和成功为本方面已经初见成效。第二要有识才之眼。对于职员的培养和使用，馆长应该适才适用，不求全责备。人难免有短处和缺点，作为领导要多看到其优点，对那些优点明显、缺点也突出的职员，应该“任人之长，不强其短”；赤诚相见，让其自己弭过被短；对德才兼备、有一定管理能力的职员，应该知人善任，大胆提拔。第三要有容异之量。职员的思想水平有高低之分，业务能力参差不齐。作为馆长，一方面应该根据其实际水平和能力，把他们放到不同的岗位，使其各得其所。另一方面还应该通过各种激励手段，引导职员努力向上。人皆有进取之心，俗话说：“水激则石鸣，人激则志宏。”这几年来，连云港市博物馆鼓励职员解放思想，转变观念，联系实际，帮助他们总结经验，鼓励他们著书立说，使不少职员在岗位立功的同时自己也卓尔成才。当然，馆长也经常会碰到这样的情况：对博物馆的决策和馆长的决定，职员可能会见仁见智，毁誉不一。对此馆长应该有择善而从、海纳百川的肚量。重大问题的决策，应该是集体决策、开放决策、科学决策。有的时候可以就一个问题，让职员展开议论。馆长应该能听得进不同意见，有“宁听逆耳之言，勿作违心之论”的雅量，能容人之长，超过自己；能容人之异，求同存异；能容人之过，合作共事。若能如此，又何愁职员的潜能不能充分挖掘，积极性不被充分调动呢？
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