首页 -> 2003年第10期
红豆未来２０年的使命
作者：尤 放
次日傍晚采访周，这是我提的第一个问题。他沉思了片刻，一脸平静，“昨天是红豆前一个20周年的成功完结，今天是红豆一个全新的起点。对红豆整个领导层来说，不应该只沉浸在成就和喜悦当中，而必须保持清醒的头脑，走好未来20年的路。要确保企业长久的成功，我感觉任重而道远。”周海江1966年出生，江苏人，毕业于深圳大学经济管理专业，曾任教河海大学，现任红豆集团董事局第一副主席，红豆实业股份有限公司董事长。
父子间的互补效应
记者：无论你父亲当初是否有意培养你做接班人，但他对选择接班人一定是有规划的。你觉得他最看中你什么？
周：也不能说他看中我什么，红豆是通过制度选人，而不是通过人来选人。很多媒体问我，你父亲留给你这么大的家业，你怎么守住这份家业？我并不是很认同外界把我归属于“接班人”这个说法，在血缘上我是属于第二代，实际上，我是和父亲一起创业的。
记者：你和父亲毕竟是两代人，而且起点也不一样，你们最大的不同是什么？
周：我父亲是个创业型的企业家，他敢想敢做。而像我们这些受过高等教育的人，思考问题通常比较系统和理性，在做一件事情之前要考虑完整了才会推出来。从实践来看，这两点要结合起来。我父亲有时候提出哪个项目好要上，我就泼很多冷水，这个泼冷水的过程就是论证的过程。我既要弥补父亲考虑不周到的地方，又不能具体到什么事情都按设计的路子去走。
记者：你怎么突破或超越父辈的模式？
周：最起码，我觉得要完善父辈在制度上的不足，建立起现代企业制度。像红豆这样上规模的企业，必须用制度规范管理。企业文化包括四个层面：精神文化、物质文化、制度文化、行为文化。制度是企业文化的一部分，好的理念和价值观是红豆的精神文化，但必须要形成一系列的制度，只有制度才能保证企业持续发展。作为企业领导人，必须注重制度文化的健全和创新。
记者：你提到创新，那红豆有没有这样的制度？比如说著名的3M公司，他们的创新有制度的保证。他们有一个空的部门，如果公司有谁提出一个新的构想，那么他可以向决策机构申请经费和人力支持，如果决策机构觉得这个构想有潜在的市场机会，那么他们会给这个人一个机会，让他做这个新项目领导，给他一定的经费，将其他部门的一些人员抽调出来支持他。
周：目前还没有这样的制度。我们每年有100万的创新奖，奖励那些在产品创新、营销创新、管理创新等方面提出有效建议的人员，每过一段时间评一次，至于设立一个这样专门的部门我们还没有。
“两条腿”能走多远
记者：你提出红豆销售额要每三年翻一番，这主要依靠什么？
周：主要通过“两条腿走路”：一是以红豆工业城作为载体，不断投入新项目，对现有工厂不断扩大规模；二是收购兼并，一方面扩大企业的规模，另一方面促进红豆的产业链较好地延伸。
记者：红豆是多元化比较明显的集团，涉足服装、机械、橡胶、房地产等产业，在多元化战略上有什么独特之处？
周：红豆实行集团多元化、二级公司系列化、三级公司专业化的原则。红豆下属9家子公司，其中一家为上市公司，85家三级企业及美国纽约、洛杉矶两家分公司。何谓“二级公司系列化”，比如做服装，就形成了一条西服、衬衫、T恤、茄克、童装、皮鞋等多品种、系列化的产业链。何谓“三级公司专业化”，比如一个车间做西裤一年365天就是做西裤，这样使它们集中力量专门研究一个产品。所以说，红豆既是一个多元化的集团，又是最专业化的工厂。
记者：我们参观过红豆14000多平米的西服车间，是亚洲单层面积最大的。你对企业规模化是出于什么考虑？
周：产业的发展要站在国际的角度。红豆规模化的车间的形成实际上是在参与国际竞争，吸纳国际的定单。比如美国、日本的定单，他可以放在印度做也可以放在中国做，如果中国的车间、设备比印度好，定单就跑到中国来了。企业规模化必须建筑在产品规模化基础之上的，而盲目规模化，对一个企业是危险的，比如做几百个产品，没有一个是有竞争力的，那叫乌合之众。去年红豆实现销售额50.6亿元，到2005年，红豆将力争销售收入达105亿元，要拿到10个单项产品的全国冠军，如果有10块金牌的话，说明我们有10个产品在全国是领跑者，整个集团的生命力就比较强了。
记者：去年红豆的增长率是50％，今年还将呈现这样高速增长的趋势吗？
周：今年50％的增长是没有的，应该是在20％—30％之间。红豆的发展是比较稳步的，1991年增长1亿销售，1995年增长10亿的销售，2002年我们销售达到50.6亿，拥有4.2平方公里的工业园。红豆的品牌被评为中国驰名商标和中国名名牌，而且是第一批驰名商标和中国名牌产品。
记者：红豆判断能否投资的依据是什么？
周：一是产品的市场前景如何；二是竞争对手的状况怎么样；三是对自身实力的评估。
知识必定管理企业
记者：从你内心深处来讲，你是更愿意做学术研究还是实战家？
周：我还是比较喜欢做企业，但我在实践中也注重研究。
记者：在你管理企业过程中你觉得理论和实践存在什么差距？
周：首先是在教育上的问题，现阶段我国的教育体制还不太灵活。很多教授大学毕业后留校教书，没有接触过企业，企业究竟是怎么回事他并不清楚，他讲的东西也是空洞而缺乏感性的。我们有个员工，原来是大学讲师，在红豆干了几年回去后，成了学校讲课最好的老师，为什么，他有实战经验。我到美国学习，那些教授都有丰富的实战经验，昨天他是总裁，今天是这里的教授，明天他可能又去当总裁了，也可能今天他是教授，明天他去当部长了，后天不当部长他又去做教授了。学生方面也是一样，中国不少商学院毕业的学生缺乏的就是实战能力。其次，理论和实践本身是有差距的，比如说企业的组织结构，教科书上会教你搞研发部、市场部、人力资源部等等，假如你到一个很小的企业去，你搞了十几个部门，而人员很少，有什么用？教科书是死的，理论必须要和企业发展状况、行业的特点等结合起来，否则会断送一个企业的生命。
记者：办企业以来最有感触的事是什么？
周：一下子说不上来，比较多。（笑）我想最重要的还是能够培养好人才吧。我说过，造多大的房子就需要多大的柱子，办多大的企业就需要多少的人才。我是比较反对招“空降兵”的，中国的制度还不适合。在技术方面短期内可以引进一些人才，但长期的人才队伍要靠企业内部培养，我看重的是员工的忠诚度。家族企业最大的优势是监督成本比较低，但最大的缺陷是，到一定的程度，单靠家族成员的力量是远远不够的，必须引进各方面的人才，如果员工的忠诚度不够，那监督成本是非常高的。
记者：你如何将红豆打造成一个学习型组织？
周：一方面我们构建了一个平台，拥有自己的培训中心，以后将把它建成红豆自己的大学，“企业学校化”并不是办一个学校，而是希望它不仅是红豆的人才后备基地，而且是企业发展智囊的基地，在战略的高度为企业出谋划策。
记者：说到培训，用友倒有一个最低成本的招人方式：学员自己花钱学习，并在用友实习，用友不失时机地从中挑选好的人才留为己用，既可以免去培训、试用成本，还可以择优录用。
周：在招聘新员工时，这倒是很可行。红豆注重培训的目的是“留人”，通过对员工的不断“充电”，开发他的潜质和后劲，让他成为某个专业的专家，然后打造成一支红豆的正规军。(责任编辑：禾 青)