首页 -> 2003年第12期
扬鞭跃马铸辉煌
作者：方剑波 张皓博
采访就从这张地图开始。张总笑着说：“别看是张地图，它可跟我多年了。特别是中国入世后，石油工业融入世界经济的步伐天天都在加快，国际油品市场上的任何风吹草动，都会给国内市场带来一定的反响。我的这个感觉几乎天天都有，搞油的人没有这个思想准备是不行的……。”
张总是位实实在在、胸怀大局的战略家。这位连续两年被评为甘肃优秀企业家的人，带领他的一班人，依靠全体员工，在甘肃分公司的发展史上，留下了一行行坚实而闪光的足迹。1999年以前，甘肃分公司还是亏损1.6亿元的企业，短短三年时间，分公司发生了脱胎换骨的巨变。2002年与1998年相比，固定资产增加10个亿，加油站数量、成品油销量翻了一番，零售量增长329％，零售市场占有率由30％提高到80％，加油站单站零售量增长166％，人均销量增长418％，由重组前累计亏损1.6亿发展到实现利润1.7亿元。三年累计实现利润3.6亿元。2003年1到9月，销售成品油比上年同期增长5.9％；零售成品油增长19.1％；零售率达87.4％；零售市场占有率达83.4％；价格到位率达99％；实现利润1.38亿元，增长31.43％。
在中国石油销售发展史上，镌刻下由甘肃分公司创造的一系列第一：2001年和2002年，在中油销售系统分别创出省内市场占有率、零售率、网点占有率、通过ISO9001质量体系认证、吨油利润率、人均贡献率等多项第一，使这个拥有3000多人，不太大的销售公司，在中油销售强手如林的队伍里，宛若蓦然升起的一颗新星，声名远播。
改革落后的管理体制
三年前，当甘肃销售分公司新一届领导班子刚刚组建的时候，映入张德义眼帘的是一幅破败凄楚的景象：市场占有率仅为全省四分之一，零售量仅为22％，企业连年亏损，加上呆、坏、死帐、潜亏，总共有4亿多元的大窟窿，全省73个县级石油公司，绝大部分连年亏损，发不出工资，职工生活非常困难。
临危受命的张德义没有退缩，在党委书记何能祯及班子其他成员的大力支持下，他一头扎进基层，开展调研。两个月的时间，跋山涉水，风雨兼程，跑了数千公里，足迹踏遍全省73个县级石油公司，与职工进行了广泛的接触，掌握了大量的第一手资料。
一个大胆而切实可行的改革方案出台了。
按照“精简、统一、效能”的原则，改革落后的管理体制。将原73个县级公司建制全部撤销，全省成品油市场由省、地、县三级管理改为省、地两级管理，取消一个600多人的庞大的管理层。所属公司成立成品油配送中心，以二级油库为中心，按有效辐射半径和最佳运输途径，将成品油资源直接配送到各加油站，油品批发销售权集中在所属公司，实现了物流、资金流、信息流有效统一。通过对传统营销体制的改革，企业管理呈现出扁平化模式，大大降低了运行成本，仅此一项就节约8000万元，相当于公司全年利润的一半。县级公司改革开创了全国石油、石化销售企业体制改革的先河，2001年初，张总作为销售企业的唯一代表，在中油股份公司工作会议上作了工作汇报。中国石油股份公司多次前来总结经验，一些兄弟省市的销售公司也到甘肃分公司调研、学习，甘肃公司成为中油销售系统体制改革的先行者。
按照“优胜劣汰，德、能、绩统一”的原则，改革终身制式的用人机制。公司用人，根据扭亏业绩，干部能上能下，工人能进能出，在干部管理上引入竞争机制，实行全员竞聘上岗。按照“效益优先，多劳多得”的原则，改革分配机制。建立新的分配制度，彻底与“大锅饭”、平均主义决裂，改变按人头下拨工资总额，“排排坐、分果果”的不管干好干坏、分配人人有份、工资保持一致的惯例，实行工资总额与销售量、利润率挂钩，对加油站实行吨油工资含量包干。打破企业职工的身份界限，取消原有工资标准，实行吨油含量工资，奖金包干，上不封顶，下不保底。
随着改革的步步深入，各项改革措施的到位落实，广大员工的积极性得到充分发挥，企业起死回生，希望无限。更可喜的是改革使员工树立了新思维方式和适应市场经济的竞争、整体、进取意识。而这些，正如张总所说：是企业快速健康发展，实现新的腾飞的强大动力。
用制度管理人
张总认为，企业管理工作千头万绪，但中心是人。把制度建好、定全、定细，用制度管理人，用条规规范人，使人人生活在组织之中，行动在制度之中，才能做到企业各项管理工作科学化、规范化。几年来，他们一共建立健全70多项管理制度，尤其在人事劳资、经营销售、财务核算、安全保卫等方面，制度配套，细致周到，涵盖了各项工作，消灭了管理制度中的空白和盲点。
制度建设的关键是执行、是落实。张总抓管理，始终突出实抓严管，真正做到令行禁止。对违反规章制度的，他对事不对人，该怎么处理就怎么处理，决不搞那种板子高高举起，又轻轻放下吓唬人、安抚人的做法，不搞说了不算、不下为例。在管理工作中他把重点放在：一是抓经营纪律的落实，价格全省统一，不跨区销售；二是清收欠款，盘活资金，三年清欠1.3亿元；三是强化安全生产，把安全与风险抵押金挂钩，公司发生事故，他和其他领导一起受罚；四是严格财务监督，规范财会行为。所属单位一律不对外担保，经营资金统一由分公司贷款，统一管理使用；五是完善预算管理，实施以零量、吨油费用为主的业绩指标预算管理月度动态考核分析办法，将考核结果与工资总额挂钩，改变了以往“秋后算账”的做法。
在石油销售系统，加油站是主体，是基本的单位，是公司这个肌体中最有活力的“细胞”。只有每个“细胞”都健康，公司才能充满生机。
他们在全公司范围内，推行加油站规范化管理，积极开展“达标创星”和吨油加油站培育活动，不断提高服务水平，以优质的服务赢得市场。为了适应客户的多元化需求，公司大力开展“以人为本”的客户服务工作，把感情融入到服务中。加油站销售必须品种齐全，偏远加油站至少保持二、三个品种，国道和城区站保持四个以上品种。热情周到的服务，深受用户的欢迎。去年对加油站的满意率为95％，综合满意率97％，顾客投诉下降了25％。
企业生产经营活动中最本质、最活跃的因素是人。分公司党委十分注意营造培养人、使用人的良好氛围，在管理中培训，在管理中使用，发挥每个员工的聪明才智。三年来，共选派500多名中层管理干部和业务骨干参加脱产、函授培训。提拔使用交流了100多名年轻干部，增强了干部队伍的整体素质，形成了富有活力的管人用人机制。
创新是发展的动力
张总认为，作为共产党员和国有企业的主要领导，一定要把党的先进性和社会主义制度的优越性落实到发展先进的生产力上，只有这样，才能把握员工的愿望，推动企业的发展，而“发展才是硬道理”，是第一要务。几年来，他们自加压力，负重前进，每年都有新目标，每年都有新进步。去年，在实现重组之初提出了“一年打基础、两年上台阶、三年大发展”的目标后，今年又提出“创建一流销售企业”的口号。
发展离不开市场，企业只有在市场的拼搏中才能得到发展。张德义和他的一班人对此深有体会：必须千方百计拓展市场空间，否则，发展就无从谈起。他们牢固树立“得零售者得市场”的观念，坚持收购与新建并举，打赢了一场没有硝烟的市场争夺战。三年来，分公司一方面抓住国家整顿成品油市场的契机，通过遏制社会批发单位扩散，收购、重组、买断、租用油库等措施，牢牢控制成品油批发权，省内油品批发企业由最多时的400家减少到目前的70家。另一方面，大力发展终端销售网络，加油站比重组时增加了一倍，市场占有率达到了99％，迅速扭转了与社会加油站的力量对比，有的地区成品油市场实现了全线“飘红”的“中国石油”加油站，有力地控制了销售市场。
创新是发展的动力，是企业进步的力量之源。张总和他的一班人坚持以创新推动发展，在发展中不断创新。在经营创新中，实行由省公司统一进货、统一结算、统一价格、统一管理、统一销售的五统一经营模式，对平衡资源，降低费用，开拓市场，产生了显著的效果。他们广泛开展市场调研、评价，及时调整销售策略，直接把油品送到农村、工厂、重点工程建设现场和社会加油站，争取销售主动权，扩大了市场占有份额。充分发挥购销存信息系统作用，保持合理库存，赶超销售进度，合理防范和规避经营风险，账面库存由年初的12万吨降到6万吨。推动价格到位，大力提高销售质量，制订价格策略，既保市场，又保价格，最大限度占领终端市场。建立以客户为中心，销售、运输、服务一体化的销售模式，改变了现行的成品油经营体制，管理职能更加清晰。实现了集约化经营，扁平化管理和物流、资金流、现金流的最佳流动。
科技是发展的先导，“科学技术是第一生产力”。这是张总坚定不移的信念。他常讲，没有先进科技的突破，就没有市场的主动权。只有科技进步，才能提高核心竞争力。去年，他们投资7000万元，建成了科技含量和自动化程度较高的三座分输油库，投入使用后既方便了周边用户，提高了工作效率，又解决了制约偏远地区工农业生产发展的“瓶颈”问题。分公司加大自动化设施的投资力度，成品油购销存系统在全省广泛使用，加油站设备性能良好，在用设备完好率达98％以上。首批IC加油卡在兰州公司27座加油站运行的基础上，公司的688座加油站被列入IC卡管理系统实施改造计划。自主开发的加油站地理信息系统，加强了数据的互用性和共享性。一系列先进技术的运用，为企业由粗放型管理逐步迈向数字化管理轨道奠定了基础，为企业实现新的发展和腾飞注入了新的活力。
三年来，甘肃销售分公司新一届领导班子，在张总的带领下，与时俱进，开拓进取，走过一条崎岖路，赢来一片艳阳天。公司走上了一条良性发展的康庄大道。任职三年，张德义大部分时间在基层。全省销售单位极为分散，他出去一趟至少要一个月。省内所有的加油站，有的去了三四趟，最多的去了十趟。他患有严重的胰腺炎，发作起来疼得很历害，而他强忍着病痛，常年在基层奔波。收购加油站，他一马当先，雷厉风行，创造了20天收购200多座的纪录；执行规章制度，他从不手软，铁面无私。他用自己无私无畏、一身正气、立党为公的人格魅力，为企业、为员工树起一面优秀共产党员企业家的鲜红旗帜。
在即将结束采访时，张总的一番告别语，令人深为感动。他讲，国家花那么多钱，建设这么大的石油销售单位，我们有责任、有义务把它做强、做大、做优，去回报国家、回报社会、回报民众。我们没有任何理由去沾沾自喜，去评功摆好，去高枕无忧。因为，还有许许多多的矛盾、困难和问题，需要我们去解决、去克服、去战胜。要知道，一个没有忧患意识的企业，注定是走向没落的企业；一个没有艰苦创业精神做支撑的企业，注定是难以持久兴旺的企业。正是在这种精神的鼓舞下，甘肃销售分公司的全体员工，高举企业“团结、求真、务实、拼搏”的大旗，用自己的聪明才智和辛勤汗水，用自己的无私奉献，在新的征程上必将铸造新的辉煌。