首页 -> 2006年第2期
立白的“渠道升级”管理
作者：佚名
1994年，立白集团成立，2002年，洗衣粉销量位居全国第三，综合洗涤类的销售额16个亿仅次于雕牌而位居第二。这个地处华南的民营企业，以什么在洗衣粉行业热火朝天的争夺战中突出重围呢？答案——渠道升级管理。
起步：专销商模式铸就市场根基
立白的成功很大程度上得益于专销商，华南市场的超级稳固其实也源于立白专销商的倾力推销。立白成立之初，作为一个毫无知名度的产品，要找到经销商的难度可想而知，广告、价格、铺底、人员、费用，林林总总都是立白不得不面临的问题。
在这种情况下，立白打破常规，在一些重要的流通城市和区域市场设立专销商。这些专销商多为企业高层的亲戚朋友，只经营立白产品，这种忠诚就不是一般经销商可以比拟的。立白将产品供价放到最低，政策全部下放，以利益驱动，调动他们的积极性和创造力，并统一价格，实行多种市场模式操作。由于齐心协力的推销，目标一致，利益一致，立白产品得以在高价位迅速、顺利的进入流通渠道。虽然这是一种非常明显的东方家族企业模式，但对于当时的立白来说，又有什么办法能更好的解决陈凯旋的困难呢?面对利益的诱惑，哪一个普通的经销商能把市场按立白的思路做下去，而且市场做的这么透彻和牢固呢?正因为华南地区是由这些与陈凯旋有着千丝万缕联系的经销商操作，贯彻立白的各种策略非常到位，立白才会有今天的局面。一直到现在，两广的销量仍占其全国总销量的一半左右，领导地位的确立当之无愧归功于这些专销商的功劳。
这些专销商不仅将市场做的深入，而且在立白的营销架构中起到了中流砥柱的作用。和一般的经销商不同，他们对于立白的政策照单全收，在初期执行的更是毫无偏差，就像一个完全服从命令的士兵一样。这样的土兵在正确的指挥下怎能不打胜仗?此外，吃苦耐劳也是他们将立白市场做透的重要原因。由于所有人都是把经销立白当作安家立命的唯一途径，命运都是寄托在一根绳上，谁都希望立白能做大做强，所以对每一级市场的操作都力求尽心尽力，自然立白产品的渗透力很强。
在这样的特定历史时期，特定市场操作模式下，当时立白的市场管理基本是建立在信任、利益保护的基础上，无论城市、农村，无论大小客户，都靠一种模式来维护。而这一模式也一直有效的支撑着市场的发展和品牌的成长。
升级1：拉住中小经销商，把市场做透
公司的超速发展暴露了专销商的不足，专销商的覆盖速度已无法跟上品牌的发展速度。而这一问题的解决不仅基本上形成了立白目前市场开拓管理的模式，即B类市场(后成长中市场)的开发模式，也使立白完成了一个家族企业向现代企业的转变。
华南之外的地区，立白的操作也是以专销商来吸引经销商。比如要进入一个新省份，立白会选择两到三个有影响力的地级市作为突破，由专销商在这些区域开始操作，一旦市场有了进展，自然吸引其他地区一些经销商的注意。加上立白在卫视台有广告支持，很多经销商纷纷想与立白合作。但经销商经过了解，才发现立白的政策并不优厚，不仅地方广告支持不多，销售支持上也不怎么优惠，于是大户纷纷失去和立白合作的兴趣，这就给那些中小客户创造了机会。
实际上，立白的策略就是进入一个市场，做透一个市场。广东的例子就是立白最希冀在其他地区能够重现的，而要达到这一目的，大户显然是不会配合立白的。他们手中已有一些响当当的品牌，多一个少一个对这些大户很无所谓，重要的就是能够要到什么好政策赚钱，市场操作无非和手中现有品牌的渠道操作一样，这无疑需要立白前期有大的投入。
作为民营企业，公司在融资上显然要逊色于国有企业，发展所需的资金要靠自己一点点的积累，因此稳健和谨慎是立白经营的主要思想。何况在销售上，立白也希望能够找到志同道合的伙伴。而中小经销商就满足了立白的要求。
这些中小经销商手里没有响当当的品牌，只是二、三级市场的分销商，如果能够傍上像立白这样的大企业，一方面可以扩大自己的知名度，寻找与更多厂商合作的机会，还可以借销售立白壮大实力，更重要的是他们的角色由分销商变成了地区经销商，掌握了一级渠道的利润源泉。
对于经销商来讲，一个响亮品牌的作用是什么呢?是利润、是销量、是形象。所以尽管经销立白的条件比较苛刻，但机不可失。立白就这样实现自己向下延伸渠道的目的。当然，立白许诺每个经销商的利润是非常丰厚的，前提就是经销商要拼命扩大立白的销量和市场份额，由于返利年底才能兑现，在实际操作中，即使经销商由于种种原因不想做下去，也会因为怕损失更大而继续拼命。自然，经销商拼命推，立白投入也不大，最后双方都得了好处，等市场有了起色，立白的广告、促销也随之而来，市场就这样慢慢发展起来。
四川模式可看作是立白推广这一模式的经典范本。在四川，立白的经销商全部以县为单位设立，全省有100多个经销商，这些经销商按月销量分成三个层次，其中一个月销量一车的有三分之一，两车的三分之一，三车的三分之一，如此一来，一个四川省，立白一年的销售额就可以达到一个多亿。把经销商细分到县级的最大好处在于省去了企业做深度分销的巨大压力。由于每个经销商销售范围很窄，为完成销量，就必须把每个有限的销区做深做透，自然铺货率相当的高。
给经销商返以异常丰厚的利润，并施之以情感营销，与经销商建立长期的合作关系，使他们感到不与立白合作是重大的损失，这就是立白选择经销商与控制经销商的利器。每到年底，立白会邀请代理商前往广州，并在广州逗留几日，所有费用由立白承担。这些经销商来到广州受到热情款待，自然对立白情有独终。
升级2：商会制度力克冲、窜贷弊端
新模式虽然可以将市场做的透彻，但区域小就容易产生冲、窜货现象。立白之所以敢这么做，很大程度上得益于“商会制度”有效的控制了冲、窜货运一隐形炸弹的出现。
商会策略是多年来稳定价格体系的有力保证。与国内的行业商会、区域商会不同，立白的商会是陈凯旋在日本考查时发现的一个经销商利益共同体。立白以省区为单位，以该省区重要经销商为主体，设立立白经销商商会，负责立白在该市场运作政策的制定和销售信息的反馈。该商会通过民主选举产生会长，秘书长由区域经理担任，定期或不定期召开会议，提出对厂家销售政策的建议和意见，同时，厂家对目前销售形势进行分析，对下一步厂家的销售策略进行传达，使得厂商一致。这样一来，由于商会家庭的存在，经销商之间互换产品销售，形成利益共同体，在情感上冲、窜货的主观基础就不存在了。在商会上，还会对出现冲、窜货的经销商进行经济上的处罚，严重的会取消经销权，在部分省区还设立了商会基金，以利处罚和奖励。
制度上，公司对冲、窜货也有严格规定。在经销商合同中，公司对冲、窜货的定义是无论主动与否，只要是A区产品流入B区，就是冲、窜货，公司会根据不同情况有不同的处理规定，对冲、窜货数量、次数与处罚有明确的量化规定。还有就是内外兼修，立白的业务员和区域经理都要对冲、窜货的发生有连带责任，在月度、年度考核中，区域冲，窜货情况占考核打分的比例很高。以河北为例，市场开发初期的五个经销商，后期因为冲、窜货问题，现在只剩一个。河北还建立了冲、窜货业务人员处罚基金，对无视冲、窜货的业务人员进行经济处罚。
升级3：开发终端，稳扎稳打的攻坚战
抓住渠道就是抓住终端。在这一思想指导下，立白也积极对终端进行开发。在一些重要的中心城市，立白会联合经销商选择几家有影响但门槛相对较低的卖场先期进行开发，厂商按比例各承担一部分费用，这样既降低了费用又增强了经销商的责任感，一旦进入卖场，立白会实行非常详细的终端量化管理，用强力的促销形成畅销局面，吸引其他卖场主动与立白联系，如此就取得谈判的主动权，降低了终端费用。同时，立白对终端并不是进一个算一个，而是进行严格的考核，力求进一个成一个，位置、品类、定价等都有严格的量化要求，促销效果严格评估，竟品信息完全并及时反馈，用最少的费用完成最大销量，达到最有效的结果。在这样的管理下，立白的大型终端销售很多都是投入与产出极其合理、高效。
大河有水小河满，小河无水大河干。就中小企业而言，抓住经销商就抓住了市场，管理好经销商就管理好了市场，因此经销商的开发、扶持和管理就成了营销工作的重中之重和企业成败的关键。