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樱花的进入期渠道经营“三步曲”
作者：佚名
樱花卫厨(中国)有限公司(地址：215300江苏省昆山市青阳南路1号，电话：0512-57707060，联系人：企划本部总监水梓，上海分公司：上海市吴中路1128号，电话：021—64851702)是一家专业从事厨卫电器生产和销售的台资企业，是“江苏名牌产品”，主要产品为燃气热水器、油烟机、灶具等。现已在全国建立了44家直营分公司和700多家樱花服务中心，2003年樱花提出向整体厨房领域发力，即在江浙沪建立3家分公司和15家整体厨房专卖店，在华东市场成熟后，大举进入华南市场，目前上海的分公司已经首先成立了，但是，上海分公司成立之前，上海市场是如何经营和开拓的呢?
提升知名度：从“画地为牢”到“广泛撒网”
对上海市场而言，樱花仅仅是一个不太知名的外来品牌，上海的本地品牌和浙江一些传统品牌始终占据着市场优势。前任的上海分公司在进行网点的开发时，为了避免渠道的冲突详细规划了各区域的网点数量，网点的性质组合，甚至网点间的最小距离；对于网点的基本条件也做了规定，希望能与最好的网点有长期的合作关系。这种方式表面上看保护了渠道成员的利益也为公司选择到了销售实力强并与公司有共识的经销网点，但由于当时樱花品牌在上海的低知名度，消费者主动问津的很少，而那些商场也就能卖多少算多少了。所以整体销量并不佳，时间一长，商场的怨言就出来了，纷纷要求公司给予更多的广告支持或价格折扣。
其实对一个具有实力和自信的公司而言，在市场进入初期的关键是尽快取得市场销量从而提升品牌的知名度与影响力，而不是对渠道和网点进行“画地为牢“式的有序管理。认识到这一点之后，接下来的工作就简单多了。对所有业务人员的考核除了销量额之外，将网点开发数量作为重要的考核指标。不管客户是哪种性质和处在哪个区域，只要能销售樱花公司产品的都可以成为销售网点。于是业务人员纷纷各显神通，短短几个月时间与公司签约并进行实际交易的网点客户几乎翻了一翻。(在当时的情况下，能有机会销售外资企业的厨卫电器产品是许多商场与个体户一个不错的选择。)
网点数量的快速成长带来了销售量的成倍增加，而由于网点的密集性与公司刻意造成的市场的无序状态，渠道间开始产生冲突，零售价格战也开始越演越烈，价格战的硝烟又吸引了更多消费者的购买。加上随处可见的终端形象与由于销量增加后广告投入的加大，樱花品牌快速崛起成了上海市场的知名品牌。在消费者心目中甚至成了厨卫电器的首选品牌之一。
网络布局重组：精简+利益+规范
对这场渠道战早就成竹在胸的樱花高层显然已经做好了足够的准备，当价格战打到在有些终端每台只赚10元左右，终端网点销售的积极性开始下降并且一些重点商场找到上海分公司要求公司立即进行市场整顿否则就停止合作的时候，樱花开始了声势浩大的渠道盘整行动。
早在网点开拓的时候，上海分公司就开始进行各终端资源情况的调查与分级了，而经过销售高峰价格战的洗礼，对各终端网点和特殊渠道的经营能力与背景情况更是有了一清二楚的了解。实际上第二年的渠道和网点的数量与布局已经有了草稿，而这种分布是确保可以满足渠道成员对市场管控的要求却又使业绩不致出现明显下滑的数量与分布。
公司适时的召开了“上海区域经销商暨新产品上市推广会”，会议邀请了事先已进行了洽谈的目标客户。在会上，公司宣布了新的一年确保经销商的利益并重振其信心的上海市场经营计划，主要内容包含精简渠道网点、统一价格、严禁串货和价格管控的相关措施，并重申一旦谁违反价格规定将给予严厉的处罚直至取消其经销资格。会上新推出的十几款功能和造型升级的产品让经销商满怀信心，毕竟上海的消费者需要樱花产品，而新产品的利润和政策保障措施更使经销商如吃了定心丸一样。
接下来的行动就按照原先预定的计划进行了，对一些小网点或不能满足公司要求的网点停止了供货，对原先价格已乱的机型进行了集中处理。一些没能与公司合作而怀有成见的客户也进行了耐心的说服和安抚工作并对库存的完好产品退回转至其他区域销售。而在市场规范过程中，对恶意降低零售价的客户毫不留情的进行了处罚。经过一段时间的渠道盘整与市场整顿，樱花的渠道和网点又重新焕发了生机。除了在市场整顿初期的销量稍有下降外，当整顿基本完成时，整体销量已重新开始回到以前的水平并继续在稳定的增长。
网络布局优化：产品区隔十精耕细作
一个富有野心和抱负的公司决不会满足于永远处在市场占有率第二、三名的地位，然而从第二、三名向市场领导者地位的转化绝不是一蹴而就的过程，也不可能通过“出其不意”的奇招而达成这样的目的，而需要科学的分析与决策，踏踏实实打好自己的基础。
销量的提升来自于单店的营业力与网点的数量，市场占有率第一的品牌也是网点数量与单店营业能力最佳的品牌。对于单店的营业力的提升，樱花除了加强产品的横向延伸相继开发出了消毒柜、水槽等厨房产品以丰富产品线外，对终端的形象、管理、促销员的培训等也进行了优化，使得单店的销售额有了进一步的提高。而对于大部分品牌担心的易引起渠道冲突的密集性网点数量开拓这一途径，樱花采取了“区隔+精耕”的方法加以化解：
首先，以多产品型号来区隔易于引起价格竞争的网点。如对于国美、永乐、苏宁这样的家电连锁通路采取普通机型加特供通路型号的方式，以避免由于各自间的促销活动采取的价格折扣对其他网点的产品产生直接的影响和压力。对于工程等一次性价格折扣大的渠道为避免对零售渠道的伤害也采取了特供型号的方式。虽然这种方式需要很多的产品型号，但其实很多产品仅仅是外观和颜色改变而已，其内脏部分并没有差异，故不需要太多的额外产品开发投入，只是增加了产品型号管理的难度而已。
其次，对其他各类零售终端采取严加管控的方法，除了不允许私自降价销售外，针对一些在市场竞争中将被淘汰出局或销量不大却影响附近网点销售积极性于与实际销量的网点进行了清理。比如，一旦发现其销量有大起大落的迹象时，及时进行原因调查，是正常的零售经营、清仓处理还是批发甩货以获取额外利润，如果是清仓处理则由公司帮助处理，而如果是后一种的“批发大户”则予以坚决取缔。
另外，随着渠道商的越来越强势，公司也及时进行了政策调整，例如渠道成员在进行全场系列产品促销等活动时鼓励对自己的产品采取赠品、返现金购物卷、提供额外的特殊服务等方式而不是直接采用价格折扣的方式。
由于战略方向的正确和成功的“三步曲”，樱花卫厨(中国)有限公司通过一系列的运作，其油烟机、热水器、灶具三机产品的综合市场占有率在上海市场遥遥领先。
【点评】樱花卫厨开拓上海市场，实际上是应用了“渠道冲突”，而且很成功，但“渠道冲突”往往很危险，是每个企业都极力避免的，因为渠道冲突一旦失控，会造成渠道间互相串货、价格一降再降，最后经销商无利可图而纷纷要求厂家调低供应价格或干脆拒绝销售。而厂家一旦调价渠道则又会陷入新一轮的价格大战之中，最后市场混乱而一蹶不振。
案例并不对传统的渠道冲突进行论述而只对品牌在市场进入初期策略性的采取“渠道冲突”的方式以快速启动市场，当品牌的影响力一旦达到火候时再进行渠道盘整，并对市场严加管控以求精耕细作进而成为区域市场领导品牌的一种经营模式加以阐述，以给企业界提供可鉴之处。
但应该注意，这种在市场进入期利用“渠道冲突”运作，仅仅是企业运作市场的一种阶段性手段，并不是任何企业都适用。要有一定的条件：该行业处于市场启动或快速成长期、企业具有一定的实力与驾驭市场的足够能力、渠道处于不断变革尚未固化的时期。这点应引起企业经营者们的注意。