首页 -> 2006年第2期
突破企业增长的“天花板”
作者：杨俊锋
许多管理者把企业分为成熟产业和增长型产业，被认定为“成熟产业”的企业管理者往往对企业未来的业绩增长感到压力重重，而那些不幸落到所谓夕阳产业的人，则会选择榨干行业中的最后一分利润。企业真的已经碰到了增长的天花板了吗?换一种思维，便是海阔天空。
“我们所有的产业已经是‘成熟产业’，没有多少增长空间了。”许多管理者抱有这样的看法，他们把产业分为成熟产业和增长型产业，或有吸引力产业和没有吸引力产业。
失去动力的管理者会选择接受“成熟产业”这个事实，他们对自己说：“我们已经占有35％(甚至更多)的市场份额了，还能怎么努力?”那些不幸地落到所谓夕阳产业的人，则会选择榨干行业中的最后一分利润。
那些依然野心勃勃的管理者会四处寻找更好的机会，通过多元化进入更有吸引力的行业，通过并购来进一步垄断市场，他们也可能采取进一步改善管理、降低成本等举措。但是，即便他们能成功，也会是短暂的和偶然的，他们的视野被错误的观念所遮蔽，无法真正发现机遇，然而，实际上所有的行业都是增长型行业。
什么是我们的“水”?
“根本没有成熟产业这回事!”《执行》作者之一拉里‘博西迪这样说。提出蓝海战略的欧洲商学院教授金昌为则认为不存在什么有吸引力产业和没有吸引力产业之分，产业结构和市场边界只存在于管理者的头脑中，不应该让现有市场边界限制他们的思维。让我们来看看郭思达在1980年代逆转处于“成熟产业”中的可口可乐的故事，这个逆转过程自然有很多卓越的执行和行动，但最关键的是一个“观念革新”。
郭思达刚接手可口可乐时，它看起来无疑处在一个不可避免的成熟产业之中：以35％的市场份额控制着软饮料市场。可口可乐的员工很有才干，对争夺更多市场份额的目标非常坚定，拼尽全力。它与百事可乐艰苦地争夺每一个百分点的市场份额，不过并不成功。他们甚至有些悲观，他们相信这句话：在顶峰上唯一可能的路径就是往下。
面对这一切，郭思达在高层主管会议上抛出这样一些问题。“世界上44亿人口每人每天消耗的液体饮料平均是多少?”答案是：“64盎司。”“那么，每人每天消费的可口可乐又是多少呢?”“不足2盎司。”于是，郭思达问，“在人们的肚子里，我们的市场份额是多少?”这样，他们关注的核心问题不再是可口可乐在美国可乐市场的占有率，也不再是在全球软饮料市场的占有率，而变成了在世界上每个人要消费的液体饮料市场的占有率，结果是，可口可乐的市场份额少到可以忽略不计。
“郭思达引导可口可乐的主管们看到：他们的敌人不是百事可乐，而是咖啡、是牛奶、是茶、是水。”管理学者、《执行》作者之一拉姆·查兰这样分析说：“郭思达把可口可乐的市场重新定位了，而这一市场的巨大空间远远超出任何人的想象。”可口可乐被无可限量的前景唤醒。
对于那些自认为处在成熟产业中的企业来说，他们需要问这样的问题：“什么是我们的‘水’?”
重新点燃激情
拉姆·查兰认为郭思达改变了公司员工的心理状态，让他们认识到，他们的公司不是一条困在小池塘里的大鱼，而是一条游曳在巨大池塘里的小鱼。这样，员工的视野被大大拓宽了，他们重获巨大的动力，因为不再是为了市场份额在艰难奋斗，而是身处一个机会空前的庞大市场。
这种激动人心的未来、发展的机会和可能性对企业至关重要，因为，如果看不到空间，企业里最优秀的员工就会离开，他们会去寻找新的机会。因此，企业领导者需要能突破成见的藩篱，拥有展望未来局面的想象力和创造力，并且需要能够像郭思达那样以最清晰明了的方式传播出去。
杰克·韦尔奇在通用电气推行的要求公司各个业务都必须在行业中绝对领先的“数一数二”战略在企业界广为人知，他把那些达不到这个标准的业务全部出售剥离出去。韦尔奇接下来做的事情与“数一数二”战略同等重要却经常被忽略——韦尔奇要求各个业务单位的总裁重新定义他们的市场，定义的原则是“在那个市场中，你的市场份额不超过10％”。
这种持续增长的信念能焕发人们的创造力、活力和能量。拉姆·查兰用“扩大你的池塘”这个比喻来把这种追求持续增长的信念形象化。另外，要让观念发挥作用，我们必须使它易于传播。
有了这种持续增长的信念之后，人们才可以去学习韦尔奇和GE的主管们如何重新定义市场、把市场扩大“10倍”。
站在顾客的视角
郭思达在可口可乐做的其实是简单地让人们看到一个更广阔的市场存在，这已经足以让他彻底扭转公司的局面。而福特公司和耐克的故事可以从两个方面让我们了解如何具体地拓展市场空间。
在很多人看来，汽车公司就是制造和销售汽车。那么，福特、通用汽车、丰田等公司就会在这个产能过剩的市场中激烈竞争，降低成本、开发更先进的产品、建立更多的子品牌等等。另外，由于全球汽车市场通常几年就有一个周期性波动，汽车公司的业绩往往会产生巨幅的波动，尽管消费者在持续地买车、用车，但公司业绩经常有几年很好，接下来几年亏损严重，这常被视为行业不可撼动的天然规律。
福特汽车的主管们受到郭思达故事的影响，开始试图突破对行业通常的看法，结果他们发现：在一辆汽车的使用寿命周期内，消费者对汽车的主要消费包括购车费用、维护费用和修理费用。在购买汽车之后，消费者在维护、修理服务上的花费通常和购买费相当。在汽车销售出去之后，消费者维护汽车、修理汽车还会涉及到汽车公司，但这些需求往往并没有被利用来为汽车公司的利润作出贡献。并且，对汽车公司来说，与汽车制造相比，这些售后服务的利润水平高、资金占用量小，并且受周期性变化的影响也小。
因此，福特公司把自己的市场从“单纯的汽车制造市场”扩大到“汽车所有者在汽车使用期内所有的相关需要的市场”。
福特的转变发生在1990年代末，当时郭士纳已经通过向服务转型重振IBM，对IBM所处的行业来说，服务所产生的费用则可能是最初购买费用的10倍。这种向服务的转变也可以理解为，企业把眼光从自身转移开，去关心消费者需要什么，这通常意味着看到一个比原来更大的市场。
细分你的市场
耐克则是通过把市场进一步细分而得到一个扩大的市场空间。耐克率先将气垫技术应用到篮球鞋，加上飞人乔丹的代言，它在篮球鞋这个从运动鞋中细分出来的市场取得了巨大的成功。但热潮没有持续几年就降温了。耐克创始人奈特当时这样自问“乔丹气垫篮球鞋占有70％篮球鞋市场份额吗?或者它占有25％的市场份额?”
耐克所做的是进一步细分市场，它根据篮球运动的不同风格，再推出两种细分的篮球鞋：一种是力量型的，是以NBA球员巴克利为代表的强劲运动风格，另一种是轻灵型，是以乔丹队友皮蓬为代表的快速、自如的运动风格。耐克拥有了三种不同的篮球鞋，不同的子品牌，不同的代言人，并且都开发了配套的球衣产品。结果是，耐克拥有了篮球鞋市场占有率第一、第二和第四的品牌。
耐克的成功经验就是细分。它从运动鞋细分到篮球鞋，在篮球鞋上进一步细分。它开发出名为“挑战网球场”的网球鞋，又进一步根据运动风格细分。在健身鞋上，它也细分出多种产品。
市场细分能够更好地满足那些挑剔的顾客，能够吸引他们购买更多的产品，有时还能吸引本来不购买的“非顾客”。现在，消费者基本需求已经能被大规模生产满足，他们的要求正变得更高，细分市场恰好能应对这种变化。
耐克的故事也同样是看到更大市场的故事，耐克首席战略家迈克 帕克曾经这样说：“我们处在运动产业中，而不是运动鞋产业。”
重新定义行业以寻找增长机会听起来很简单，也并非刚出现的全新观点，但在很多企业都试图寻找“更好的行业”的现在，它绝对值得反复思考。以“营销近视症”理论闻名的管理大师里维特在几十年前就写过这样一段话，现在依然有效：“根本就没有增长的行业这回事，只有为创造增长机会和利用增长机会而组织起来并运营下去的公司。”