首页 -> 2006年第5期
“反恐”战术四：竞争生态平衡
作者：佚名
恐惧起因：
商场如战场，作为创业者时时刻刻要面对竞争。人家的企业已经树立了品牌、确立了市场、拥有了价格优势……我一个小小的企业，资金量比不上、技术超不过，怎么与人家竞争?创业必然要遭遇竞争对手，这是谁都躲不过去的。经《科学投资》调查发现，面对竞争对手采取不同的方法，其结果也大不一样。小企业没有几家不怵竞争对手的。
竞争恐惧的典型表现
2003年，董建伟在陕西的一所大学社区开了一家书店，开业一年多后，由于他诚信经营，薄利多销，并且与校方联合举办了一系列读书活动，使书店的生意越来越红火。
在董建伟开书店之前，这个大学社区已经有3家书店，但由于他经营有道，其它3家书店便受到了冲击，后来，这3家书店的营业额加起来还不如他一家高。他成了这个社区的“书店老大”。此时董建伟觉得自己真正成为“老大”的机会来了，他想垄断这个大学社区的图书市场。于是他开始采取“进价销售”、“赔本甩卖”等竞争性动作，很快就把另3家书店挤垮了。
可是让人奇怪的是，另3家书店关门后，董建伟的生意非但没有更加红火，反而逐渐冷清了下来。
原来经过一番低价竞争后，这个大学的学生们觉得董建伟的书店利润丰厚，以往学生们可以通过与另3家进行价格比较后，选择董建伟书店中的图书。低价打拼后，学生们没有了比较，反而开始觉得董建伟的书价高，所以开始自己跑到图书批发市场去“货比三家”。
而没过多久，不少人看到偌大的一个社区只有董建伟一家书店，结果淘金者蜂拥而至，终于一家实力更雄厚的书店很快压过了董建伟的势头，并抢占走了大部分的客源。
此时，董建伟才意识到，其实商界和动物世界一样，适当有一些“天敌对手”会更加有助于经营。
“反恐”战术
创业中你不可能把所有的钱都赚到手，所以也不要总想挤垮对手，只要在经商上胜其一筹，适当有几个对手、保持经商的“生态平衡”，反而会有助于你的经营——总想把对手致于死地，很可能会鱼死网破，两败俱伤，学会培养对手，让对手赚小钱，你赚大钱，才是创业和经营的最高境界。
“反恐"实战技巧一 知己知彼方能百战不殆
俗话说：同行没同利。初涉商场的经营者，当自己打算从事一个项目之前，最好能够事先调查其同行的情况，这是日后掌握时机取得成功的关键之一。了解同行，就可以得到市场上各种信息，熟悉同行的盈亏，看到自己经营的前途如何，如果对待很近的同行，都不闻不问，带着“卖石灰的见不得卖面的”经商作风，到头来吃亏的还是自己。
创业企业在经商前了解同行，往往可以青出于蓝而胜于蓝，取得事半功倍的效果。当然，了解同行也不那么容易。一是了解同行是一项艰苦细致的调查工作，不下苦功是达不到目的的；二是它多多少少带点“间谍”侦察同行底细的味道，一旦引起同行的注意，非但达不到预期目的，反而可能被对手群起而攻击之。
丛蓉的软件公司刚刚开始的那段时间，每天只顾忙着做程序开发。后来，产品出来了，可是怎么推向市场，怎么定价都不明确。而丛蓉是做技术出身的，虽然以前在其他的软件公司做过，却没有真正面对过客户。没办法，她只能向那些已经有些规模的同行学一学。于是丛蓉就设计了一个虚拟的客户公司背景资料，先以电话询价的方式来学习他们的推销手段以及市场定价。
由于丛蓉精通软件技术，很担心一开口就会被对方识破，所以她干脆让文书打电话去询价，在询价的过程中，很明显可以看出同行对于客户电话询价都有比较强的戒备心理，但是也有的市场人员非常急于推销自己的产品，对这方面的戒备就会少一些，所以在打了3天的电话之后，丛蓉就接到了十几份报价单。这次“询价”让丛蓉了解到，同行们都把软件的模块拆出来分别报价。她分析了一下其中的好处，这样做显得模块种类比较多，产品比较丰富(显得公司技术专业)；同时也给顾客一种感觉，他们有充分的自主权对模块进行组合。更重要的，这样做每个模块的定价都不会很高，顾客接受起来比较容易。
除了了解价格外，丛蓉还需要充分了解同行怎样对客户进行面对面的推销和演示，这显然很有难度。不过“不入虎穴焉得虎子”，所以丛蓉决定亲自上阵，到供货商的公司去看演示。由于对竞争对手的营销有了比较深入的了解，也使得丛蓉自己拓展市场有了非常显著的针对性。
当然，对于一个初涉商场的创业者来说，了解同行也许是比较容易的。因为了解同行的过程可以伴随着开业前的市场调查一起搞，而现在的社会市场调查有多种渠道，又可多方位地进行。人们都懂得知彼知己，方能百战百胜的道理，了解同行就在于取得这种效果。创业者了解同行可以从以下方面着手：认清同行，知道竞争的对手是谁；同行生产或销售的所有商品，给自己画出个框框；同行每种产品的价格与特征；同行商品的销售量、市场占有率、成长率；同行商品和品牌的知名度和信誉度等等。如果创业者确实能从上述各方面了解同行，那就能知己知彼了。
俗语道：“同行如冤家”。其实并非如此。
初创的企业，资金少，难题多，稍有不慎，便会蚀本倒闭。故此，生意人要想维持一定的价格和市场占有率，和竞争对手搏杀不是明智之举，反而是联合在一起，在价格、范围等方面达成一定的默契，才能共享其利，共存共荣，皆大欢喜。
生意人应遵循这样一个原则：只要是有利可图的交易，你赚一百，别人赚一千，对于你来讲也是成功的。这个道理其实很简单，如果你不让别人赚一千，你自己连那一百都赚不到。
如果绞尽脑汁相互拼杀，最后只能是两败俱伤。曾有两间门对门的杂货店，店主为了招揽顾客，相互展开了一场压价大战，把自家商店的商品价格一降再降，斗到兴起，最后竟降到低于进货价格。结果自然是双双关门大吉，真正“停战”了。而顾客呢，开始时还挺踊跃的，经再三减价后，反而驻足不前，门庭日渐冷落。原来，连续的降价，反使顾客以为他们的商品是劣质冒牌货!
“反恐”实战技巧二竞争是力量的对抗
公司竞争是公司间基本竞争力量的对比、抗争。公司面临的威胁，或者机会，将主要来自这些力量的对抗过程。
美国著名战略学家波特在其所著的《竞争战略》一书中指出：“一个产业部门的竞争态势取决于五种基本的竞争力量，这五种力量的合力将决定产业最终的利润潜力。”这五种力量分别是：第一，市场的潜在加入者。新加入者会带来新的资源、新的生产能力，其必然会影响公司现有的市场占有率，打破公司间竞争力量的对比。第二，公司(产品)之间的竞争激烈程度。第三，替代品或服务的竞争压力，如鲜花、工艺品替代糕点、糖果等作为礼品，空调替代电扇等。第四，用户或顾客的成交能力。其实质是不同的公司对不同的市场、用户的选择，即市场目标定位。第五，供应者的成交能力。即供应商对厂商所需资源的垄断程度，
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