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二十八


  拉拉不服,反问他:“那测试出来分数很高的,见不见得就聪明呢?”

  朱启东不好公然反对公司用于辅助招聘的测试软件,只得勉强同意道:“大部分情况下,是吧。”

  拉拉追问说:“你这两道题,我解得怎么样?”

  朱启东耸耸肩,不情愿地说:“挺好,完全达到小学二年级的要求。”

  他这一说,大家都看着曲络绎笑,显然没有"完全达到小学二年级要求"的曲络绎丈二和尚摸不着头脑,无辜地问大家:“WHAT(笑啥)?”

  笑过之后,曲络绎宣布正式进入第一项会议内容,他让大家根据事前的分工,介绍一下各自负责跟进的各部门绩效评估三件套的进展,包括:——2006年绩效总结——2007年工作目标设定——2007年个人发展计划大家都反映说,各部门2006年绩效总结和2007年工作目标设定做得比较到位,而2007年个人发展计划则做得比较马虎。

  "个人发展计划"是绩效管理中常见的工具,对HR而言属于常识,曲络绎想借机了解一下杜拉拉的程度,就点名让她来给大家回顾一下公司对"个人发展计划"的要求。

  拉拉对于被点这个名大感意外,有点紧张地站了起来,曲络绎挥挥手说:“坐着说好了。”

  拉拉清了清嗓子说:“DB的'个人发展计划'分为三个部分,一是员工个人的发展'目标',二是员工现状与其目标之间的'差距',三是如何缩小这个差距的'行动计划'。关于个人发展目标,顾名思义,它是员工'个人'的发展目标,是员工个人的意愿,而不是他的年度工作计划或者业绩目标;还有,员工在设定个人目标的时候,应把'个人愿望'和'公司需求'结合起来,就是谈的目标得和公司业务有一定关联性,比如某人喜欢园艺,这很好,可是和公司不相干。”

  拉拉一口气说完这些,坐在她旁边的王宏笑眯眯地对她低声说了句:“记得蛮清楚,内容完整。”尽管"记"和"背"似乎有点脱离不了干系,拉拉听了还是有点高兴。”记得"至少意味着知道游戏规则。她的目光从曲络绎脸上掠过,想观察一下他的反应。

  曲络绎嗯哼了一声,鼓励道:“说得很清楚——个人发展目标有两个特点,一个是个体性,二个是关联性。那么,你所观察到的,目前'个人发展计划'的主要问题在哪里?”

  拉拉挺了挺身子说:“据我观察,从技术角度看,问题主要表现在两个方面,一个是设定目标的时候未体现'个人的发展愿望'——比方说,一个销售代表内心的愿望是'两年内成晋升为小区经理',结果和他的老板谈过以后,设定出来的目标却成了'未来12个月内110%达成销售指标'。”

  朱启东插了一句说:“这成了主管在和员工谈'工作计划',而不是'个人发展目标'了。这样的情况确实挺多。”

  拉拉对朱启东点了一下头,继续说:“另一个问题是行动计划不SMART,没有针对性,或者没有时间性——比如某人英文不够好,计划是通过学习新概念第三册达到六级水平,可什么时候得学完第三册呢?是一年还是五年,没个说法,那说了不还是白说吗?”

  曲络绎对拉拉说:“很好的分享。刚才你强调了技术上的因素,还有其他方面的因素吗?”

  拉拉说:“嗯,我觉得,还牵涉到很多人为的因素,比如,员工自己重视不重视自己的个人发展计划?员工的老板重视不重视?不少人是抱着应付公文的心态在做这件事情,公司非让我做我就只好胡乱做了交差。有的人今年的计划和去年的计划一字不差,甚至还有员工互相抄袭个人发展计划的情况,做老板的不管员工交来什么都闭着眼睛往上签字,这就造成很大浪费。我觉得,要么就别做,要做就要做好,不然岂非自欺欺人?”

  曲络绎连连说:“当然,当然!绩效评估是很重要的管理工具,我们既然做就是一定要做好的。那么,你认为为什么会出现员工本人,甚至他的老板都不重视'个人计划'的现象呢?”

  拉拉总结说:“我觉得关键还是当事人没有认识到'个人发展计划'是一个能帮助他的管理工具,而且这是一柄双刃剑,做不好可能坏事。”

  师其听到这里,举手说:“呃,对不起,打断一下,拉拉说的两点,关于当事人没有认识到'个人发展计划'作为管理工具的作用,我非常赞成,他觉得这东西没用,公司又非让他做,于是他应付了事;至于第二点,'双刃剑'的说法,我很好奇,拉拉你能不能说得具体点?”

  拉拉踌躇了一下,曲络绎见状打了个鼓励的手势说:“我们这是内部会议,直说无妨。”

  拉拉点点头说:“有时候,员工是挺认真地做了个人发展计划,可有的老板,不知道是太忙还是别的什么原因,在和员工讨论其'个人发展计划'的时候敷衍员工,甚至干脆没有和员工讨论他的'个人发展计划'——这会让员工感受很不好。”曲络绎问拉拉 :“你觉得都有哪些原因可能令主管敷衍他的下属?”

  拉拉想了想说:“有时候主管对指出下属自我认知不清醒感到为难——要让对方明白他没搞清楚自己几斤几两,这会令一些主管为难。还有的时候,是因为主管觉得某个员工不重要,没必要在他身上花那么多工夫。最关键的原因,我觉得是主管本身就认为这种谈话没什么意思,没有实际的用途。”

  曲络绎点点头说:“很好。继续。”

  拉拉说:“有人在离职面谈的时候告诉我,他想离开DB的念头,就是在主管敷衍他的时候产生的。他希望进步,但搞不清自己的问题在哪里,没有人告诉他努力的方向对不对,他也不清楚老板认可不认可自己。而老板的态度令他觉得,老板根本不重视他的个人前途,只是把他当成做销售的工具让他卖命!于是,他就有了这样的心态——既然你不在乎我的死活,我又何必被你利用!”

  朱启东听到拉拉最后一句,忍不住说:“哇,这个火药味儿是不是重了点!”

  拉拉认真地说:“我这儿有个真实案例,去年南区出了个小区经理空缺,有个销售代表来应聘,他做销售代表还是OK的,但说到做经理,他永远不合适——可他自己不知道他不是个当官的料,年年个人发展目标都写上要'当经理',他的经理不好意思和他直说,干脆就不谈这个事儿,结果每回一出经理空缺,这哥儿们都要来试一遭,弄得别人也烦他自己也挺受伤,最后干脆卷铺盖走人了,走的时候差不多就是说的这些话——其实,他的老板要是在设定个人目标的时候直接告诉他距离目标的差距,他不就能掂量掂量自己达不达得到那个目标了嘛,也不至于最后两败俱伤。”

  童家明赞成拉拉的观点,他说:“我们很多经理是不太重视运用'个人发展计划'这个工具。有个小区经理老跟我抱怨说他手下有个销售代表能力很强,可是很自私,不愿意帮助别人,仗着自己有些本事还不时顶顶撞撞不服调遣。”

  师其听到这里,不由会心一笑道:“这种下属最令人伤脑筋了,经理反感他的为人,但又确实很需要他。”

  童家明说:“谁说不是呢!我问那个小区经理,这个销售代表想不想发展呀?他说那当然想啦。我说,他要想发展那就好办了,你何不在年初制定个人计划的时候,很认真地告诉他,要想做经理,就得有威望有影响力,不然以后人家都不服他怎么行?通过带能力比较弱的同事,他既能获得带人的经验,又能获得同事们的认可,从而建立个人威望,对他以后的晋升有益——我这一说,你们猜那个小区经理怎么说的?”

  师其捧角似的跟了一句说:“他怎么说的?茅塞顿开吧?”

  "啥茅塞顿开呀!他和我说,“童家明活灵活现地模仿着那个小气经理的口吻道,“'哦哟!每年做个人计划的时候都是忙得要死的季节,那么仔细地谈,一个下属还不起码得花上四十五分钟才能搞定呀!我哪里顾得过来!'"大家听到最后,都被童家明逗笑了。

  曲络绎一直听得很认真,这时候他考拉拉说:“拉拉,你觉得我们从哪里下手改善这些问题好呢?”

  拉拉来劲儿了,她打着手势说:“擒贼先擒王,我觉得首先要让老板们都重视个人发展计划——如果总监都不好好和他的高级经理谈个人发展计划,那他就别指望高级经理好好和一线经理谈个人计划,同样的,一线经理也会不重视这个事情,到了基层员工那里,不就更加走样了嘛。”


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