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老子的“不争之德”和“蓝海战略”
作者：葛荣晋
21世纪初，西方学者提出“蓝海战略”思想，虽说是在对100多年市场竞争研究的基础上提出的，但从哲学高度看，“蓝海战略”只是老子的“不争之德”思想在现代市场竞争中的一次成功运用。老子的“不争之德”思想为现代“蓝海战略”提供了哲学根据。
老子根据他的“反者，道之动”(《老子》四十章)的辩证法思想，在《老子》中极力推崇“不争之德”(《老子》六十八章)。所谓“不争之德”，主要含义有二:
(1)“不争而善胜”。老子认为“天之道，不争而善胜”(《老子》七十三章)。他以水为例，认为“水善利万物而不争”，正因为水“夫唯不争，故无尤(怨咎)”。(《老子》八章)所以，圣人“以其不争，故天下莫能与之争”(《老子》六十六章)。这是说，从自然界的水到社会中的圣人，皆善利万物而不争，是一种“善胜”之“大争”。“不争即大争”，含有深刻的辩证法思想，竞争之妙即在“不竞争”之中。
宋太祖赵匡胤建立北宋王朝后，江南的南唐政权仍与北宋对抗。在南唐政权中，学识渊博､名气最大的人物要首推徐铉。有一次，南唐派他来北宋朝贡，北宋宰相想选派一名“押伴使”(陪同官员)，而竟挑不出理想人物，因为北宋官员都知道徐铉善辩，恐不是他的对手。此时，宋太祖从10名不识字的侍卫兵中不假思索地选了一个。徐铉在这位不识字的“押伴使”面前，词锋锐利，妙语连珠，而他都不置可否。徐铉摸不清这位“押伴使”底细，一个劲儿地与他高谈阔论，而他仍不予回答。几天过去了，徐铉也疲倦了，也就不再说什么了。宋太祖选派侍卫兵当押伴使，是一种以不辩胜雄辩､以“无声胜有声”的竞争艺术。“不争而善胜”，正是老子的“不争之德”的精义所在。
在市场竞争中，要求企业家既要善于“竞争”，又要善于“不竞争”，即根据市场竞争现状，适时地推出“不竞争”的退出战略，乃是一种大智大勇的英雄本色。 从一定意义上说，商场如战场，市场经济是一种竞争经济。竞争在市场中无处不有，无时不有，企业家理应有强烈的竞争意识，并在竞争中不断地扩大自己的市场占有率。但是，依据老子的“不争之德”的辩证思维，面对市场竞争的具体情况，企业家有时也可以采取“不竞争”的退出战略，以取得市场的竞争优势。企业家所实施的“不竞争”的退出战略，主要有两方面含义:一是在市场什么领域“不竞争”，二是在什么时候退出市场竞争。在市场竞争中，有三种情况可以采取“不竞争”的退出战略:
第一，不加入市场卖得正火的产品竞争。聪明的企业家在市场上看见别人卖得正火的产品，从不心动，决不盲目地去抢占“热炕头”，跟在别人后面凑热闹。因为他们清醒地意识到，依据“物极必反”的事物发展规律，市场上卖得最火的产品，是即将退出市场的商品。所以，他们能够自觉地不加入与别人雷同产品的竞争，而总是根据市场需要另辟蹊径，创出独家具有的新产品，以抢占先机，夺取市场，获取更大利润。
日本索尼公司根据“做别人没有做的事，研制与众不同的产品”的经营理念，通过“无为”而进入“不竞争”的“无人地带”，在不断地推陈出新中，扩大自己的市场占有率。全世界第一台手提录音机､四声道音响､单枪彩电､Bata录影机､随身听等，都是由索尼在“无人地带”首先研制出来的。所以当其他品牌相继进入市场时，索尼早已居市场领先地位。“不竞争”的时间维持得越长，则它的市场利润就会越高。
美国宝洁公司根据“快一点抛弃新产品”的竞争战略，限制某种新产品的时间，加快新产品的淘汰进程，在不断的推陈出新中，获取了高额利润。美国宝洁公司每年投入的开发费高达15亿美元，用以加快技术与产品的创新速度，每年它在美国市场产品的更新率高达30%以上，占据同类产品53%的市场份额，远远超出了竞争对手。
四川恩威集团总裁薛永新先生在市场开拓上，总是在“不争之德”上下工夫，深入社会进行调查研究，努力寻找群众新的需求点，设法满足这些尚未被认识的潜在需求，把全部人力､物力､财力，投放在这个“没有竞争”的需求点上。他根据自己在中草药制剂方面的优势，针对群众对治疗皮肤病､妇科杂症和性病的需要，研制､开发出了“洁尔阴”系列产品，受到群众欢迎，为恩威集团创造了巨额利润。
第二，不介入不公平的市场竞争。按照市场游戏规则，市场竞争应在公平原则下进行，但有时也会出现不公平的竞争。所谓不公平竞争，主要是指依仗某种社会政治背景和不正当手段(如商业贿赂､造谣中伤等)，取得市场竞争的优势。这种不公平竞争，不仅是违法的､不道德的行为，而且最终也会搬起石头砸自己的脚。比如巨人集团在推销“巨人吃饭香”这一儿童开胃药时，竟在一份广为散发的册子中，攻击当时最为畅销的“娃哈哈儿童营养液内有激素，造成儿童早熟，产生许多现代儿童病”，使娃哈哈集团1995年减少将近5000万元的销售额，直接经济损失高达670万元。于是，娃哈哈向法院提出起诉，后经庭外调解，巨人集团向“娃哈哈”公开道歉，还向“娃哈哈”赔偿经济损失200万元。“巨人”的这一公开道歉行为，也造成了巨人经济的大滑坡。
第三，不参与恶性的市场竞争。所谓恶性竞争，主要是指耗费巨大而又无利可图的竞争。例如，1998年五一节，VCD行业排行第二的“爱多”贸然在上海､北京，向排行第一的“新科”宣战，大搞“买就送”的促销活动，有时候买一台1000元左右的“爱多”VCD，还要赠送电饭煲､剃须刀､焖烧锅､电风扇等四件产品，价值竟在700元以上。结果，仅半年时间，“爱多”为打败“新科”投入了1.5亿元，几乎消耗到弹尽粮绝的境地。“新科”在这场恶性竞争中虽然损失惨重，但终因综合实力强于“爱多”，反而意外地达到了消耗最强竞争对手的目的。
在市场竞争中，“红桃K”较之“爱多”就要聪明得多，理智得多。正当1994年1000多种保健品在大城市展开你死我活的恶性厮杀时，“红桃K”果断地提出了“不跟他们在这里争”的营销策略，而把销售市场转向地､市､县。而当竞争对手转向地､市､县时，他们又抢先一步地把网络建向对手防守最薄弱的环节——乡､村。这种“不竞争”的退出战略，使“红桃K”的60%多的销售额来自农村市场，从而获取了巨额利润。
山东扳倒井集团1997年在山东酒业界还是一名势单力薄的小企业。当时在山东酒业市场上，孔府家酒和孔府宴酒正在进行激烈的竞争，争得难解难分。在这种情况下，扳倒井集团老总尹在鲁依据他的“回避是为了更好地出击”的经营策略，避开与那些酒业大户硬拼，理性地从狼烟四起的市场中抽出来，努力寻找市场空隙，去攻占酒业竞争不甚激烈的我国西南市场，取得了巨大的成功。
海尔集团张瑞敏讲过这样一个故事:1965年，在他上中学的时侯，有一次到中山公园劳动。发现喂狼的时侯，扔一根骨头，所有的狼都围上来争抢，再扔一根，他们又同时上来抢。如同时扔下五､六根骨头，他们也不会每一只狼分一根，总是抢完了一根再抢另外一根。人毕竟不同于动物，如何做一个聪明的人呢?海尔集团面对无序的､不成熟的国内市场，采取“不争而善胜”的策略，要求海尔人不专注竞争对手的言行而专注和满足于客户的需求，一切行动以客户需求为出发点，获取有价值订单，努力创造同行业无法模仿的核心竞争力。“争”需要竞争对手，而“不争”则是想别人没有想过的问题，做别人没有做过的事情，这就是价值创新。从“小小神童”洗衣机到“快乐王子007”冰箱，再到空调无尘安装､冷柜上下开门等，都是海尔技术创新的印证。所谓“不争”不是和对手争，而是和自己争，和客户争。和自己争，就是要不断地战胜自己;和客户争，就是争得他们的潜在需求。只要做到这一点，竞争对手自然落在后面，市场也就会掌握在自己手中。“不争”决非是无所作为､甘愿落后的消极哲学，而是以“不争”手段泯绝显在市场的形名之争，而获得客户的巨大潜在市场。这是在更高层次上的“大争”，“故天下莫能与之争。”
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