没有领导者的团队
斯泰希·艾黎森
我们离她如此之近。蜷缩在阴暗的雪洞，我们距地球之巅仅3 500英尺之遥--用不了两天时间我们就能登上珠穆朗玛峰嶙峋的北峰。
但我们只是躲在雪洞中，并未继续攀登。现在已是秋末时分，冬日的寒风也已经光顾--没有人知道它会持续多久。我坐在睡袋里，大腿上放着杯热咖啡，暂时忘却了海拔25 500英尺处感到的揪心的生存压力。我可以想象外面肆虐的暴风雪开始逐渐平息下来。我甚至可以让自己相信：当黎明来临时，我们不需要就此返回。但是这一切并不容易。
多年以来，我一直梦想着能在世界之巅留下脚印，现在一切似乎正朝着这一梦想在有条不紊地进行--多年的梦想、数月的计划、数以千计的美元、一些从未谋面的陌生人的资助、七周的攀登，以及我们的声誉。不管别人怎么说，攀登珠穆朗玛峰这件事本身只有两种结果：要么登上顶峰，要么回家解释攀登失败的原因。我们必须登上峰顶，因为我们付出太多已不能放弃。
但是在我内心最深处，尽管不愿意承认，我知道25 500英尺的高度也许已经是我们的极限了。我们登山队由5位女士、10位男士组成，没有请夏尔巴人来帮助我们。我们是作为志同道合的朋友开始攀登之旅的，所以我们并不在意谁做领导，谁做追随者。公司生活中需要等级制度，但登山不需要。我们因共同的目标走到了一起：成为第一批登上世界之巅的美国女性。但是，最终导致我们失败的正是此前从未认真思考过的领导问题。
没有领导者的团队
斯科特·菲舍尔已经获得了攀登珠穆朗玛峰的通行证。作为“山之狂”旅游服务公司的所有人之一，斯科特于1987年获得了中国政府的批文，开始了传说中的征服珠穆朗玛北峰之旅。
在获得通行证后，斯科特就担当起探险队领导者的角色。他根据在策划和实际攀登中表现出的不同能力精心挑选队员组队。斯科特和他的商业伙伴韦斯·克劳斯都是身经百战的向导。同样经验丰富的还有队员伊弗林·李斯、里克·怀亚特、梅丽·鲁尔苓和麦克·格拉博。丽兹·尼克尔拥有一家食品店，因此她担任我们的食品总监。债券交易商贝尔克和本·托兰德（他是户外装备生产商Sierra Designs的营销经理）担任我们的营销总监。我则因为自己的建筑生意成为装配总监。矫形外科医生大卫·布莱克同意为我们提供医疗服务。刚从医学院毕业的米米·斯通将作为我们的后备人员。任何一次探险若没有自己的律师都说不上是完整的，我们队就有三名律师，分别是鲍勃·麦康奈尔、彼得·古德曼和乔治·希温克。所有人和斯科特都是好朋友，这一层关系增加了我们团队的凝聚力。
当我们还在西雅图筹备此次攀登时，我们就已达成共识：赢得赞助的最佳卖点是将第一位美国女性送上地球之巅。当时世界上已有六位妇女登上了珠穆朗玛峰顶峰，但她们都来自美国以外的国家。这个卖点获得了一些公司和美国公众的全力拥护。我们成功地筹集了25万美元，并获得了价值3万英镑的装备和食物。准备工作进展顺利。
在远征的最初阶段，没有任何凶险可言，斯科特显然是我们中的领导者，而且干得非常出色。他根据我们每个人的特长和性格分配各自角色和责任，使每个人专注于自己的任务。我们建立了精细的体系和开放的直线交流机制。斯科特让每个人各司其职。一切都组织得井井有条，斯科特甚至还聘请了一名咨询顾问来辅助我们的团队会议，确保每个人都严格遵守日程安排和时间表。
然而，就在我们离开美国前的最后一次团队会议上，斯科特准备改变团队的规则。“一旦我们开始登山，”他宣布，“我希望我不再是探险队的领导者。在我们去大本营的路上，我仍然担任领导者的角色，但是在山上需要作出决定时，我并不比任何人拥有更多权力。我们都是久经沙场的登山者，因此没人需要被领导。”
在某个角度看，他是正确的。我们中的大多数人都已相识多年，而且一起攀登过好几次了。如果连我们都不能成功，那么谁还可以呢？这个问题经常浮现于我们的脑海。
在最初几个星期里，我们的目标是确定路线、建立中间营地。开始攀登后，我们需要将保护绳用3英尺长的铝制桩和1英尺长的冰螺丝固定在冰雪中。一旦这些保护绳各就其位，我们就可以把自己和升降器一起绑缚在绳索上。它可以使我们又快又安全地上下活动。
大本营是我们的第一个营地。我们从西藏坐卡车，在一个海拔17 000英尺的地方下车，然后将大多数装备搬到珠穆朗玛峰北坡，建立了前进营地。从这里，我们将建立一号、二号、三号和四号营地，每个营地垂直距离约两千英尺。这些营地是我们用来休息和适应环境的中间站。一旦建好一个营地，我们就可以向下一个营地运输食物、燃料和装备了。这种金字塔式的物资储备可以确保我们最终登顶。
大多数探险队都有特定的负重日程安排。探险队队长会和大本营经理一起商议以确保合适的时刻能用上合适的装备。但是我们没有这么正规。我们认为搬运燃料和装置都是心血来潮之举。早晨，任何想攀登的人会早早吃完早餐，然后开始爬山。他所携带的负荷重量和内容完全根据他的观点和心情而定。我们以前都曾经攀过高峰，所以我们都采取顺其自然的态度。每个人都有同样的最终目的，而且我们也都知道怎么做才能实现这一目的。
在这样的精神指引下，当我们还在搬运物资到前进营地之时，斯科特和韦斯却爬到一号营地，并不再返回。虽然知道通往二号营地的路线还未固定好，他们还是向更高的山峰进发了。在北峰的下端，他们在冰里打桩，固定了大约八百英尺的绳索。
而山下的我们并不知道他们遭遇了什么。伊弗林·李斯是来自大梯顿山国家公园艾克桑登山公司的向导，她的经验相当丰富，她建议派人上去瞧瞧。就在我们积极考虑她的建议的时候，宣布不再担任领导的斯科特和他的同伴从一号营地用无线电发来了消息。此时已是黄昏时分。
“我们准备在这里过夜。”斯科特说。
大多数探险攀登都选择缓慢上升，就像推土机一样。随着一英寸一英寸地向前推进，他们不断建立储备和营地，确定路线。但我们不是这样。我们虽知道该怎么做，却并没有那样做。我们自由散漫的计划开始显现它的缺陷。
这仅是我们在山上呆的第一个星期，但似乎我们已经四分五裂了。我们的组织者们前进的速度如此之快以致于我们不得不匆忙赶路才能望其项背。这样做不仅让人觉得沮丧和疑惑，也使队员变得越来越自私。斯科特和韦斯为全队树立了牺牲团体利益追求个人目标的榜样。很快，其他队员也开始作出对探险不利的选择。
追求个性开始在探险队里风行，团队礼让也随之消失。一天，当我正在前进营地里休息的时候，大本营经理鲍勃·麦康奈尔在用餐帐篷里走近我，问我是否愿意搬运一些食物到一号营地去。
“不行。”我连头都没抬就这么回答道。鲍勃知道我的怨恨是从何而来。
就在一周以前，我曾爬到一号营地。我本希望在那里发现可以向山上搬运的食物和装备，但是我所看到的只是一个空空如也的帐篷。出于愤怒，我用步话机呼叫鲍勃。
“装备在哪？”我大喊。
“什么装备？”鲍勃疑惑的声音在无线电波里发出噼啪声。
“你认为已经搬运到这里、可以继续向上搬的物资。”
“你现在需要什么？”鲍勃耐心地问。
“鲍勃，我们需要物资，继续搬运的物资。”
“那么究竟是些什么呢？绳子？燃料？食物？我们都已经搬到下面了。准确告诉我你需要什么。”
“所有物资！”我咆哮着，“我们已准备搬运，但是我们得有可以搬上山的物资！”
不论每个队员对自己所做的如何擅长，他们必须明确告诉相互依赖的同伴自己的明确期望。因为鲍勃不知道自己必须准备好物品，所以我没法完成搬运的任务。这样既浪费了时间，又没有有效利用体力，为此我们需要付出双倍的努力。没有人知道计划，原因非常简单：我们本来就没有计划。由于没有明确的角色和期望，不再有人做事。工作本来应该使得我们团结为一个集体，现在却反倒弄得我们分崩离析。
在宣布他不再是领导之时，斯科特创造了一个领导真空。由于团队缺乏强有力的指导，我们彼此失去了信心、信任和尊重。我们很少觉得有义务作贡献、帮助他人。最容易做的事莫过于关注自己的进程，按个人利益、不顾共同日程行动。西雅图的理想主义在喜马拉雅山的磨炼下支离破碎，而强大的珠穆朗玛峰还没开始考验我们呢。
过了几个星期，气氛越来越紧张。每天我都和不同的人一起登山，我算计着他们的速度和技术，他们也这样算计着我。在山上，以前的声誉不再有任何意义。我们都密切关注着每个人在这种状况下，在这次攀登中的所作所为。我们对别人的评估也不再宽容，任何弱点若被觉察将会招致公开的嘲讽。向上攀登或呆在营地成为我们新的座右铭。
来自犹他州交通局的雪崩预测员里克·怀亚特既是一名经验丰富的登山向导，也是一个强壮的登山者。但当我们在北峰越爬越高的时候，腹泻使他精疲力尽。一天早晨，当我们从一号营地向二号营地攀登时，里克只能迈着缓慢的步伐。在某一点上，他用了半个多钟头才一英寸一英寸地爬完了一个长度为40英尺的易碎岩石和寒冰地带。在等他时，我们挥舞着胳膊、活动着腿使血液在这个寒冷的黎明前时分能够循环。刚从华盛顿医学院毕业的米米显得十分生气。
“他怎么了？”她生气地看了里克一眼，“我都冻僵了。如果他这里爬不上来，就应该在下面老实呆着。”
在二号营地建成前，我们第一次真正的冲突出现了。去营地的路线已经完成了，我们甚至还搭建了一个临时的储物帐篷。但我们没有挖过夜的雪洞。我们的想法是，在过夜前最好先准备一些储备，以防耗尽时不能得到及时的补充。
一周来，我们都按这样的安排行事，直到有一天麦克和米米赶往二号营地。那天，从早晨10点钟起，暴风雨来临前的阴云就在地平线上酝酿着。当他们在中午与前进营地通话时，斯科特给了特别指示：“在暴风雨袭击前下来。”
“不。”麦克答复，“我们今晚就想在这上面适应一下。”
斯科特盯着他的步话机看了一会。“我们的计划不是这样的，”他说，他的声音显得越发沮丧，“如果暴风雨来临的话，你们要在上面呆不止一个晚上的。”
“那没关系，”麦克的声音在步话机里噼啪作响，“我们想碰碰运气。”
最后，麦克和米米还是如愿以偿地留在了上面，暴风雨也如期而至。他们被困在山脊上数日，耗尽了储存在那里的食物和燃料。那些食物和燃料本来是为我们所有人向更高处攀登时准备的。
后来又发生了不少像这样的事情。由于缺乏领导，我们缺少统一的目标。缺少统一目标的后果不难预测：事情没有轻重缓急，努力没有方向，资源得不到有效利用，争夺地盘的斗争不断。
整个团队是否就这样变成一个独立者的松散联盟？斯科特是否会再次承担起领导的责任？如果他不能创造团队责任感，那么谁又能够呢？我们怎能互相信赖一起登上峰顶？当一个人刚开始攀登这座世界上最高的山峰时，他并不会想到这些问题。
谁需要领导
谁需要领导
每个团队都需要领导，这似乎是再明显不过的事了。既然如此，为何领导不力这样的问题像瘟疫一般，腐蚀着世界各地的组织，破坏员工的积极性和组织的稳定？也许你可以从我们的登山经历中找到部分答案。
在准备阶段，斯科特在人员招聘方面花了很大的力气。确实，他挑选的人员一个个都很棒，积极性也很高，他们希望携手共攀珠穆朗玛峰。但是，就因为早期的工作进展非常顺利，所以大家轻易地认为斯科特的“无领导计划”也不会有什么问题。毕竟我们还在西雅图，哪会有什么危险？
“物资运输怎么办？谁去协调？”当我们第一次讨论登山没有公认领导的问题时，鲍勃·麦康奈尔问道。
“到往上爬时不就知道了嘛。”斯科特说。
“登山队和登峰队又怎么划分呢?”贝尔克问。
“一旦我们开始登山，高山会帮我们解决的。”斯科特说。
我们就这样上路了。我们在没有遇到危险之前合作得太成功了。我们认为即使压力变大，我们也可以作出一致决定，可以自己登上峰顶。但事实不是这样。随着矛盾的出现，攀登的高度逐渐升高，个人荣誉开始凌驾于团队成功之上。我们曾沉浸在不需要领导者的幻想中，当我们意识到需要领导者时，现实已将我们压得喘不过气了。
事实上，并不是每个人都能成为优秀的领导者。有的人天生没有领导才能，还有的人不愿做领导者。斯科特具有领导才能，但是不愿意全程担负起领导的责任。他想登山，因为这是他的挚爱；他想自己登上顶峰，这是他组织这次探险的原因。他的这些想法我们都能理解，但这不是一个领导者应有的想法。
如果你是一个领导者，你首先需要考虑的是如何确保全队的安全并向上推进。个人的东西只能放在第二位。要想有效领导我们的团队，从大本营开始，斯科特就应该少关注他个人的登山进程，而应该多考虑如何领导和指挥整个登山队。这样做可能牺牲斯科特自己登上峰顶的机会，因此他不愿这么做。
为何我们过了这么久才意识到我们的困境？部分原因是我们都曾抱有幻想，部分原因则是斯科特会时不时显示出自己的权威。他这样在领导者与非领导者之间不断变化角色，不仅在当时制造了混乱，也让我们抱有关键时刻他会承担领导重任的幻想。
同样重要的一个问题是：当我们无法再自欺欺人，明白斯科特不可能填补这一真空时，为何没有人能站出来承担领导者角色？我们都有足够的经验和能力。本·托兰德和贝尔克都是斯坦福大学的MBA，我和丽兹·尼克尔都有自己的公司。斯科特、韦斯、里克和伊弗林都是身经百战的登山向导。乔治·希温克、鲍勃·麦康奈尔和彼得·古德曼都是开业律师。在过去，我们决不允许自己的职业生涯远离其轨道，但现在情况不同。
也许我们离得太近了，环境也太紧张了，以致于不能真正看到正在发生的事情。或许登顶的个人愿望过于强烈，遮蔽了我们的判断力。或者，没人愿意站出来的主要原因是他们觉得自己不可能被大家接受。大多数队员都有自己的安排和打算，他们担心将权力授予领导者后个人利益将受到损害。现在回想起来，我们当时把个人自由视作团队的核心价值观，而授权给某一个人意味着我们不得不牺牲某些自由。或许在斯科特挑选这些独立性很强的成员时就决定了团队分裂的命运。
最糟糕的是，斯科特在登山前几乎认识我们所有的人，有的是同事，有的是朋友。一方面他天性对人宽厚仁慈，另一方面又不愿意失去彼此之间的长期友谊，这使他更加不合适担任领导者角色了。
敌人就是我们自己
在攀登喜马拉雅山时，总有一种紧迫感。通常，天气状况决定了你能否获得成功。在世界之巅，在疾风暴雨、冬日寒风和季风到来之前，探险队只有很小的机会能规划路线，适应环境，登上峰顶。
在这样极端的环境里，领导者的职责就是平衡激情与谨慎，但是认识真正的生存极限、知道自己能攀多高，这是每个登山者的责任。从攀登珠穆朗玛峰的第七周开始，我们在这两方面都遭遇了危险。
整整一周，我们都呆在海拔25 500英尺的地方，在两个雪洞里安身。贝尔克看起来像一具坐着的骷髅。他曾丰盈的两颊陷了下去，原本弹性的皮肤紧贴在骨头上。斯科特则由于高山反应而频繁地干咳。我呢，像其他人一样，因为坐的时间太长了，再也找不到一个舒服的位置，任何姿势和行动都让我感到疼痛。
又在雪洞里度过了一个漫长的白天和看似没有尽头的黑夜。我们爬出洞穴，但只发现头顶上的狂风刮得更加凶猛而已。我们只好爬回洞穴，静静地坐着沉思。我们努力工作了这么长时间，怀着登上珠穆朗玛峰的梦想这么多年，但现在天公却不作美。我们能等多久？我们应该向上还是向下？不顾后果地追求目标或者一起撤退？没有人愿意第一个说，“我们下山吧。我们还有机会的。我们还会再来一次。”事实上，我们很可能没有这样的机会了，于是我们就坐在那里。如同外面的天气一样，沉默让人觉得寒冷、压抑。
最后贝尔克说，“我如果现在不下山，也许就永远下不了山了。”
的确，他说的我们都知道。不仅对他而言是这样，对我们所有人都是这样。在这样的纬度我们活不了多久，而且狂风停止的可能性很小。我们必须下山。虽然我自己没勇气说下山，但是当其他人这样说时，我欢迎力挽狂澜的决定。
贝尔克公开承认我们失败的言论就像持续的高烧热度终于爆发一样。我们现在可以就此放弃，不到峰顶就离开，承认在我们这样的状况下不可能登顶。摆在我们面前的也不是容易事：从海拔25 500英尺的地方爬下可不是在公园里闲庭信步，何况我们现在都变得十分虚弱。但至少我们现在是在向安全而不是危险靠近。然而，即使在我们开始打包的时候，我仍觉得每个人体内的一部分在抗拒。攀登一座像珠穆朗玛峰这样的高山是需要巨大的力量和勇气的。但振作精神，鼓足勇气和智慧下山去，有时甚至更难。
在登山45天之后，我们最终选择了放弃。我们已经浪费了太多时间，挥霍了太多的精力和资源。冬日的恶劣天气最终挫败了我们，但天气并不是问题所在。正如泊格曾说过的：“我们碰到了敌人，这敌人就是我们。”他的话让人难以忘却。
缺乏强有力管理团队的公司也遭遇了同样的后果--个人私欲膨胀，信心、信任和尊重严重丧失。想一想2001年8月22日，安然公司的副总裁谢伦·沃特金斯在休斯顿总部拜访CEO肯尼斯·莱时，曾告诫他公司有可能成为财务丑闻的中心。那时，莱本应该采取措施制止其发生的。但这需要高层团队认识到问题的严重性，而莱根本没有管理团队可言。公司总裁杰斐逊·斯基林在一周前提出了辞职。首席财务官安德鲁·法斯托一手策划了这个不合适的会计方案,并得到了负责为它作审计的安达信会计师事务所的同意。董事会的审计委员会对此漠不关心，莱本人也不为瓦特金斯的告诫所动。三个月后，安然公司被迫宣布破产。这是当时美国最大的公司破产案。
我们从珠穆朗玛峰北坡攀登失败后，我花了很长时间进行反省。很明显，我们需要一个全职的领导者，能更加关注整个团队的使命。但我们的失败并不仅仅在于斯科特·费歇尔的缺陷。我们每个人都有份。
发生领导不力时，追随者往往会效仿老板。我的一个客户是一所大学的教学医院，长期以来它一直希望建立一套可行的初级护理程序。虽然医院的组织结构界定明晰，但领导者能力不强，而且对初级护理的医学重要性的认识发生了严重的分歧。由于高层缺乏强有力的声音，战略很难得到真正的实施。中层管理者不知道该向谁请示。在领导真空的情况下，医生和教学部门的领导都按自己的目标各行其是。
正如我们在山上发生的，该组织陷入了一场无休无止的战争，争夺有限的资源。最终的结果是机会丧失，实施不力，效率下降，员工士气低落，人员频繁跳槽。最坏的是医院护理质量的下降。
“各部门之间互相不通气，”一个诊室的主任这样告诉我，“我们担心其他部门会使用这些信息为自己谋利。我们现在的文化是尽量关注自己的事而不要考虑组织利益。整个组织失去了向前的动力。我们都在浪费时间、精力和资源，因为没有人在真正承担领导责任。”
在海拔4英里的高处，飓风在雪洞外咆哮着，我只想说“阿门”。
重返大山
虽然我认为下山是明智的决定，但是我渴望再次攀登珠穆朗玛峰。这座大山还没有被一个美国女性征服过，为什么那个人不可以是我呢？在20世纪80年代末，能参加珠穆朗玛峰探险实在不是一件容易的事。登山失败一年后，我写了封信给吉姆·弗拉希，并附上了自己的简历，希望能加入他下一年的登山队。吉姆是1988年美国珠穆朗玛峰探险队的队长，出发前三个月，他邀请我加入。这次我们将从尼泊尔境内的南坡攀登。1953年埃德蒙·希拉里和丹增·诺尔盖就是走的这条路线。他们是已知最先站在珠穆朗玛峰之巅的人。
南坡是攀登珠穆朗玛峰最容易的一条路线，但也不是没有危险。最艰苦的一段出现在大本营的正上方,即垂直高度为2 000英尺的绒布冰川。密密的冰塔林、深深的冰川裂隙使它看起来满是洞眼。从珠穆朗玛峰的西肩和东面的鲁子峰之间的狭窄通道,绒布冰川缓缓延伸。就像结冰的急流，冰川也在不断移动，以每天三四英尺的速度向下移动。它在有的地方变形为大冰塔，在另一些地方分裂成豁口。随着冰的运动和分裂，冰川也在变化着。几天之内冰川裂隙或变宽或变窄几英尺，和楼房差不多大小的冰塔林也会毫无征兆地坍塌。
我们遇见的挑战似乎不止这些坍塌的冰塔林和沉睡隐蔽的冰川裂隙。雪崩不时从珠穆朗玛峰的西肩坠落。
准备一条穿过冰川的路线需要两个星期。在这段看似没有尽头的时间里，我们总是在不可穿越的冰塔中绕来绕去，寻找可跨过裂隙的天然冰桥。那些不能逾越的障碍就得靠搭桥通过，所以我们探险队从美国带了75架铝制的梯子。每架都得搬到冰川地带架在障碍物之上或之中。每架梯子跨度是8英尺。碰到较宽的障碍时，我们用绳子和铁钳把梯子连接在一起。
我们花在冰川上的每一天都像是一场俄罗斯轮盘赌游戏。我们夜里两点起床，跨过冰河，在装备储藏处碰面，系好铁钉护板，系紧保护绳，尽可能快地向上爬。同时，冰川也在按自己的逻辑谋划策略。
登山的原则不言自明：安全第一。不要作出任何冲动的判断，总是做正确的事情。然而我们都知道，无论身处冰川里面何地，冰川外几乎任何地方都要比冰川里安全一千倍。不用说，这给我们带来了真正的紧迫感。我们需要尽快将通向顶峰的路线铺好。
虽然不能完全消除冰川里的危险，但我们可以制定并坚守战略，降低风险。其中一个战略就是把整个团队分成三个小组，轮流在冰川里铺设路线。这减少了任何时候在冰川中的人数。此外，我们选择在夜间冰仍然冻结的时候向上攀登，一旦太阳升起，天空放晴，周围山顶上的冰雪就会受热融化，此时我们知道一天的工作已经结束。我们赶在冰雪融化导致雪崩前匆匆返回大本营。
我们的神经也处于高度警备状态。在冰川上，我觉得自己像一头狩猎季节的小鹿，总是保持紧张、清醒，竖起耳朵，睁大眼睛，对任何远处的动静始终保持高度的警惕。我要确保任何危险都逃不过自己的眼睛。
每天，在冰川里筑路的队员都尽可能集体做决策，集体解决问题。雪崩和冰川裂缝，哪一个对我们的威胁更大？一天早晨，我们花了好长一段时间思考这个问题。当时我们差不多走完了三分之一的冰川，正在珠穆朗玛峰的西肩下寻觅一条路线。如果我们把路线放在离山更近的地方，就可以避免一长段冰川裂缝。但离山更近同时也意味着离雪崩更近。雪崩随时有可能会从1 500英尺的垂直高度咆哮而下。
我们选了较短的路线。但从第五天开始，领导者之一的唐·古德曼回到大本营时显得信心不足而又担心。
“我认为它离西肩太近了，”唐告诉我们，“我想我们得把它移到冰川的中部。”
迄今为止，几乎我们作出的任何决定都得到了大家的同意。现在唐要整个团队重新考虑他的决定。虽然我不能确定一年前和我一起登山的那支团队会作出什么反应，但我想我还是知道的。遇到这样的情况，去年的那支探险队此刻恐怕早已将共同目标抛到九霄云外了。即使是大家公认的领导者，也更像是个独奏的演员而不是执行合伙人。
吉姆·弗拉希对自己的领导者角色有着截然不同的解释。他和唐建立了公开交流，并且鼓励大家提出问题，而这也正是我们现在实行的模式。虽然唐是惟一一个想改变路线的人，我们却开了几个小时的团队会议讨论这一建议。
“改变路线意味着我们两天的活白干了。”我说。
“这至少会让我们的进度倒退一个星期，我们浪费不起时间，”吉姆·弗拉希补充道，“除非迫不得已，否则我不想让队员在冰川中冒险工作。”
我们在铺设路线、固定保护绳于冰川裂缝上架梯子花了这么多时间、劳动和努力，所以没人愿意支持他的意见，放弃已有的路线重新开始。
最后，唐同意了，“那好吧。虽然我仍然持保留意见，但我会同意团队的决定，放弃我的想法。”
登山不仅仅是体力上的耗费。日复一日生活在有生命危险的环境之中，像我们刚刚对路线作出决定那样的压力，都使我们身心感到极度疲惫。于是，我们决定将休息时段纳入了计划。
在大本营的一个休息日，当太阳还藏在山背后的时候，我就完全清醒了。品着热茶，我觉得躺在帐篷里的睡袋中是如此地温馨和放松。这时，我听到一声巨响。轰隆！
我对周围山峰雪崩的声音早已习惯--松动的断裂声和当冰雪滑下斜坡时咆哮的摩擦声--它们都不过是背景音乐。但这次雪崩却让我记忆深刻。我爬出睡袋，套上夹克，仓皇跑出帐篷，正好看到一朵巨大的“白云”从西肩奔腾而出。这是我所见过的最大的雪崩，它正朝着我们的八个队员从早晨起就在工作的那段冰川滑动，但我和呆在大本营的其他伙伴却对此无能为力。我们目睹着这场雪崩的发生，由于无助，面部表情都变得僵硬。
在冰川上，雪崩来临前的寒风让唐·古德曼、他的夏尔巴向导卡米的手难以握住保护绳。第一阵冰潮涌入时，尖利的碎冰如刀片般割划着皮肤。第二阵冰潮的冲力足以将用以固定的绳索从3英尺深的根基拔出。正是这股力量将唐和卡米向山下冲去，将他们都吞噬了。他们翻滚着，像破布娃娃一样滑下30英尺高的冰雪悬崖。
我们一直试图发送无线电波到冰川上，但是听到的沉寂却让我们震耳欲聋。过了10分钟我们才接受了这一事实，而这10分钟就像两个小时那么漫长。
是唐的声音：“每个人都还活着。”但是，他的声音显得不确定，还带着哽塞。这让我们知道并不是一切都安然无恙。
“对，”当被问及时他这么答道，“看来我们可能需要帮助才能下得来。”
这次我们非常幸运。唐和卡米只是受了挫伤，上了绷带。唐还断了一个手指，但每个人都幸存了下来。一个救护队很快被送到冰川上帮助我们的队员下来。
商讨解决方案
我对唐和卡米在雪崩中幸存下来钦佩不已，而唐在雪崩后对事务的处理更让我敬佩有加。他的手指和伤口刚包扎好安顿下来，他就开始制定前行的路线。他本可以对这个问题揪住不放，责备其他队员的错误决定导致他在雪崩中受伤。但他却只是承担起领导者的责任，努力寻找能让全队前进的解决方案。
责备会不可避免地伤害感情。整个登山队都知道作出了错误决定，并对此感到痛心不已。当时我们都倾听了唐的建议，但为了保留那条差点导致他和卡米死亡的路线，我们并没有接受。对唐而言，指出我们的错误或许可以帮助自己发泄不满，但这样做却会伤害其他人。
唐这么快就不再追究这个问题不仅让我们暂时忘却了我们的负罪感，也体现出他对整个团队的尊重。即使在我们犯了这么一个致命的错误之后，唐仍然让我们参与计划。他创造出一种尊重和信任的氛围。本来这时很可能会成为痛苦的分离时刻，但却变成了团结全队解决问题的机会。如果问题没有解决，我们无论如何也不可能登上山顶。
回到自己的公司，我也曾遇到过类似的情形。一次，我的大木匠约翰在锯一段屋顶椽架时居然把角的尺寸量错了。第二天早晨，我在检查前一天的工作时发现有些不太对劲。当我抬头朝屋顶看时，我的脸上露出了疑惑的表情。工人们一个个都跑到屋外瞧屋顶去了。很快每个人都发现了我盯着看的地方。有人犯了个大错。
虽然没有人说话，但我还是感到了紧张气氛的加剧。于是我最后用轻松的语气说：“这也是修建屋顶的一种方法。”随即而来的笑声缓解了紧张的气氛。我便接下去问：“有人有办法来弥补这个错误吗？”我们绞尽脑汁想了20分钟，最后决定不计成本把它取下。发生这一事件后，每个人都比以前工作更卖力了。那天下午晚些时候，约翰走到我面前向我道歉并感谢我没让他难堪。
我很欣赏这种友善的表示，我也知道我对待这件事的态度得感谢唐·古德曼。在珠穆朗玛峰上，他通过自己的言行向我们展示了如何创造一种积极的氛围，激励大家重新组队，重新聚焦点，继续前进。而我们也的确做到了。
在一些大公司里我们经常能看到同样的事。20世纪90年代初，IBM的CEO路易斯·郭士纳将他士气低落的员工召集起来讨论电脑技术的发展方向，而不是对IBM赖以生存的主机销量下降感到痛苦。无独有偶，90年代后期，微软董事长比尔·盖茨鼓动其软件开发人员紧跟因特网的发展，而不要担心因过去的错误而让其他公司暂时领先。
爬过冰川之后，南坡路线比我们所预想的要容易一些。这得归功于唐和吉姆·弗拉希的有力领导。我们的团队由3位女士、10位男士组成，还得到了夏尔巴人的支持。我们最终将在山上呆一个半月，3个美国人和4个夏尔巴人将登上山顶。1988年9月29日，在经过29天的攀登后，我终于成为第一个登上珠穆朗玛峰顶的美国女性。
K2峰：向领导者转变
1993年，也就是在我第一次站在世界之巅后的第五年，我组织领导了美国-加拿大K2探险队。我们一共有七个人，除我之外还有六位男士。我们准备从巴基斯坦境内的阿布拉孜山脊攀登。K2峰是世界第二高峰，但其恶劣的气候和技术挑战使得它成为最难攀登的山峰之一。我从两次攀登珠穆朗玛峰的经历中学到了些什么，使我有能力来领导这次探险呢？事实证明我学到了足够的经验。
从1987年的珠穆朗玛峰探险中，我知道领导必须从一开始就明确自己的期望值，并始终坚持这一目标。这样既可以减少队员的疑虑，也可以鼓励他们为此奋斗、奉献。
在我建筑生意的早期，我并不是这么做的。第一天我可能是独裁者，发出指令，吩咐任务，指出错误。第二天，我又成为授权者，向员工征求意见，讨论这一天该干些什么。要不是有一天一位工人把我拉到一边对我进行'向上教育'的话，也许我会一直这么干下去。
“斯泰希，”他尽可能和气地说，“你有些问题。我们不知道你想要我们做什么。你像春天的气候一样多变。我们都觉得如履薄冰。如果你不能把事情安排妥当，我们都准备另谋出路了！”他的话就像是一块木板敲打在我脑门上。
有了前两次经历的磨炼，如果时机适当，我会让K2峰探险队队员形成共识；但如果必要的话，我会单独作出+决定。在离开美国前，我对队员们许诺，每个人在作决策时都有发言权。同时，我也明确告诉他们，我是最终的决定者。从第一天起，我就恪守诺言。我们刚到K2峰探险的大本营，就有队员开始讨论第二天搬运装备去一号营地。当我对他们的对话有所耳闻，我马上就进行了干预。
“那不行，”我告诉他们，“我们首要目标是安全。出于身体原因考虑，我们会在大本营呆一天进行休息和适应，然后再负重攀登。”
这只是一个微不足道的时刻，但却明确了领导者对本次登山活动的期望，而且也使我以前所说的每件事都更加有分量。我在表示反对时说明了理由，因此我们都呆在营地，没有人发任何牢骚。
粉红的火烈鸟
我从前两次的珠穆朗玛峰探险之旅中也认识到，一个团队需要某些仪式将大家更加紧密地团结在一起。我第一次攀登珠穆朗玛峰时碰到的一个问题是：在离开美国后，就没有什么活动把我们团结在一起了。我们到达大本营时就已经涣散了。两个队员足足滞后了两天。另外两个，其中一个是领导者，飞往中国处理官方事宜了。这些事情都是必须要完成的，但是在出发前将一组分散的个人组织成一个合作紧密的整体也是必要的。事实上，我们从未形成一个整体。甚至当我和丽兹·尼克尔提议花上45分钟爬下冰河到绒布寺参加一个祈福仪式时，没有一个人对此感兴趣。我们本想借此机会将我们重新团结起来，结果却只好我们两个人自己去了。
吉姆·弗拉希确信我的第二次珠穆朗玛峰之旅不会出现这样的情况，我们的夏尔巴向导也这样认为。在尼泊尔，大多数时候夏尔巴人在登山前都会进行祷告。这是佛教的一种赐福仪式，用来祈求神的指引及让我们安全返回。我们的夏尔巴向导还邀请我们一起参加。
12个夏尔巴人花了一个下午在营地边缘用石头搭起了高6英尺的神坛，还竖起了一根高达328英尺的柱子。那些写满了祝福的布条在风中飘舞，传播着人们的祈祷。
第二天，我们爬出睡袋时，周围的山顶都沐浴在阳光里，呈现出粉红色。我们很快吃完了早饭，在神坛处集合作祷告。夏尔巴人早已到了，他们正唱着经，烧着松枝祈求好运。我们每个人都向菩萨献了贡品，并把它们摆放在神坛上的架子上。
唱经持续了近两个小时，起初是粗犷渐高的音调，然后变为低吟声。时不时，夏尔巴人要求我们将整把的米饭扔向天空，这也是在向菩萨进贡。仪式结束时，夏尔巴人告诉大家将大麦面团扔向天空，并互相涂抹在别人的脸和头发上。这些白色的条痕代表着长寿和幸福。
对这个仪式的宗教意义，我们可能不会像夏尔巴人理解得那般深刻，但这次经历对我们颇有震撼力。通过这次仪式，夏尔巴人告诉了我们对他们至关重要的东西。对我们而言，这次仪式有助于创造相互理解进而互相信任的氛围。这个仪式也是个小小的庆祝--我们用25天步行125英里到达那里--它让我们有机会作为一个团队团结在一起，振奋精神，重整精力，迎接前面的挑战。
另外，吉姆和唐还带了125只塑料火烈鸟。我们用这些鸟作路标--它们点缀着山坡，直到海拔26 200英尺的四号营地处才没了踪迹。我甚至将我的火烈鸟带上了峰顶。这些鲜亮的粉红色与周围山峰白色的背景看来是如此格格不入，它们总是招致笑声。在这笑声中，我们的压力得到了缓解。
在K2峰探险之旅中，我们既没有这么正式的仪式，也没有这么可笑的玩意。但我们在出发时确实遵守着简单的西方仪式。在我们离开伊斯兰堡的头一天晚上，我们一起好好地吃了顿晚餐，然后呆在同一间旅馆房间里。我们边抿着苏格兰威士忌边聊天，一直到凌晨才散了。当我们到达大本营时，我要我们的厨师古拉姆·穆罕默德烧顿特别的饭菜来庆祝我们的到达。你做了些什么并不重要，但你确实需要借助仪式将团队团结在一起--这些仪式表明我们是独一无二的，我们互相珍惜，而且我们同甘共苦。
在我的生意中，每开始一个新的翻修工程前，我都要和我的团队一起走遍房子的各个角落，看看工程的大小。我们设想、讨论着种种可能性。我们也会用工作聚餐庆祝翻新工程各个阶段的完成。如果某天我们过得实在太糟糕了，这样的事情在山上和尘世中时有发生，我们很可能会让每个人都停下工作一起吃午餐。这样使得我们远离工程的困扰。待我们再开始工作的时候，会更加积极，更具创造性，思维也更活跃。
DaVita公司是我的一个客户，它习惯于使用自己的内部语言。该公司成立于20世纪70年代末，通过一系列的快速兼并和收购后，公司实现了迅速扩张。然而，由于收购的各公司没有得到很好的整合，员工没有认同感，人员流动频繁。2000年，公司的领导层开始大换血。在新CEO肯特·舍利的领导下，公司决定重组。舍利和他的执行团队知道，进行如此巨大的变革，他们必须赢得人心，得到每个人的全力支持，惟有这样才能获得成功。更具挑战的是，公司共有13 000名雇员，分布在30个州的509个经营场所。新的领导团队注重最基本的东西：舍利阐明了公司的宗旨和使命，600位高层领导者为公司起了一个新名字DaVita（在意大利语中它的意思是“给他生命”），并且确定了指导公司决策、绩效管理和员工行为的七种核心价值观。今天，DaVita是一个“村落”，而不是一家“公司”。使用“村落”这个字眼有助于不断提醒所有的成员，其目标是创造一种互相爱护、热忱、团队至上的气氛。村落中的每个村民都互相关心；作为回报，村落也关护着它的村民。这只是咬文嚼字吗？答案既肯定又否定。如同粉红色的火烈鸟，这些字眼本身并不会创造出一种氛围，但却透露出一种重要的信息，使成员知道他们是村落的主人。这种特殊的归属感引发了一种新的企业文化。
为团队放弃个人目标
K2峰探险能够成功的关键，很可能是我将重点放在了领导者的角色上。和斯科特·费歇尔一样，我想和其他队员一起登山。登山是我一生的挚爱。但我已承诺担当领导者的重任，无论多么艰难，我都得实现我的诺言。
快到山顶时，领导工作变得更加困难。谁作为第一队最先登顶？谁又在下面等待，企盼天公作美，让第二队也有机会登顶？很多人都希望自己能成为第一批登顶的人选，我也是其中一个。但这次情况却有些不同。
队里的每个人都清楚我们七个人中，丹·库尔沃和菲尔·鲍尔斯是最有资格第一批登顶的。他们身体强壮，爬山技术高超，而且十分渴望能够登顶。但谁应该成为第一批的第三个队员呢？说实话，从逻辑上来说，应该是我。我的加入会使我们成为最强的三人组合，而且没人知道我们是否还有机会让另一批队员登顶。但吉姆·哈不里尔和丹是来自加拿大的志同道合的搭档。整整一年，他们都在梦想着能成为加拿大征服K2峰的第一人。吉姆虽没像丹那样作好了第一批登顶的准备，但在我看来，他作的准备足够了，尤其是天公作美的话。
“你还想和丹一起登顶吗？”我问他。
“我想试试，”他回答道，“但我会同意你作出的任何决定。”
这正是我需要听到的。我们的同事关系发挥了作用，但这种关系之所以能发挥作用，是因为其中一方是领导方。最后，丹、吉姆、菲尔登上了峰顶，而其他人甚至都没有尝试的机会。就个人来说，我觉得非常失望。然而，作为一个领导者，我知道在作出任何努力时，领导者都应该在团队共同努力的框架内饱含激情地激励队员争取胜利。
带领团队向前、向上
对任何攀登和组织而言，有效领导是必不可少的。每支团队，无论是公司、专业或运动组织，都需要有人最终指明方向、制定目标。即使每个成员经验都很丰富，天赋都很高，他们还是需要一个坚强的领导者来集中每个人的力量，确定每个人的角色任务，制定预期的目标，这样整个团队才可能取得更大的成功。优秀的领导者还知道，他们必须保持时刻的警惕，确保组织的各个系统相互协调，确保每个员工全身心地投入到集体目标中。
但是，世界上没有包治百病的灵丹妙药。任何一种领导方式都不可能适用所有情形。领导者需要根据自己的个性和团队的特征来调整领导风格。同样重要的是，一旦他们找到了最适合的领导风格，就应该始终坚持不动摇。如果一个团队总是在费力地猜测他们的老板下一步会有什么举措，那么这不仅会消耗内部精力，而且还将牺牲外部目标，导致整个组织停滞不前。
新的领导者需要格外小心。从队员变为领导者后需要做的远远不止像走到桌子的另一边那么简单。新的领导者必须实现从自己成功完成任务到帮助他人成功的角色转换。我还记得和一家国际技术公司的销售经理的一席谈话。其中一位告诉我，“我还不习惯让我的销售团队去工作。我老是想着自己去作销售。也许我需要退到后台，让他们去工作，而不是自己去干事。”另一位告诉我，他在领导以前的同事时也面临着激烈的内心挣扎：“看到自己的朋友出错而不给他们指出来，我觉得很不舒服。但是我必须提醒自己，我对组织的责任是领导。”当你刚被提拔时，在你看来，领导者的角色通常会显得既不公平又不友好，但这是一名新领导者必须经历的一段调整过程。他们必须接受个人目标永远屈从于团队目标这样一个现实。他们需要为团队成员制定目标，让他们承担起责任。这是很多新领导觉得困难的事情。
无论是在登山还是在经营中，领导者都必须学会适时放弃那些无法成功的努力。领导者需要关注更广阔、更长远的目标，即使他们曾经为短期目标付出了巨大的情感、财务和其他投入。领导者需要了解真实的底线，而不是希望的底线。
例如在1996年前，麦当劳为了促销其新产品“招牌汉堡”，在广告上投入了一亿多美元。然而，尽管随后的一系列市场测试获得了成功，但是这款新推出的针对成人的汉堡还是没有获得消费者的青睐。“招牌汉堡显然错误地估计了市场，这是明显的失败。”一位分析家总结说。值得麦当劳庆幸的是，公司领导人认识到了它的失败，决定撤出产品，继续前行。在市场上，知道什么时候该投降认输可以为公司节约大量资源。在我们第一次攀登珠穆朗玛峰时，由于天气变得越来越恶劣、资源和体力不断消耗，我们不得不作出了下山这一最艰难的决定。尽管那时我们已经花费了25万美元，但如果不下山的话，我们付出的成本将更高。
为了推动组织不断向前，领导者应该将重心放在解决问题上。他们必须鼓励团队成员共同参与，这也是收买人心、获得支持的重要手段。他们需要认识仪式对建设团队和庆祝胜利的意义和力量。
根据我的经验和观察，我发现领导者最重要的职能是服务。通过树立目标、方向和重心，领导者为组织和他人服务。团队对领导者的最大回报是：任何一名成员的成功，就是整个团队的成功，这也是每个人需要理解、感受并牢记的事。尽管我个人为了丹、吉姆和菲尔成功登上K2峰作出了巨大的牺牲，但是在离开K2峰时，我知道在精神上我们全队都登上了峰顶。
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