授权是管理人的重要任务之一。若授权得当，所有参与者均可受惠。本书能帮助你使每一次授权都获得最好的可能成效，不论是每天例行的事务，还是任命领导人等重要的工作。本书涵盖授权过程中的所有层面，从决定授权项目及其优先级、选择受任人员，到发现困难及预估风险等。本书提供了非常实际的建议，告诉您如何鼓舞士气、发挥团队力量、建立部属的忠诚度，以及如何给予并得到回馈；这些建议能增加你的自信，并帮助您成为技术纯熟且值得信赖的授权者。另外，全书还散布有101条简明提示，为你提供了重要而实用的讯息。书的后半部分有个自我评估练习，帮助你深入检视自己作为授权者的表现。 　　●了解授权 　　有效的授权是一项重要的管理技巧。为获得最佳成效，你必须知道授权的益处，并辨认出阻碍成功的事物。 　　1.使用授权能使你自己、部属及公司获益。 　　2.回顾检视时保持正面态度──期待听到好消息。 　　3.即使别人对你所委派的人选有所犹疑，你也要对他显露信心。 　　4.使用授权管理可以激励员工、建立自信、减轻压力。 　　5.每天拨出足够的时间关注长期性的计划。 　　6.确信你有培养、引导他人的经验。 　　7.若授权不奏效，应自问：“我哪里做错了？” 　　8.切莫因你做得比较好就事必躬亲──这是很糟糕的管理方法。 　　9.有效的授权可强化你的业务表现。 　　10.信任你的部属，他们必也信任你。 　　11.期望部属的表现至少达到你的水准。 　　12.鼓励自称工作过量的人记日志。 　　13.愈常放手交办工作，你就愈善于放手交办工作。 　　14.藉交办的工作项目训练下属。 　　15.若你常说：“我时间不够”，这说明你的组织能力差。 　　16.务必充分地下放权力而不要紧握不放。 　　17.迅速有效地处理没有根据的谣言。 　　18.用人不疑，疑人不用。 　　19.把感觉资料化，并客观地分析。 　　●有效授权 　　成功的授权者通常是学有专精且自律严谨的管理人，他们能够有效地选出可交办的工作项目，适当地监督被授权者，同时给予正面的回溃20.勿让他人给你增添不必要的工作。 　　21.每隔三至六个月，检视并修改一次你的时间表。 　　22.尽可能只参加与工作有直接关系的会议。 　　23.若无法在数周前把会议安排好，这就表示你授权不够。 　　24.不要把简单事务列于较繁重工作之前。 　　25.不要企图在一天内完成七件以上的工作。 　　26.养成挑战长期性的例行事务的习惯。 　　27.时时审慎注意那些绝不能交给部属办理的重要事务。 　　28.你的思考时间恰如一场会议，须详加规划，列出议程及时程表。 　　29.拨出足够的时间和精力以拟定有机构的计划和架构。 　　30.培养善于解决难题的人才以备紧急授权之需。 　　31.在计划需交办的工作时就开始考虑可委派的人眩32.确信每一位被授权者都能得到充裕的支持与后援。 　　33.确保你对受任部属能力的评估是有根据的。 　　34.不管甚么时候发生错误，都要支持你所委任代表。 　　35.若受任者没有你的忠告而能将工作做好，不要给予忠告。 　　36.挑选能坦诚说出不同意见的受任者。 　　37.必须使被授权者明了其责任和义务。 　　38.以书面形式确认职责范围。 　　39.鼓励成员分工合作，形成紧密的合作关系。 　　40.培育恭贺成功但不指责失败的公司文化。 　　41.确定书面资料能传至所有相关成员面前。 　　42.切勿接受职务代表人的自贬自抑。 　　43.当被授权人求助你的专业时，务必乐于协助。 　　44.切不可让你的职员承担过量工作。 　　45.说明时尽可能把目标解释准确。 　　46.撰写给予受委任者的说明表时，不要设立太多限制。 　　47.将计划报告纳入说明书中。 　　48.务必使受任者充分明了并同意该说明书。 　　49.说明书定案前先与受委任部属进行沟通。 　　50.指派工作责任时不要犹豫──要积极正面。 　　51.考量说明书的正负面观点后再定案。 　　52.若被指派者在说明会议上持负面态度，这项指派便须重新考虑。 　　53.受任者接受任务后，你应不断地给予鼓励。 　　54.受任部属报告任务进度时，询问他的新意见。 　　●监督过程 　　成功的授权必须具备有效且反应迅速的管控系统，以此系统监督受任部属及任务的进度。 　　55.监督任务时，一定要密切注意经验不足的被授权者。 　　56.运作时应假设每个阶段都可做得更好。 　　57.切勿让忧心忡忡的受任者独自面对坏消息。 　　58.冒险时切勿孤注一掷：依机率分析你的判断，然后才采取行动。 　　59.替受任者预测可能会发生的问题。 　　60.设定应变措施以防不慎。 　　61.应迅速撤换犯了好几次严重错误的受任者。 　　62.称赞受任部属的优越表现。 　　63.与其它团队起开会时，对所有代表应一视同仁。 　　64.以行动协助受任者创造新的思维。 　　65.须注意，有时助人的态度会被误解为干预。 　　66.定期会晤以便双方互给回愧意见，但次数不可太频繁。 　　67.找出以卓越绩效令你印象深刻的部属。 　　68.必要时，才考虑使用外在资源。 　　69.既已把工作交给部属，就不要干预其做法。 　　70.若须收回某项已交派的工作，应先z着手寻找合适的负责人眩71.检讨过程务必简短明晰、结构完整。 　　72.不要让受任者因出现问题而丧志。 　　73.务必使检讨步骤以建设性的模式进行。 　　74.管理所有阶层的部属时，使用肯定与客气的语言。 　　75.只在绝对需要时才召开临时检讨会。 　　76.要亲笔手写称赞部属的字条，不要打字。 　　77.嘉许为工作付出的每一份心血、努力，并予以奖赏。 　　78.事情发生差错时，想办法找出解决之道──而非代罪羔羊。 　　79.如果受任者没有处理好任务，试z着再给他一次机会。 　　80.遭逢麻烦时，分析你自己的作法。 　　81.在大幅修改任务交代说明时，考虑所有牵涉到的层面。 　　82.与受任者讨论其执行任务时的表现，态度应诚恳公开且具建设性。 　　83.部属隐瞒或否认犯错时，管理人的态度须坚定。 　　84.以失败为学习工具，增进你的管理技巧。 　　85.检讨你的任务说明是否是严重错误的起因。 　　86.记载曾犯的错误及吸取的教训供未来参考。 　　●增进授权技巧 　　授权过程实际上是提升你自己及部属职能的最好机会。你可藉此激励、评估各阶层部属的表现。 　　87.训练部属成为全方位的职场能手。 　　88.让自己受到充分的训练，为员工接受培训树立榜样。 　　89.切勿低估受任者的资质。 　　90.每周一定要拨出时间用于教导主要的受任者。 　　91.若有人对奖励制度不满，查明原因。 　　92.设定切合实际的目标，并配合实际状况作弹性调整。 　　93.你不在时可请资深员工注意代理人的表现。 　　94.你应很有把握地向员工宣告委任代理人这件事。 　　95.安排充裕时间用于研究开发新的思维。 　　96.替自己安排每周或每月的读书计划并确实执行。 　　97.若发觉自己在管理领域有空白处，填满它。 　　98.取他人之长，增强自身的能力。 　　99.培养在任何时候都能与上司坦白沟通的习惯。 　　100.自问十年后希望自己在哪z里，规划通往目的地的道路。 　　101.别隐藏你的野心──让上司知道你想达致的目标。