第17章 “咱华为的人,有啥不一样”:互助的华为(1)

  我在《读者》上看到一篇文章,说食草动物之所以被食肉动物杀戮,一个很重要的原因是食肉动物比食草动物团结。听作者说起来,再回忆回忆《国家地理杂志》,说得真是一点都没错。食肉动物看似分散,一旦攻击猎物,它们便一起冲锋,抱腿的抱腿,卡脖子的卡脖子的,出不上嘴的干脆就爬到猎物身上。而食草动物呢,看起来聚居在一起,一旦敌人冲锋过来,全部四散奔逃,直到其中的一个倒霉蛋被杀死才全部停下来,用最弱小或者最倒霉的同伴的生命换取了自己的安全。在电视画面上,我们经常可以看到狮子还在大快朵颐其同伙

  ,羊儿们却已经悠然地吃起草来。仿佛刚才发生的一幕似乎根本与它们无关。

  人是爱吃肉的,所以人需要团结。但团结往往是今日中国社会和组织中最最缺少的,因此团结合作又是弥足珍贵的。

  有人说华为是“人海”战术。人多是没用的,如果没有有效组织,人还是少一点的好。

  社会把包袱扔给了企业,企业不得不承担起培养员工团结合作精神的职责。可以说,华为是把团结合作精神发挥到极致的一个企业,为什么这么说呢?

  华为的高级人才是IT企业中最多的,在业内对一个项目投入人力资源也是最多的,华为取得的业绩也是最骄人的。所以,华为的团结合作是发挥到了极致的。

  1. 段小楼与程蝶衣

  · 他到过很多世界级的大企业,不过分地讲,华为接待客户的组织水平堪称世界一流

  · 朋友,如果您不信,欢迎您到华为总部去转转,你就能体会到那位日本总裁的话了

  · 我知道有些大型的通信设备公司,他们的主任和销售人员一起去拿分销商的回扣

  · 所以,建议那些急着想把绩效考核做好的公司,你先把公司目标管理体系理顺,这个目标管理既是目标本身的,更是有关目标中的人的

  在杭州,我的一个客户亲口转告我,日本一家大型企业集团的大中华区总裁参观完华为后对他说,他到过很多世界级的大企业,不过分地讲,华为客户接待的组织水平堪称世界一流。我一下子想不起是哪家大的公司了,印象中与松下是一个级别的。

  华为看起来风风光光的客户接待是如何组织起来的呢?举一个杭州地市局的副局长带领3—4个人到深圳基地参观的一个普通接待过程:

  子:办事处秘书。地点:杭州。帮助销售人员填写客户接待的电子流。

  丑:办事处会计。地点:杭州。帮助申请出差备用金。

  寅:客户工程部(专职接待部门)接待人员。地点:深圳。打电话核实和修改电子流中行程安排。

  卯:司机,接待人员。地点:深圳。机场接机,安排住宿。

  辰:系统部职员。地点:深圳。打电话和销售人员确认高层接待事宜,并且负责安排高层领导。

  巳:公司总监A。地点:深圳某酒店。设接风宴。

  午:公司总台。打出电子屏幕:欢迎某某局长一行。

  未:公司总监B。地点:公司会议室。统一介绍华为的产品战略。

  以下地点:产品展示厅。

  展厅人员A:负责讲解移动产品;

  展厅人员B:负责讲解传输产品;

  展厅人员C:负责讲解宽带产品;

  ……

  申:生产部人员。地点:深圳。带领客户参观生产部。

  酉:以下地点:会议室。

  人力资源部副总监:介绍华为企业文化;

  财务部副总监:介绍华为的财务管理;

  ……

  戌:公司副总裁。地点:深圳某酒店。设送行宴。

  亥:客户工程部。机场送行。

  ……

  这样一个再简单不过的接待,就有一个迅速组建的20—30人的团队直接为你服务,幕后的支持者就更多了。

  说起来几乎是一笔带过,实际上还有很多细致的工作。比如最简单的———接待用车,为了最大限度地使用车辆,客户工程部就要设专门的调度科,既保证客户出门就有车,又能使客户在参观、会谈、吃饭等间隙调配使用。

  比如展厅接待。到过华为展厅的客户朋友应该知道,华为的展厅川流不息,同时有10批客人参观很正常,有时一批客人就有几十人之多,整个展厅全是人。即便如此,只要客户一进入展厅,讲解人员马上就会迎过来,致欢迎词并开始讲解,这些安排是要费一番脑筋的。

  至于说请如此多的总监讲课、吃饭,都需要事先有深圳方面的专职人员联系、协调,因为工作忙的缘故,副总裁级别更是需要多次确认。不过,总监级以上的领导,他们的一个义不容辞的职责就是陪客户吃饭。

  朋友,如果您不信,欢迎您到华为总部去转转,你就能体会那位日本总裁的话了。不少原本认为华为只是个暴发户的电信局局长,只要他到华为去参观一次,观点立刻就会发生改变。所以,华为季度例会、年度例会中的工作总结,都要通报各个办事处把客户邀请到华为参观的情况。因为,华为自己也清楚,只要你来,就不怕你不对华为佩服。

  华为的客户对五星级饭店根本不陌生,我相信一些外企比华为的接待规格要高,而且这些局长们对国内、国外,国内大企业、国外大企业都见识得多了,中国移动、中国联通、中国电信它们自己也是国内最具实力的公司之一。他们之所以认为华为公司是一流的,是因为由华为的接待而折射出华为的管理也是第一流的。这些自己也是管理者的客户们看到了华为优秀管理的一面,几乎没有不打心眼里佩服的。

  “胜则举杯相庆,败则拼死相救。”这句话在华为就像上世纪80年代人人都在说“五讲四美”一样。华为是怎么做到这一点的呢?

  大家看过张国荣的《霸王别姬》吧?我本人认为本片实在是中国电影史上里程碑式的电影,看一次哭一次。一个演员和一个角色的命运竟然如此离奇地相似,我们谁能摆脱命运的捉弄呢?

  程蝶衣为什么能和段小楼初期合作得那么好,形影不离?除了特殊的因素外,最根本的因素是两个人的目标是一致的:成为名角。但是目标达成之后呢,双方的目标就发生变化了,段老板想“还俗”过日子,而程老板是“不成魔不成活”,目标不一样了,纷纷扰扰的事情自然就来了。

  很多企业也有什么项目组,但项目组内的矛盾重重,根本原因就是目标不一致。更坦白点说,利益不一样。于是抢功的、拆台的、中伤的……各种武艺琳琅满目。

  就像Marketing和Sales的矛盾天生难以调和一样。

  在很多公司,这两个职位矛盾重重,在华为两者之间的摩擦就要小得多。华为对两个人的考核是一致的,只要哪个项目出了问题,两个人就一起受罚;而国内的不少通信公司呢,产品人员只管技术宣讲或者做做配置、报价,项目成不成功与他关系不大。

  领导的目标如何定位呢?下属的业绩就是你的业绩,道理很简单吧,很多组织也这么说,但不少组织就是做不到这点。因为,销售人员完成目标是提成的,或者是有大笔佣金的,销售人员本能地想把这个项目“做”成“自己”的。如果别人参与了,肥水就流了外人田了。而华为不是,领导就对总目标负责,他的奖励也是来自于部门的业绩。我知道有些大型的知名通信设备公司,他们的主任和销售人员一起去拿分销商的回扣,这两个人搅在一起,不为钱闹点别扭才怪呢?利益上闹别扭,人还能唠在一起,你相信吗?

  依靠什么样的力量让研发人员也能上市场前线呢?靠华为的“市场”导向。研发人员把产品研制出来并不代表大功告成了,开发的东西卖不出去,研发人员是要承担责任的,他们的考核中要考核新产品的销售额、毛利润等。有朋友从华为跳槽到我书中提到的一些大型IT公司,普遍反映当设备出了问题,他们公司的服务人员姗姗来迟,研发人员更是袖手旁观的情况屡见不鲜。在华为呢,技术支援体系分了三级:客户经理不行,办事处产品经理上;办事处的产品经理解决不了,公司产品行销人员上;产品行销人员解决不了,研发人员亲自上。因此华为的研发人员经常在前线与客户直接面对面地交流技术问题,现场对设备进行定位、调试和分析。

  这些效果全是华为以共同的目标为牵引的考核在起作用。

  客户经理、产品经理、维护人员、部门领导甚至研发人员,如果项目丢了,大家都有责任。但是,如果人人都有责任,怎么能做到公平呢?

  “一荣俱荣、一损俱损”背后也要把各自在项目中的表现分个清楚,因此把共同的大目标分解成不同的子目标,项目负责人如何跟踪、监控项目也非常重要,这就是考核中最重要的环节———目标管理。与其说华为考核做得好,不如说华为层层级级的目标制定、科学的目标监控以及及时的工作辅导做得好。

  在华为,有这样的考核处理,集体考核与个人考核既统一又分离。比如在全国的办事处评比中,杭州办事处得了较低的评价“C”,那么具体到办事处的个人,考核的等级都要受到牵连,总体评价水平都要下降,可并不防碍表现好的个人照样得S。二者很好地达到了平衡。

  所以,建议那些急着想把绩效考核做好的公司,应先把公司目标管理体系理顺,这个目标管理既是目标本身的,更是有关目标中的人的。