1、公司无法提供职业保障，只有顾客才行。换言之，不是在市场上成功，便是失业。
2、为了使较少的员工能够掌握日益扩展的企业，我们应设计新的组织机构，使每一个主管的管辖范围扩大，从以往平均每一个主管管辖六人增加到十二个人以上。其目的在于使员工得到更多的授权以及去除不必要的工作。
3、优秀的领导者遵循“在必须变革之前作出变革”的哲学，使他在问题征兆出现以前，就率先对潜在问题展开进攻。
4、分权是—最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争，它可使对顾客的服务和公司的利润提升到最高点。
5、官僚制度一方面以大量无用的资料消耗高级主管的精力，另一方面则奴役中级主管们努力去收集资料。公司的元老们表示已经无法掌握事实，浮现的都是假象。摘要报告变成盈尺巨册。高级主管只能简略跳看，反而必须依赖幕僚提供“内幕消息”。
6、每一个公司都有他们自己的韦尔奇（以改革出名的通用电器现任总裁），甚至可能有好几个韦尔奇，如果没有强有力的改革者使他进入较高的管理层级，一定是企业政治封锁了改革的道路。如果仔细寻找，一定可以为自己企业找到面对21世纪挑战所需要的人才。
7、优秀的领导者总是试图避免“煮蛙症候群”。他的理论是，如果你将一只青蛙放进冷水的锅中逐渐加热，则青蛙会毫不挣扎，直到死亡为止。相反地，如果你将青蛙丢进滚烫的热水中，则它立即跳出来—幸免于死。这就是人的本性—得过且过。如果放任事情发展，则人们会忽视危险的警告，并且轻视及早改变，最少痛苦的机会。 明显的竞争优势：避免激烈竞争的最佳方式就是提供无人可及的价值。
9、承认错误可以减少损失。一个人是不可能同时拒绝承认现实，而又掌握命运。他愿意承认自己的错误，使他有机会能够采取拯救企业的必要行动。
10、改革的最终目标，是希望所有的员工不必等待命令，就会自动采取对公司有利的决定。这表示员工必须面对现实并负起责任—这是非常难达到的目标，尤其是对大型组织而言。
11、坦白能为领导人赢得信任和感情。
12、有些人没有权力。他们的功能只是传递信息，所以他们扮演过滤器的角色。他们只是中间人，没有办法确实知道任何第一手资料。当问一个问题时，他们必须和某个知道详情的人问清楚—那实际经营企业的人。人们以为撤除层级是为了节省成本，其实是为了方便管理。有人曾做过一个研究，显示撤除分部可以节省大量的成本，但是这只是实际价值的一个小部分。它并未计算领导素质的改进，或是使现在能够如何快速地接近市场。撤除层级可以加速沟通，它将控制权力和责任归属还给企业单位。
消除层级可以增加组织对领导的反应速度。
13、我们努力对抗盲目的服从，我们希望人们有表达反对意见的自信，然后将事实摆在桌上，并且尊重不同的意见。这是对我们偏好的学习模式，也是我们取得平衡判断的方式。我们重视这种方式培养出来的参与、投入和说服力。
14、建设性冲突的开放式辩论风格可以使缺乏信心或人际关系技巧不佳的人马上显露出来。根本没有地方可以躲藏，打混仗的情形也是不可能发生。
15、在通用电器（GE）内存在一个由不同地域或部门的高层领导人组成的组织—CEC，它的主要功能之一是作为GE的神经中枢，确使一些好的主意能够以光速在整个公司内部沟通传递，GE人称此为“最佳做法”。
在某种程度上，CEC的会议非常刺激，具有挑战性、有趣，而且很有帮助。成员在打足气之后，回去激发自己企业里的人，以取得新的成就。
16、二十一世纪最有效的竞争者，是学会如何使用共享价值观驱策员工情感动力的组织。在速度、品质和生产力益发重要的时代，企业需要有自动自发的员工，能够将他们最好的主意和雇主共同分享。
这就需要情感的投入。你无法用武力胁迫，也无法用金钱收买，无论你付出多少钱，你必须用其他人愿意相信的价值观，以及不断实践的方式赢得员工情感的投入。
17、传统上的主管们之间并不分享信息。信息就是权力，所以他们紧握不放。他们认为自己的工作就是控制。我认为这是不事生产，浪费能量。
给每一个人相同的资料，不只会加速决策过程，还能提高决策质量。信息本身已经改变大家的想法，他们不再只是专注在自己管辖的角落，而是改从领导人相同的角度观察整个公司的运作，自然就做出比较好的判断。
分享信息也能够帮助创造共识：如果你让一群聪明的人聚在一起，然后给他们相同的事实，他们会想出相同的答案，在其他领域未必如此，但是在企业经营的领域中，处理的数量化的过程，他们是非常具体、简单的，如果我们都有相同的信息，所得的结论大致相同。
18、在电话的另一端，只要你提供所需的服务，没有人在乎你身处何处。
19、在全球竞争中，光在价格方面与人匹敌是不够的。你必须进入竞争对手的市场，原因有二：第一，这是使你收益极大化的机会；第二，进攻竞争者的本国市场会削弱他们的竞争力。在90年代，全球化是理所当然的事。企业成功的规则只有一个：国际市场的占有率。在某个国家之内成功，还不足以保证企业能够存活。获胜的公司—那些能够掌握命运的公司—全靠开发全球市场获胜。全球化需要彼此不认识、不觉得有共通点，有时候甚至彼此不信赖之间发挥史无前例的团队合作精神。
20、胜利者必须在四个领域上达到第一流的水准：
○产品及服务：以世界上最好的价格提供世界最好的设计与技术。
○组织：使世界性的采购、制造、分配和营销网络一体化。在适应不同地区市场的需要上，达到最适合的规模经济。制度化的学习和沟通过程，使组织能够迅速地采用新技术。
○人力资源：发展出具有“全球头脑”的世界观的主管。能够了解及尊重其他人的国家或是种族差异，能够适应世界各地。
○联盟：想办法和能够帮助你快速化解贸易壁垒或是其他障碍的其他公司合作—甚至和竞争对手联手。
21、世界上最具生产力的公司有一些共同的特征：
○他们管理的是过程而不是管理人。他们不是追踪生产多少，而是专注于如何生产。
○他们利用过程标示图和基准点显示改进的机会（过程标示图是将特定工作的所有步骤逐一记录，不论有多么细微。基准点则是比较自己和目标标准，例如竞争对手的绩效）。
○他们强调持续性的改进，并且赞赏小幅度的改进。
○他们以顾客的满意程度作为绩效的衡量标准。克服以牺牲顾客达到内部目标的倾向。
○他们通过不断推出为有效率地生产而设计的高质量新产品来提高生产率。
○他们视供应厂商为合伙人。
22、当任何型号有五分之一以上的零件属于特殊零件时，只要有5%的零件价格较高就足以严重威胁存货成本了。他们发现只要便宜的零件保持充裕的存货，然后在其他零件方面和供应商充分配合实施“及时供货（just-in-time）的计划，迅速补充其他零件，就能加快制造速度及降低成本。最大的节省是控制零件由工厂卸货区到装配区之间的顺序。
23、如果你不断改变主意，你会一事无成。唯一能够改变人思想的办法，就是坚持一致。你有了一个概念之后，你不断地提炼及改进它。你的概念定义得越简单，它的效果越好。你不断沟通，就越能够沟通。一致、简单和重复，就那么简单。
24、决定好要做的什么之后，便马上着手进行。再没有比千改万改更糟的事情了。
25、成功需要靠大规模的团队合作，使合作成为组织成功的主要特征。有了适当的人才和明确的目标，员工之间复杂的信息网络，可以完成比任何僵硬的传统组织更多的事情，产生有形的竞争优势。
不是每一个人都适应这种工作类型。，基本条件在于“头脑、心胸与胆识”。“头脑”指的是聪明才智和技术性的专业知识；“胆识”则是自信的另一种表达，是最重要的个人素质；至于“心胸”，则是人类了解体贴和愿意与人分享的混合，以及能够自我反省的能力。没有多少主管同时具备这三种品质。有头脑的人不难发现，但是企业能够网罗到具有“心胸”的人，比它实际需要的少。至于“胆识”—许多看似具有胆识的人，实际上毫无胆识，真正有自信的人出奇的少。
26、世界的变化实在太快。那么，公司该怎样办呢？首先，应以广泛但是明确的话，确定它的远景和命运；其次，要使本身的生产率极大化；最后，必须在组织和文化上保持最大的弹性，以应付大幅度的改革。
27、在企业领域，最需要衡量的三件事情是，顾客的满意程度、员工的满意程度和现金收入。如果你能增加顾客的满意程度，全球市场的占有率一定会跟着提高。员工的满意程度关系到产品的生产率、质量、荣誉和创造力。现金收入则是企业的动力—公司生存的关键信号。
28、提高生产率的唯一方法，是让人们投入并对他们的工作感到兴奋。当人们看见自己的主意被采用，尊严就会提高，他们不是没有感觉的机器人，他会感到自己的重要。而他们也的确重要。
29、要是有什么事好象好到根本不象真的，那么很可能就不是真的！可是如果你要投资，最好在看清楚真相之前三思而行。
◎如果当时的场面太国华丽
◎如果当时太多生面孔
◎如果那些人都对你好得不得了
◎如果这笔生意太迷人
◎如果你一加入，就有人为你冠上很尊贵得头衔
夺回你的支票本，赶快离开那个鬼地方！
据一些朋友的反映，他们喜欢我一些有主要中心的专辑，而不喜欢那些零碎没有中心思想的，所以在第七辑完成后，将所剩的素材整理出来的一些内容一直没有独立编成一辑，最近我重新翻看了一下这些内容，发现这些内容虽然零碎，但许多是以前没有提到的，有一定的代表性，所以还是决定编成此辑。
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