市场营销管理专辑 第四部分
竞争策略
1、如何参照竞争者的策略来制定出我们的克敌制胜的市场营销策略。作为市场上的竞争者，有些公司资源丰富，有些则资金拮据。任何一个公司在其所在行业的目标市场中都将占据一下六种竞争地位中的一种。
主导的竞争地位。这类公司支配着其他竞争对手的行为，并且在策略选择上有着广泛的余地。
强大的竞争地位。这类公司可以独立运作，并且不会危及本公司的长期市场地位，无论竞争者如何行动，它们都能保持自己的长期地位。
有利的竞争地位。这类公司有力量执行特定的策略，并且拥有较多的机会来改善其市场地位。
守得住的竞争地位。这类公司自身经营得当，足以维持营业。但它们的存在是在那些占有优势地位的公司默认许可下的，改善自身市场地位的机会较少。
极弱的竞争地位。这类公司的经营状况不佳，但仍不乏改善的机会，它们必须进行革新，否则将被迫推出市场。
无法生存的竞争地位。这类公司的经营状况极差，而且没有转机。
2、多数行业都有一家公司作为公认的市场领导者，它往往成为竞争者的众矢之的，竞争者或者向其发动挑战，或者模仿它，或者避免与其冲突。因此必须随时保持警惕，市场领导者往往会轻易地丧失良机，沦为第二或第三位。有时也许会出现产品革新并使领导者受到冲击，领导者可能预期会出现经济衰退之类的困境而在投资上趋于保守；然而挑战者在投资方面毫不放松。与富于朝气的新对手相比，居于领导地位的公司显得老迈时。居于领导地位的公司的成本可能会大幅上扬，从而危及利润（IBM的衰退，部分是由于成本控制不善所致）。
居于领导地位的公司想继续保持领先，必须在三个方面采取行动。（1）公司必须设法扩大整个市场需求；（2）公司必须采取有效的防卫措施和攻击行动，以保持其现有的市场份额；（3）在保持市场规模不变的情况下，公司要努力进一步扩大市场份额。 3、市场领导者怎样才能保护好其阵地呢？最具建设性的答复是不断创新。领导者应不满足于现状，并在新产品构思、顾客服务、分销效率和向客户所提供的价值领导者运用的是军事上的“进攻原则”：掌握主动，控制节奏，利用敌军弱点。以攻为首是防御中的上策。
居于领导地位的公司即使不发动攻击，至少也应保护其所有的阵地，要防止侧翼的暴露。它必须努力降低成本，其价格必须与顾客心目中的品牌价值保持一致。领导者必须“防微杜渐”，使进攻者不能趁虚而入。要做到防微杜渐，得付出很高的代价，但是，放弃正在丧失的产品或细分市场的代价就更高。
解决问题的真正出路在于市场领导者必须认真地探查哪些阵地不惜代价地进行防守，哪些阵地可以不设防而不会出现危险。领导者不可能在所有阵地上全面防御，它必须将其资源集中用在关键的地方。防守战略的目标就是要减少受到外来攻击的可能性，将攻击的目标引到威胁教小的地方，并设法削弱进攻的强度。任何进攻都会给防守者带来利润上的损失，但是，防守者作出反应的形式与速度对以润造成的后果可能会截然不同。
4、防御模型与防御策略 我们用市场领导者提令诺公司有关达垂尔的价格战的历史来说明防御者模型。由于人们发现提令诺公司产品的药性比较温和（对胃无刺激），提令诺公司便赢得了较高的市场份额，而且利润丰厚。但是后来，另一家公司脱颖而出，该公司推出了相同的产品----达垂尔，并且通过大量的广告宣称该产品“与提令诺质量相同，只是价格更低”。如果消费者深信不疑的话，，达垂尔就会侵占提令诺的市场份额。提令提令诺应当怎样防御呢？
防御者应该降低其价格，尤其是市场没有细分的话。若市场已经细分，便可在某些不容易受到攻击的细分市场上将价格抬高。
防御者应努力降低分销开支，特别是应该放弃那些无利可图的边际零售商。
防御者应当继续加强自身产品的优势特征，而不是被动地沿着进攻者的产品优点来提高自己产品的特性。
防御者应当减少意在扩大知名度的广告支出，并增加那些宣传重新定位的广告支出。
在某种情况下，降价将导致一场价格战，为了防止这种破坏性的竞争，常用的最佳措施是实行产品差别化，这样便可以在产品利益上，而非价格上进行竞争。
提令诺公司很快就实行了降价，使其产品价格与达垂尔保持一致；然后又开发了强力提令诺品牌，以吸引注重药效的那些消费者的兴趣。通过以上步骤，提令诺公司巩固了其作为市场领导者的地位，有效抵御了达垂尔的纵深进攻。
5、受到攻击的市场领导者有六种可供选择的防御策略：
阵地防御。显然，受到攻击的市场领导者如果集中资源来购置防御工事，保护现有产品，那是愚蠢之举。
侧翼防御。市场领导者不仅应守卫自己的领土，还要建立一些侧翼阵地以保护其空虚的前沿，并还可充当反击的前进基地。在菲律宾，生力公司的白威士忌受到亚洲酒业公司的豪牌啤酒的挑战，然而这一挑战被生力公司所引进的一个侧翼品牌—金鹰所粉碎。
以攻为守。这种更为主动的防御战术是先发制人，在对手未行动之前抢先进攻，将其削弱。这种策略认为：预防胜于治疗，事半功倍。因此投资改进公司产品、员工水平和服务水平是非常关键的。公司也可在市场上发动游击战—声东击西，不时地变换打击目标，使对手疲于奔命，难以招架。 反击防御。领导者可以选择如下策略：迎击对方地正面进攻，迂回攻击对方的侧翼，或者发动钳式攻势，切断其从根据地出发的攻击部队等。有时，市场份额损失过快，领导者必须迎头痛击。但是，如果防御者可以在战略上于敌周旋的话，往往可以先承受初次打击，稍后在选准适当时机进行有效的反击，在许多情况下，市场领导者可以先稍作后退，等到进攻者的攻势充分展开后再予以回击，后发制人。这种“以静制动，以逸待劳”的策略看上去很危险，但是决不可以未经深思就仓促上阵，打无准备的反击战。对防御者而言，对进攻的更好反击是暂时终止行动，找到进攻者自身的薄弱环节，即可对其发动反击的细分市场实施突破。丰田公司设计了凌志牌汽车与奔驰汽车相抗衡，试图提供驾驶更平稳、乘坐更舒适的汽车。当市场领导者在它的本土上遭到攻击时，一种很有效的方法是也进攻攻击者的主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土，即“围魏救赵”。 机动防御。这种防御要求领导者不仅要固守其现存领土，还要将领土向一些有潜力的新领域扩展，这些领域将来可以充当防御和进攻的中心。在发展新的市场领域时，领导者与其采用普通的品牌多样化，还不如进行以下两方面的变革，即市场扩展和多角化经营。这些行动使得公司在策略上回旋余地较大，要么能抵抗连续的进攻，要么能发动报复性反击。市场扩展要求公司把精力从现有产品转移到更为基本的需要上，并且开展与之相关的技术研究与开发。这种市场扩展战略应该适可而止，否则就违背了两条基本的军事原则—目标原则（追求明确限定而可行的目标）和集中原则（集中兵力打击敌人的薄弱环节）。市场的过度扩展会使公司在当前竞争领域内的力量被分散削弱，与未来的战斗相比，今天的存亡更应优先考虑。但合理的扩展则是有益的。多角化经营是将资源分散到互不相关的行业进行经营，从而可以有更多的回旋余地的一种策略。 退却防御。有些时候，大公司也承认无法继续固守其所有领地。由于它们兵力过于分散，竞争者趁机在蚕食某些细分市场。这时，有计划地收缩（也称战略退却）是一种最好地策略。这种有计划地收缩并不是放弃市场，而是放弃薄弱的领域，将资源重新分配以增援较强的领域，有计划地收缩是一种加强市场竞争力，在关键领域集中起优势力量的行动。
6、实力是相对的概念。在战争中，单纯数量并不能带来优势，如果不想鲁莽进攻的话，必须能通过对敌人情况的正确分析集中起我们的军事力量并且鼓舞起全面的士气，这样就很稳妥了。单纯的组织规模也许能为大企业带来优势，但同时也会导致官僚主义和效率低下。事实上，当前的许多公司重组都试图减小经营规模以追求“适者生存”战略。并争取在捕捉市场机会方面更加灵活。
作为小企业，它必须能够集中其资源，隐瞒实力，使对手无法知晓其真实的状况和发展方向，并且运用其商业头脑去获取竞争对手的有关信息。因此规模较小的亚洲公司正是通过各种可能的渠道获得了技术上的收益，在不长的时间里便发展成机具威胁的竞争对手。
7、通过扩大市场份额，市场领导者能够使利润额更上一层楼。但是企业决不能以为只要提高了市场份额就能自动地增加赢利。这还要在很大程度上看公司是采取何种策略来获得市场份额的增加。 通过高市场份额而获得利润的公司一般都在以下三个领域超过对手：新产品研制、相对产品质量以及用于营销费用支出。特别是：
市场份额在提高的公司一般都为其产品线不断发展补充新产品。
产品质量相对于竞争者不断提高的公司要比在质量方面停滞不前甚至倒退的公司享有更大的市场份额。
如果公司在营销方面的开支的增加快于市场规模的增加，那么它就会享受有市场份额的较高增长。无论是工业品市场还是消费品市场，增加营销人员的开支对提高市场份额都是积极有效的，增加广告开支主要能提高公司在消费品市场的占有份额。而增加销售促进开支则会增加公司在各种市场上的占有份额。 比竞争者们更大幅度降价的公司往往不能如它们所期望的那样在市场份额上有显著增加。我们假设有相当多的竞争者采取了部分降价策略。而另外的公司却向顾客提供其他一些价值，那么转向降价者的顾客就不如原来多。
8、一般来讲，在以下两种情况下，高的市场份额意味者带来高额利润。
1、单位成本随着市场份额的提高而降低。这是由于市场领导者所经营的工厂较大，享有成本上的规模，另外成本经验曲线下降较快，所以单位成本下降。 2、公司提高优质高价的产品，同时价格的升高要超过高质量所带来的额外成本。提高产品质量并不会增加公司的成本，因为公司也因此减少了废料和售后服务等消耗。而且如果其特色非常适合消费者需要的话，他们宁愿为此支出超过成本的价格。这种既可增加市场份额又能带来盈利的策略已经被日本索尼公司所采用。
9、在维持本公司在本行业市场内的领先地位上，雀巢食品公司、丰田公司等公司堪称成功典范。雀巢公司之所以能够雄距市场领导地位，是因为它坚持不懈地执行以下原则。 了解顾客。雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究和收集信息来研究自己的顾客。
长期展望。雀巢公司花大力气分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。
产品革新。雀巢公司使一位积极的产品革新者
质量策略。雀巢公司所设计出的是超一般水平的优质产品。而且产品一经推出，公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。
产品线延伸策略。雀巢公司生产不同规格、不同形式的品牌来满足消费者的不同偏好。从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。
多品牌策略。雀巢公司不相信品牌生命周期的说法，他们认为“一个精心策划的品牌将使我们收益终生”。 大量广告。在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面，雀巢公司从不惜花钱。它为其在每个市场上所挑选的2至3个品牌大做广告，使之很快享有较高的市场份额。
具有进取心的销售人员。
卓有成效的销售促进。
良好的合作关系。
竞争强硬。它肯花费巨额资金阻止那些新兴挑战品牌进入市场。
生产效率。公司之所以在营销方面成为一家成功的大企业，这与其在生产制造方面的高超技艺是分不开的。
拥有自主权的地区经理。雀巢公司在管理上采用了地区负责人拥有决策自主权的系统构架。在全世界拥有100名这样的经理，每人只全力负责其所辖地区事务。雀巢公司的经理人员在全球各地区间不断地流动，在其回到亚洲的那些不发达国家任职之前，要从欧洲或日本带回新的营销技术。公司通过亚洲地区经理之间的跨国交流而不完全依靠将人才外驻来加强管理。因此，在公司内部，培训显得尤为重要。公司的日本公司始终有超过十分之一的日本雇员在国外进行长达一年的工作交流。
10、在所在行业中位居第二、三或更靠后的公司，有两种策略可供选择，要么向市场领导者和其他竞争对手发起猛攻，以夺取更大的市场份额（市场挑战者），要么小心谨慎，维持原状，以免自身难保（市场追随者）。
11、作为一个市场挑战者，必须首先确立其策略目标。军事上的“目标原则”规定，“每一项军事行动必须针对一个明确无误、具有决定性和比较现实的目标”。大多数市场挑战者的策略目标是扩大市场份额，它们认为这样会带来更大的利润。在确立目标时，无论是要击败对手还是削弱其市场份额，都不能回避这个问题—究竟谁是竞争对手。进攻者基本上有三种公司类型可供选择为进攻对象。
它可以攻击市场领导者。这一策略风险较大，但潜在收益很大，尤其是在市场领导者“出现失误”，而且其服务市场的效果欠佳时，则效果更为显著。
它可以进攻规模相同但是经营不佳、资金不足的公司，公司应仔细检查消费者是否得到满足以及产品创新的潜力。如果某家公司的资源实在有限，甚至正面进攻也可能获得成功。
它可以进攻当地的那些规模不大、经营不善、资金缺乏的公司。
选择对手与选择目标这两个问题互相影响。如果挑战公司的目标时市场领导者，那么其最终目的是为了夺取市场份额。
12、作为一个市场挑战者可选择的攻击策略：
正面进攻
侧翼进攻。在对手期望你去攻击的部位，往往是其最强大的防御地带，而在其侧翼和后方，力量就薄弱得多。现代进攻战的主要原则是：集中力量打击对方的薄弱环节。进攻者先向对手防守严密的正面战线佯攻，牵制其主要防守兵力，然后再向其侧翼和背面发动猛攻。这种“迂回”战术是声东击西，出奇制胜，使对手防不胜防。这种侧翼进攻是一种极佳的营销策略，尤其使用于现有资源总量比对手少的进攻者。在策略上我们可以通过两个方面向对手的侧翼发动攻击，一是地理方面；另一是细分市场方面。侧翼策略的另一方面是指出细分市场的转移—它促成了当前行业中尚无产品品种供应的缺口，并且迅速将其填补，发展成为强大的细分市场。这种侧翼战略一方面避免了两家或多家公司在同一市场上发生流血冲突而两败俱伤；另一方面引导它们去满足市场的各种需求。这种策略最好地体现了现代市场营销思想，即营销的目的在于发现需求并努力满足它们。这种侧翼进攻比正面进攻要容易成功得多。
包围进攻。包围进攻是运用“闪电战术“以期夺取一大块敌军阵地。它是指进攻者在几条战线上发动全面的进攻，迫使对手腹背受敌，必须进行全面的防御。进攻者可以向市场提供对手所能提供一切产品和服务，甚至还要多，使得无法被消费者拒绝。这一策略的成功要求进攻者调动更丰富的资源，而且要确保这种迅速包围能够击跨对手的意志，使其无还手之力。
市场细分得机会对于进攻起到了重要得基础作用。如果不存在市场空隙，或者无法通过差异化细分来产生市场空隙，那么进攻者的包围进攻便成了正面进攻。如果这样，还得需要进攻一方具有3对1的资源优势才能成功。
迂回进攻。迂回进攻是一种最非直接的攻击战术。这种战术是避开与对手交锋而通过进攻较为容易的市场来扩大自己的资源基础。有三种方法可供采用：（1）公司多角化经营与本行业无关的产品。（2）将现有产品打入新地区市场来开展多元化经营，使之远离领导者。（3）公司可以采取蛙跳式策略而跃入新技术领域以替代现有产品。特别是在高技术领域，这种技术上的“蛙跳”极为普遍。由于挑战者不是愚蠢地效仿竞争对手的产品发动耗资巨大的正面战役，而是耐心地研制开发出新地技术，这样就可以在自己占有优势的新战场里向对手发起挑战。 游击式进攻。军事原则认为：连续不断的小规模攻击要比少数几个大型进攻往往能持久地打击敌人、瓦解和迷惑敌人。根据这个原则，游击式进攻者会觉得进攻弱小、孤立而防守不严地市场要比进攻实力强大地市场有效得多。因为防御者在这些市场都戒备森严，更会采取迅速而果断的报复行动。我们不能错误地认为游击战术是只适合财力薄弱地挑战者使用的“低资源”策略。一般说来，连续不断的游击攻势要比正面包围或侧翼进攻节省开支，但有时也会付出高昂的代价。而且游击战与其说是一场战争，不如说是准备战争。如果进攻者希望击败对手，最终还是要取得实力上的优势作后盾以发动强大的进攻，因此，从资源的角度来考虑，游击战未必是一个代价低廉的策略。 13、可供挑战者选择的进攻策略：
价格折扣策略
廉价产品策略
声望策略
产品繁衍策略
产品革新策略
改进服务策略
分销革新策略
降低生产成本策略
密集的广告策略，除非挑战者的产品自身或者广告宣传比竞争者高一筹，否则采取这一策略是不明智的。 14、市场追随者策略。市场追随者必须知道怎样维持现有的顾客，以及怎样去争取一定数量的新顾客，追随者往往是挑战者进攻的主要目标。市场追随者必须保持其低廉的制造成本和优良的产品与服务质量。一旦有新的市场开辟，追随者也要很快进入，占据一席之地，追随不等于被动挨打，或是单纯模仿领导者。追随者必须找出一条不会引起竞争者报复的发展道路。有几类追随策略可选择：1、寄生者；2、有限模仿者；3、改进者。
这种追随者策略往往不是一条生存之道，尤其是对于已趋成熟的市场更是如此，但在亚洲这样迅速发展之中的市场，它也许能够有用武之地。
15、市场补缺者策略。如果公司不想在较大的市场上做追随者，那么可以争取在较小的市场上或者在其他更适合的补缺市场上成为领导者。如果较小的公司不想与大公司发生矛盾，那么通常要将目标定在大公司不屑一顾的小市场上。实行这一思想的主要意义在于，在整个市场上占有较低份额的公司可以通过灵活巧妙地拾遗补缺，见缝插针，从而实现利润。理想的市场补缺市场具有以下特征1、该市场具有足够的规模和购买力，能够盈利。2、该市场具有发展的潜力。3、强大的竞争对手对该市场不屑一顾。4、公司具备所必需的能力和资源以对这个市场提供优质的服务。5、公司已在顾客中建立了良好的声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵。市场补缺的关键因素是专业化。
企业应该意识到补缺市场也不是一劳永逸的市场，它会逐渐衰落。企业必须不断地进行拾遗补缺。所谓“不断拾遗补缺”并不是要“忠于某一补缺市场”。因此，开辟“多头补缺市场”要比局限于“单一补缺市场”好得多。通过多方面的拾遗补缺，企业的生存机会就大多了。
拾遗补缺者一般在最终用途、垂直层次、顾客规模、特殊顾客群、地理区域、产品或产品线、产品特征、加工服务、质量与价格水平、服务及分销渠道等方面成为专业化公司。公司一般追求多重补缺市场而不是单一的补缺市场，这样可以减少风险。许多利润丰厚的小型和中型公司将自己的成功归功于市场补缺策略。 16、进入已经被占领的市场的公司采用的策略
l 高价格与高品质并存 l 较窄的产品线 l 较窄的细分市场
l 相类似的销售渠道 l 优质的服务 l 在销售人员、广告和促销方面的低成本。
将产品新产品一举打入由某一品牌所垄断的市场所应采用的策略：
1、差别化策略。将定位避开垄断品牌，价格可以与之持平或略高，同时密集广告宣传，这样在消费者心中建立起可取代原品牌的新产品形象。
2、挑战策略。这种策略是知难而进，将产品定位在距垄断品牌十分相近的位置，用猛烈的广告攻势、平价或加价策略将自己的产品树立为行业标准形象，取而代之。 3、拾遗补缺策略。将市场定位远离垄断品牌，并采用高价格、低广告预算来开发一个尚存的有利可图的补缺市场。
4、加价策略。将市场定位于垄断品牌附近，以极少的广告但较高的价格去占据与垄断品牌相关的上层市场。
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