有许多著名的不符合实际的断言：
“电话作为一种通讯工具有许多缺陷……这种设备没有价值。”——西欧联盟(1876)
“所有能够被发明的东西都已经被发明了。”——美国专利局（1899）
“敏感的和负责任的女人是不会参加选举的。”——政治家格柔威·克莱弗兰（1905）
“人类不太有可能进军原子能的。”——诺贝尔物理学奖得主（1920）
“谁会想听演员讲话呢？”——华纳电影公司创始人亨利·华纳（1929）
“我认为世界市场上有可能售出五台计算机。”——IBM主席托马斯·沃特森(1943)
“未来计算机的重量可能不会超过1.5吨。”——大众机械杂志(1949)
“无论对谁来说，640K内存都足够了。”——比尔·盖茨(1981)
这些人或团体依据他们的经验作出了上述推断。在当时，我们也许会认为很合情理；在今天，我们只能把它们当做笑料罢了。
一切的经验和历史都是压在人们身上的重负。经验告诉我们的只是过去成功的过程，而不是未来如何成功。经验是一种面向过去的思考方式，而在我们这个“疯狂”的时代，需要的是面向未来的思考方式。
◆经验是败因
我们成功或者失败的原因只有两种：一是经验不足；二是经验过于丰富。管理人员艾尔·菲尔丁要求跟厂长私下谈谈，厂长立即安排时间，以便谈话时秘书不在身边。
艾尔心中很委屈，要发泄出来。“你最为得力的助理调升为布兰克维尔工厂的厂长，我为什么没有升为你的助理呢？”他想知道原因，“比尔到厂里的时间比我晚得多，为什么得到那份工作？我来了有10年了，而他只有5年。”
厂长花了很长的时间说明“助理”这一职务所需要的条件。在讨论过程中，不时提醒这位不痛快的管理人员，很多年前，他就被视为不适合参加厂里举办的主管培训计划，其中包括由厂里付钱业余时间到大学选修一些课程。“比尔则把握住每一个类似的机会。”他补充说。“但我有经验，”艾尔提出抗议，“10年的经验。我对自己的工作了解透彻，我也没有比尔那种在自己的单位内作草率改进的事。”
“也许，艾尔，这就是你犯的最大的错误，”厂长打断他的话，“不错，我让比尔去试验他的想法，虽然其中有不少我怀疑根本不可能成功。我承认，比尔吃了一些苦头。但是，我宁愿设法让一匹快马慢下来，也不愿尝试鞭策慢马加速。”然后，他以相当温和的语气作了个总结：“艾尔，你没有10年的经验，你只有连续10个1年的经验。”
我不得不佩服这位厂长的见识。在他的观念中，经验不足以成为提拔下属的根据。相反，他知道经验只会使人们变得凡事谨慎，不敢有所行动，从而错失了很多的机会。
1992年，乔玛·奥利拉出任诺基亚的首席执行官。当时，他只有41岁，进入公司才8年，在升任CEO之前只是该公司移动电话市场部的主管，对公司首席执行官这一职位毫无思想准备。但是，董事会非常支持他，奥利拉没有准备，也就没有既定的规则和模式，没有过去的“经验”束缚。他大胆地进行了革新，带领诺基亚开创了一片辉煌的事业图景。
变革已经成为我们这个时代的主题，有很多公司在进行翻天覆地的改革。据我所知，变革成功的企业多数都做到了这一点：变革的领导人应选择“外行人”。IBM前首席执行官路易士·郭士纳的经历给了我们一个很好的例证。在他就任IBM期间（1993～2002），IBM由一家亏损严重的计算机制造公司，变成相当赢利的科技服务巨人。在他就任前，被媒体形容为“一只脚已经迈进了坟墓”的IBM，已有157亿美圆的赤字，濒临倒闭边缘。IBM当时需要的不是技术，而是大胆变革的强力的领导者。无庸讳言，领导当时的IBM是一大挑战，文化与变革是最棘手的问题。郭士纳也许不是专业能力最强的，却是最适合的人选。后来证明他可以胜任。他不仅打破IBM老旧的官僚体系，也改变了传统经营方式——从硬件转向服务——带领IBM走出重重迷雾。
为什么要选择“外行人”？外行人没有在公司内部经营管理所积累起来的经验。对于新的公司，他知道得很少，可以不受公司内部氛围的影响，敢于大胆地进行改革。
下面这个登山队的故事也许会给你一些启发。
有一年，一个登山队要攀登一座雪峰。登山前，队员们把食品、药物以及其他必备的登山器材都已准备妥当。登山队中有一位专家，他提醒负责人说：“多带几根钢针。在寒冷的雪峰上，燃气炉的喷嘴很容易堵塞，需要用钢针疏通。”负责带钢针的是一位老登山队员，听了专家的话，他应道：“好的。”但是，他并没有听从专家的建议，依然只带了一根钢针——他的经验告诉他：有一根钢针就足够了。
但是，令人遗憾的是，这支登山队最终没有把脚印留在山顶上，所有的人都丧命于寒冷的雪峰上——关键的问题就出在要命的钢针上——那惟一的一根钢针在使用时一不小心折断了，而登山队再也没有第二根钢针。燃气炉没有了钢针根本就无法使用。队员们由于无法吃到食物，陷入了绝境。
作出伟大成就的大多是经历不多的年轻人，因为他们很少被既有模式所束缚，对新的变化感受也最为敏锐，能从现有的形势出发；而富有经验的人，往往囿于许多的成见之中，照搬以前的经验和经过检验的真理，却有可能埋下失败的种子。过于依赖经验会使你形成一种惯性，在经验的指导下，你不愿去尝试你的经验里所没有的东西。
如果你认为自己富有经验，而且经验常常为你带来成功，那么，就请你没有偏见地想想看，你是不是更多时候被你的经验所桎梏。
◆走出过去
为什么我们常见到从失败走向成功的例子，却很少见到持续保持成功的例子？
过去的成功会为现在及未来种下困难的种子。有很多的管理理念深入人心，但是，在不断变化的环境中，很少有哪一种经营理念能长期奏效。
在农业社会，人们凭经验办事，简单落后的操作方式使人们面向过去。到了工业社会，工业化加快了社会的进程，只凭经验难以应付，所以把注意力转向了现在。在信息社会，一切处于急剧变化之中，人们往往刚刚作出反应，便很快落后于现实，所以面向未来才会使人们更好地适应社会。
对于过去，不论是正确还是错误，是好还是不好，你都无能为力。你是一个活在明天的人，同时也是一个努力走出昨天的人。很多经理人对待问题的做法是：让问题死去，即为这个问题而开会，然后一直到这个问题“不见”，或是另一个问题出现并盖过它为止。
对于那些缺乏行动转化能力的组织来说，现在是过去的再现。虽然他们的管理人员会对此加以否认，然而人们受雇、分工、晋级的方法，新员工薪金的标准等等，都是按照旧例执行。人们不假思索地依照以前的习惯做法行事，即使当他们面临新的问题时，解决问题也只意味着从以往的经历中寻找可能解决新问题的途径。
如果说农业时代是在公园里散步，工业社会就是乘电车，那么信息社会就无异于搭乘宇宙飞船了。在信息社会里，你的经验很快就会过时。在过去的经验法则已不是现在解题的灵丹妙药的前提下，光凭管理者个人的经验，已无法解决日益复杂的问题。这时，管理者摆脱困难的关键是什么呢？
真正有能力的是面向未来、将公司看成是竞技体育场、如同参加冰上曲棍球或高尔夫球赛并对胜利志在必得的参赛者那样的领导者。一个沉迷于已经成为历史的“现实”的领导者只是一个“管理者”，因为“管理者”的工作只是根据公司的制度和工作指南运用权力，他不会根据情况的变化对自己的工作作出调整。“领导者”则不同，他的工作并不是固定不变的，而是充满弹性的。“领导者”的工作计划并不像“管理者”那样是根据一个确定的将来的情况制定的，他往往会根据当前和可以预测到的现实制定一个具有相当包容性和灵活性的宏观性工作计划。这样的“领导者”是务实的，同时又是灵活的、时刻准备变革的。在这一点上，其实“管理者”所认识的现实才是事实的全貌，是动态的现实；“管理者”认识到的现实仅是一个过去的现实，是“历史”。所以，希望成功的主管也要学会脱离一个既定的现实。
◆有经验的被赶走
有经验的被赶走，没经验的站住了脚。
——艾伦·韦伯
上面的这句话是发布新企业世界排的名杂志《Fast Company》的创刊编辑艾伦·韦伯说的，这或许使很多人感到不安，但这是生活中的残酷事实。
虽然有点不情愿，但我必须同意韦伯的看法。经验固然需要，然而，美好的单纯越来越多。“工业”的定义正在改变。一个个大公司正在从《财富》杂志500强的排行榜上消失，而暴发户们又一个个地在上榜。
你也许不太同意这种观点，但你必须想一想，认真地想一想。
不管你信不信，有一些公司坚信经验是没用的，他们在招聘过程中体现了自己的这种观点食品商斯图·伦纳德认为，有零售工作经验或有使用收款机的技能都是次要的，首要的是，他找的人要性格开朗，对同事和顾客能真挚友好。斯图说：“不会使用收款机我们可以教，但是友好善良我们却无法教。”
与此类似，诺斯德特龙零售公司的地区副总裁贝奇·桑德斯也说，他们选择员工的主要标准不是以前有无经验，而是有无“友好态度”。
路西阿诺·本内顿零售公司实际上也用同一个标准选择本公司的特许经销商。他们不要求经销商有任何商品采购经验，而要求经销商具备他们所说的“良好精神状态”，这样才能来经销商公司数以千计的商店中的一个。
如果你想让自己的员工像凯迪拉克的员工一样富有创造力，我建议你在招聘时最好也不要考虑那些有经验的人。他们都是“套装”的，而且很可能就是深灰色或黑色的“套装”——这样的人做事最容易落入俗套。
◆总裁生命周期
你不可能永远保持不变，正如环境不可能永远保持不变一样。
——保尔·戴维斯
20多年以前，两位美国管理学学者艾特森和耶特曼在研究总裁的领导能力时，发现了领导经验的有无与企业业绩高低之间的一种抛物线关系。艾特森和耶特曼对美国30多支职业垒球队主教练执教年限的长短和所在垒球队比赛成绩相关关系作了全面分析。他们发现，主教练执教年限的长短对所在垒球队的比赛成绩高低的影响是一条初期上升、后期下降的抛物线。在主教练执教生涯的前半期，经验与业绩成正比，但是，超过一定期限，经验成为一种消极因素、一种包袱，执教年限越长，比赛成绩越差。根据他们的调查，垒球队主教练的经验拐点（即从正因素转化为负因素）一般出现在第13年。由于垒球运动是在一种相对比较稳定的环境中进行的，游戏规则长期以来没有太大的变化，因此主教练管理生命的周期较长。但在外部环境动荡、销售大起大落的新兴行业中，这一周期则一般要短得多。
1991年，美国哥伦比亚大学的汉布瑞克和福克托玛在艾特森和耶特曼的基础上提出了一个总裁生命周期的五阶段模型，并针对总裁任职期间领导能力的变化规律及其原因，提出了一个比较完整的总裁生命周期五阶段假说。这一模型认为，总裁的管理生命大约有如下五个季节：（l）受命上任；（2）探索改革；（3）形成风格；（4）全面强化；（5）僵化阻碍。
总裁管理生命周期的五个季节
主要因素和阶段认知模式的刚性职务知识信息源宽任职兴趣权力
受命上任中强知之甚少但上升很快来源广,未经过滤高弱;上升
探索或弱或强大体熟悉:中速上升来源广,信息过滤产生高中;上升
形成风格中强非常熟悉;缓慢上升依赖少数信息源;信息过滤现象加剧中高中;上升
全面强化强且上升非熟悉;缓慢上升依赖少数信息源;信息高度过滤中高,
但是下降强;上升
僵化阻碍非常强非常熟悉;缓慢上升非常少的信息源;高度过滤的信息中低,下降非常失控产生
我需要指出的是，总裁管理生命周期的这种变化并不一定导致企业绩效的下降。假如企业的环境是不变的，曾经适用的模式永远适用，那么，采用一个固定的模式也能行得通；但问题是：对大多数行业来说，面对瞬息万变的社会，你不能指望企业的环境不变化。在上一个阶段形成而且适用的认知模式，在新阶段会变得完全不符合实际。此时，原来的经验变成包袱，历史的优势成为发展的障碍，于是造成了已有经验财富的“拐点”现象，导致了总裁管理能力在其管理生命周期后期的趋势性下降。
每个总裁上任时都会给企业带来他们自己对世界、对行业、对企业、对人事、对技术、对产品等一系列问题已经形成的一套基本看法，这一套基本看法即认知模式。一般来说，每个总裁对自己的认知模式的有效性的相信程度有一种周期性的变化。一开始一般比较强，是中等程度的“自以为是”，总裁的管理一般是按照自己的认知模式进行的。接着是试验探索期，并渐渐形成自己独特的管理风格。然后，随着此时他在位时间的延长，随着周围环境对总裁特有的认知模式产生的不断强化的预期心理，这种风格渐渐定型刚化，成为这些总裁各自最突出的行为特征，直至最后僵化而变成企业发展的阻碍。
具体地说，在一个总裁受命上任之初，由于问题一般都迫在眉睫，也由于还没有更可靠的参照系，总裁往往依赖于自己原有的认知模式，基本照搬过去的成功经验——研究表明，总裁新官上任后的“三把火”通常是在他们自己最熟悉、最擅长的领域展开的。然后，在上任后必须立即作出的初始调整行动结束以后，总裁往往会对自己的认知模式在新企业、新环境中的实行效果作出反省，并根据实际情况对自己的模式作一些调整。因此，在最初那些往往是不得不实行的紧迫改革措施完成后，总裁会有一个思考调整的阶段，总裁的认知模式在此时会表现出较大的弹性。
但是，在第二阶段的摸索、探讨、调整阶段过去之后，总裁往往会表现出对自己认知模式的迷信和固执，越来越相信自己的思想方法的正确性，认为自己的认知模式已经经过了实践的考验，继而认知模式的刚性开始上升。亨利·福特对流水线方式、对T型车车型的固执以及罗德·凯宁对高科技和高科技战略的迷信，都是这种认知模式刚性化的表现。尤其值得注意的是，这种认知模式刚性化的趋势相当普遍。总裁认知模式在任期内发生的这种“刚性化”的变化，使其不愿再学习，不愿对自己的思想行为方式作根本性的改变。
认知模式刚性化的一个原因是：总裁长期在位。事实上，一个总裁在位是因为他们的业绩，他们会认为那是他们的认知模式正确有效的反映。因此，越是任期长的总裁，就越是容易相信自己认知模式的正确性。但是，也正是在位时间长的总裁，其认知模式与环境要求错位的可能性最大。还是以亨利·福特为例吧。亨利·福特的孙子曾经与他争论说，时代已经不同了，劝他跟上新时代步伐。亨利·福特打断他的话说：“你懂什么？是谁创造了新时代！”
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