第3节 陷阱三:矩阵结构很迷人

  矩阵组织意味着对传统层级式组织的修正。传统组织总是有很多的竖井和饼层,很多命令与控制级别。有些矩阵组织的成功似乎很简单,他们只是把原先简单的命令与控制复杂化。这就好像节食者问他的医生,他该在饭前还是饭后吃规定的食物。并不是每个人都能理解:矩阵应该窄一些、简单一些,能够代替传统性组织,而不是再往上面增加负担。很迷人,是不是?

  巨型化随之而来的总是复杂化。大部分巨型化公司通过设计复杂的系统和结构来应付这种复杂化。一个传统的寿险公司转变成了七个维度的矩阵结构。有的组织单元要面对产品、地域、顾客(按类型分)、顾客(按字母顺序分)、功能、渠道和行业。因此,它雇用了更多的员工使自己能够把握、控制这种复杂化,而这就是错误之源。这种解决方法与员工的天性是不相符的,其矛盾显而易见。一方面,规模导致了复杂化,而用一套复杂的系统或结构作为对策是十分不合理的;另一方面,要想使一家公司正常运转,非常关键的一点就是要让实际做事的每个员工了解公司事务,而这意味着要使事务简单化。

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  ◆令人头痛的矩阵结构

  公司的规模一变大,就必然带来复杂性。而大多数公司对付复杂性所采取的手段都很类似,就是设计出复杂的制度和结构。矩阵是一个听起来似乎相当合理的理论,它具体是指一旦一家公司开始经营多种业务,它就不得不调整以前那种最简单的职能型结构,即财务、销售和生产,它的精力要分散到多个重点上,也就是矩阵的次元扩大。它能够依据生产类别来组织,也可以依据细分市场来组织,还可以依据自身的生产基地或销售网络的地理位置来组织。当然,财务、销售和生产这一套基本职能肯定还不能就此抛弃不要了。但是,如果公司想把以上所有这些都包容到它的正式组织结构中,那么至少就有一个四维矩阵,而这在逻辑上将会是一团乱麻。

  矩阵结构……唔,我想,用程序设计来打比方会让人更明白些。我并不是一个程序设计专家,事实上,我对程序设计只了解那么一点点。但这并不影响我的叙述,因为我了解大多数程序设计系统的基本设计思想。我要说的正是这个东西。举个例子吧,管理信息系统。在设计一个管理信息系统时,是以模块化的思想来进行的。这种模块化的思想有几个基本原则,其中一条就是:一个子程序绝不能有一个以上的母程序。这条规则避免了模块与模块之间的混乱复杂,使程序的运行清楚可行。但这正好与矩阵结构相反。一个管理信息系统就如同一个公司,而功能模块组合则相当于公司的组织结构。当模块违反了基本规则,信息系统就无法正常运行。当组织结构变成了矩阵结构,公司的业务运营也将出现各种各样的问题。这种令人进退维谷的困境,是因为现实至少确实是那样复杂的。因此,如今进行大的组织设置时,矩阵结构仍然随处可见。当你开始把其他切合实际的组织方式(如项目中心等临时性措施)也添加进去时,这种矛盾会变得更复杂。那么,作为一位管理者,你怎么办呢?

  首创矩阵结构的波音公司,是这样对矩阵结构进行管理的:公司员工分成两方面工作——有人属于计划小组,负责完成一些特殊任务;另一部分则属于技术部门,忙于确保该部门保持技术领先。员工一旦身处某一小组,就完全属于这个小组。

  有些企业认为,尽管他们不能把所有可能的方面全都正式地考虑到矩阵里面去,但他们至少可以利用其中一些因素搞出一种正式的结构来。这种结构能给产品经理,同时也给工程、销售和生产等职能干部以同等的指挥各科室或部门的权力。

  不过我们发现,就算这样,还是令人感到很糊涂的,人们搞不清楚该汇报什么和该向谁汇报。最为严重的问题是,为了名义上的“平衡”,每件事在某种程度上都与其他事物联系起来。企业变得麻痹、瘫痪,因为这套结构不但会使事情的轻重缓急搞不清楚,而且它还会自动地削弱缓急程序。实际上,这无异于对系统里的人下达这样的指示:“样样事情都重要,每件事都给予同样的关注。”这个信息只会使公司濒临瘫痪。那些出色的公司是怎样回避这种现象的呢?回答是:办法很多,但归根结底,都是保持基本的简单组织形式。大多数出色企业的基础,是一种相当稳定而不大变化的组织形式——也许就是产品分布式(这种形式能提供一个人人都能理解的基本检验标准,并且人们据此可以探讨与处理日常生活中的那些复杂问题)。价值观念的明确清楚,也是检验稳定与简单的基本标准中的一个重要部分。

  在出色公司简单结构形式方面,惟一的关键性共同之处在于:班子精干,尤其在公司一级。组织形式简单了,办事所需要的人也就少了。出色的公司中,大都只在公司一级安排少量的人员,而且这些人往往要到现场去解决问题,而不是坐在办公室里搞搞校核检查。这样一来,行政人员少了,经营人员多了。

  规模小才易于管理,而且能激发起员工的责任感。规模小,而且占主导地位的核心业务又只有一条,经理们才能真正了解它。更重要的是,一个组织就算雇用几十万员工,只要它的各分部规模足够小,只要还有其他能保证自主权的方式,那么个人就仍然能有重要地位,能脱颖而出。杰出的管理者都知道,人们有着发挥个人作用和出人头地的需要,这一点是非常重要的。除非单位(分部、工厂和班组)的规模适中,否则,没有办法使个人有机会突出自己。因此,小就是有作用,小就是好。

  埃默森电器公司和达纳公司都很注重成本,而且它们的战略也很有效,但它们却同时把下属分部保持在远低于1000亿美圆的规模以下。惠普公司和3M公司严格限制分部的规模,即使这样会造成业务重叠、工作重复也在所不惜。其他很多优秀的公司也是如此。

  一个复杂的企业可以变得很简单,回报也会飞速攀升。所有这些都取决于对复杂成本(或简单价值)的理解和敢于扣除大量管理费用的勇气。

  ◆矩阵组织——谁需要它

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  正如你们在前一节所看到的那样,我并不赞成矩阵组织结构。矩阵组织只有在下述三个条件下才能成为一种较好的组织。

  第一个条件:来自外部环境的双重压力

  任务相对于一个组织而言过大,有两个基本原因:其一是一个人不可能同时出现在两个地方;其二是一个人的精力是有限的,不可能事事皆通。当组织建立起来后,它自然就会把内部各单位分散于不同的区位上。组织可以按地理位置、职能、顾客等等各种约束条件来进行这种划分。

  当上述几种约束条件对组织都十分重要时,矩阵组织的设计就很重要了。在航空业中首先出现这种管理方式绝非偶然。每个企业不仅要关注复杂的技术问题,还必须尽力满足顾客的特殊要求。这些企业也不可能忽视功能分组式的组织管理方式,不能忽视按人和顾客要求而组织起来的管理方式,而必须在两者之间取得一种平衡,在项目导向的管理人员和专业技术导向的人员之间取得平衡。不能允许一个凌驾于另一个之上。这两个经理即使具有非常不同的目标和行为指向,仍然具有相等的权力,这种组织形式下的双重命令结构具有相当大的优势。

  第二个条件:来自信息处理能力的压力

  组织建立是为了解决个人无法解决的问题。赢得这一点必须付出对人员进行组织的代价,必须在成员之间建立和保持一定的交流渠道和网络。当许多人协同一起完成一项工作时,必须共同去承担协调的成本。由于交流需要成本,组织计划者必须努力设计一个比较好的组织形式去降低成本。

  信息过度会导致问题经常出现,很多问题都无法进行分析和处理。如果问题仅仅是让更多的人更好地了解情况,那么只要增加各种交流的机会就可以达到目的。但是,关键还在鉴别各类信息的相对重要性,并作出有利于组织长期发展的决策。为了做到这一点,必须有更多的组织成员要学会像领导者那样去思考和行动,去分析、利用信息,权衡利弊,广泛征求意见,明智地作出决策和及时调整决策。这才是解决过度信息负荷的根本方法。

  合理设置的矩阵组织结构,有利于组织更多的成员像领导者那样去思考和行动;通过引发人们这样去做,矩阵组织结构扩大了组织的信息处理能力。

  第三个条件:分享资源的压力

  传统的组织设计方式往往抵制内部人员的灵活配置和多重组织,结果往往被认为是稳定的、不可变更的,即使变化也是从一个静态变到另一个静态。由于环境的变化往往是连续的、飞跃式的,组织结构变迁往往赶不上环境变化,而且组织成员也往往难以迅速适应组织结构的大幅度变化。因此,在环境逐步变化的条件下,组织结构重组最好也是逐渐的和灵活的,矩阵组织结构设计恰好就满足这种特点。

  如果要在组织中设计矩阵结构,那么在以上三个条件中,哪一个都不能少。因为,学会使用矩阵结构的组织方式并不是一件容易的事,它不仅仅是对一种正式组织结构方式的理解和创造的问题。

  爱因斯坦可能能用七种维度想,七种维度做,但是我们大多数人超过两种就有点晕。即便只有两种,在现实中,我们的忠诚和投入总是会向矩阵的一边倾斜。在矩阵组织的一片含糊中,我们需要有确定性。如果要形成矩阵结构,记住一定要尽量简化,不要乱作决定,不要什么都想要一点。

  最后,我还要指出的是;即使一个充分发展的矩阵组织结构,也有一小部分人直接进入矩阵系统,即使一个中层经理可能有两个上司,那些在此经理下面工作的人一般也只有他一个上司。