□培养员工的团队意识
5个人组成的篮球队，与4个人组成的篮球队比赛，得分的差距不一定是5比4，而可能是5比0；一个几千人的汽车装配工厂，只要其中一组人不工作，其产品就无法出厂--谁也不会购买没有轮子的汽车。每个成员都是团体必要的一部分，有凝聚力的团队才能具备战斗力。
在登山过程中，登山队员之间以绳索相连，一旦其中一个人失足，其他运动员必须全力相救，否则整个团队都无法继续前进，而当所有人的努力都无济于事的时候，只有割断绳索，让那个队员坠于深谷，才能保住全队人的性命，而此时割断绳索的往往就是那名失足的队员。
现代企业中，由于分工的不同往往形成许多的小团体，它们的出现使各种管理工作变得更有趣，更富于创造性，员工们在参与管理的愿望切实被满足后，爆发出了强大的工作热情和干劲，个人业绩也有了很大提高，整个企业在各个小团体的集体参与下，变得井然有序，形成了繁荣于内、昌盛于外的好局面。
但在实际生活中，许多团队名存实亡，原因就在于队员们缺少团队精神。像前面所提到的登山故事中，那名敢于割断绳索的队员所具备的团队精神，决不是一朝一夕就能养成的，这需要一个长期的潜移默化的过程。下面是一些日常管理中培养员工团队意识的好方法：
(1)作为领导当你评功论过的时候，要把团队的表现而不是个人的表现放在第一位。电影中常看到这样的镜头：一列特训队员中只有两名队员犯了错误，但领导者往往要命令全体队员一同受罚。起初，其他队员会怨恨那些犯错的队员，但日子久了，他们就会逐渐明白所有人都是荣辱与共的，所以他们就会主动帮助那些常犯错的队员一同进步，进行团队管理就是这个道理。这样做的同时，不要忘记提醒员工们，任何人评价他们的前提是视他们为一个整体。
(2)善于让团队来纠正个人工作的不足。一般情况下，这常会被认为是领导份内的事，但从企业发展的角度看，这更应该是整个团队份内的事。而且，高效的团体在纠正、提高成员工作表现方面的能力要比大多数领导都强得多。当然这样做开始会很困难，但当员工们适应了之后，你会发现，他们更愿意让同一个办公室里的人谈论他的缺点。
(3)绝对不要奖励无益于团体发展的个人表现--尽管有时候他的成绩也很出色，但真正出色的成绩应该是那些可以帮助团队实现整体目标的努力，否则你会把好不容易建立起来的团队观念抹杀得荡然无存。
总之，你--团队的领导，有义务帮助每一名员工树立团队意识，这不但有益于你这个主管的工作，而且为你以后“更上一层楼”--领导更为复杂的组织提供宝贵经验。
□提高团队凝聚力的七大方法
“非友即敌”的两分法，也是极端个人主义的。在两种特征之下，一般人“利己”与“利吾友”的倾向甚浓，因此，极端发展的结果在生活上容易影响公益，在工作上容易造成团体精神的缺乏。
一个聪明的领导要使他的员工具有对团队的向心力，可以依照下列8大方法来提高内聚力。
1．给予员工全体合一的认同
不论在会议的场合或下达命令的时刻，要在谈话中强调“我们”“我们这个部门”或者“我们这个团体”，这样，才会使员工同领导站在同一阵线上，为团体的目标共同努力。如果一味的讲“你如何……”或“我怎样……”，就会抹杀团队意识，导致员工对团体工作的漫不经心。
2．建立团体的历史
领导在适当的场合偶尔可以把过去一些有意义、特殊而刺激的事件，不露痕迹地向员工叙述。另一方面，在员工生日或其他值得祝贺的事件发生时，领导应该主动安排庆祝会，这样日积月累，团体的历史便会逐渐形成，有了历史，工作团体自然增加了对员工的吸引力。
3．强调团体工作的重要性
领导应该以身作则地表示“只要我们赢了，谁应该居功都无所谓”的观念，换句话说，领导时时刻刻要担心这个工作团体是否能达到目标，而不必担心谁出风头谁居功的问题，如此一来，团队成员都会全力以赴。
4．适当对优秀员工的行为给予认可、褒奖
领导必须小心翼翼揣摩员工的心理，观察员工的表现，随时给予协助、认可、鼓励与赞扬，明确地向员工说明他们对团体的重要性。如果有哪一位员工赞美同仁的表现，那么也应该褒奖这一位员工的建设性行为。久而久之，这个工作团体的气氛就会显得和谐而融洽。
5．设立清楚而容易达成的团体目标
在制定公司的长期目标蓝图后，应该摘选其大纲传达于员工，但是更应该在这项长期计划的参考架构内，制定一些短期而明确的目标，这些短期的目标应该一目了然，并且具体可行、容易达成。如果目标过于笼统高不可攀，员工的斗志则很容易丧失。
6．实施团体激励的措施
除了个人奖金制度外，应该设定一套奖赏的办法，以便配合团体激励的政策；此外，公司得到特殊的奖励，也应该与员工共享。
7．心理上与员工保持亲近
要采用参与态度与员工保持联系，适度参与员工的团体，了解他们的感觉与想法，同时也必须保持一定的距离，否则过度的深入参与会带来彼此的过于熟稔，从而招致员工的轻视。
另外，与员工共同体验也可产生伙伴意识，共同体验、共担劳苦，更可增进密不可分的伙伴关系。
所以，与其与员工共进午餐，不如在员工晚上加班时，也加入其中，如此，必能增强同甘共苦的患难意识。
例如，公司管理部的某经理，有一天因工作需要，将两名员工派往另一公司处理有关业务索赔的问题，而该经理当天凑巧也留在公司加班。
两名员工打电话回公司报告事情已处理妥当了，经理在电话中加以慰劳并鼓励了一番。
该员工在日后谈及此事时一再表示：经理担心我们事情处理不好，所以留在公司里等候消息。
经理在无意间听到这话，虽感到相当难为情，但这件偶然的事情却使他体会到共同体验的效果，使得该公司上下的伙伴意识大为增强，所有人员的学习意愿与工作效率也自然得到了相应的提高。
小团体是一个有效的变革工具，要促使员工改变工作行为(不是工作态度，因为态度较难改变)，可以把他纳入小团体的范畴之内，慢慢使得团体意识巩固起来，继而提升团体的凝聚力。这点领导应耐心地予以支持。
在一个企业组织里，各种团体如果具有高度的凝聚力，那员工之间的隔膜便会很快消失，产品产量会提高，工作会充满效率，员工会团体的名声看作自己的生命，如果形成了这样一种风气，整个组织的目标便很容易达到，企业得以生生不息发展壮大。
□激发成员的团队精神
一家研究机构的总裁召见一位新部门领导时说：“我知道过去你当过军官，但领导非军队的下属性质有很多不同，现在你无法只用命令要人做事。”
当然，要是将一个研究机构和一个步兵连或是战斗机中队来进行对比，那是绝对不可以的。但是你不必考虑到你领导的是何种机构，你必须保留你的指挥权，用在适当的事情上。你的目标应该是建立在下属员工愿意接受你的领导的基础上，这个团体乐意接受你的领导，而且因为你的领导才能，能激发出所有人的强烈愿望，就是所谓的精神。
一位将军谈到他在第二次世界大战中的经验：“当命令被执行时，纪律和士气就影响这种非人为的投票：一群英勇的人在心理上是否愿意跟着一位领导走。美国军队一直要等表决完成后，才愿意开始行动。只有在个别士兵酝酿协调以后，才能得到一致通过。”
换句话说，你要刺激一群人做某件事，必须先激起这群人的团体精神，即使是在军令如山的部队中，这种精神同样非常重要。
你要如何才能发挥这种团队精神呢？团队精神是建立在三样东西上：你个人的诚正、互信和集中在为奉献而非为本身利益的意愿。
1．诚正：领导才能的中心点
汤玛斯·克洛宁是位政治学者兼作家，他曾在白宫服务过。他认为：“诚正也许是领导才能的中心点。”
关贝比·查哈莉亚丝的一段故事也颇能说明问题。查哈莉亚丝在1932年奥运会曾得过体操冠军，后来她成为一位职业高尔夫球员。在一次比赛中，她主动罚了自己两个球，原因是她意外打错了球。后来有位朋友问她，为什么她要处罚自己：“不管怎样，又没人看到你，没人知道差异。”她回答：“我自己知道。”
对荣誉的要求，西点军校也许具有世界最严格的校规。这项校规非常简单：“学生不得说谎、欺骗或偷窃，也不得容忍其他人这样做。”
假若你想建立团队精神，你就得表现出查哈莉亚丝和西点军校校规中的诚正。假若你能做到，你的下属员工很快都会信任你，明白你说话算话，团体的成员也将以诚正的态度来对待你，对待其他成员，团体的团队精神于是就开始建立了。
2．互信：表现真诚的关怀
团队精神是领导者和被领导者互信的产物，是彼此相信对方拥有高超的品格和能力。假若你想建立互信，你就必须真正关怀下属员工的利益。
表现真正关怀员工的重要性，仅次于尽领导者的职责。作为一个领导者，你首先要做的是完成任务，再下去就是关怀下属员工的利益，而你个人的利益则应放在最后面。
这样一来，被你领导的员工便会尽心尽力，甚至是牺牲性命也在所不辞。不过，想做到这样，必须具备某些条件。首先要制定团队值得努力的目标，其次就是能显示出上面所说的利益的优先顺序。有人问大学任教的马歇尔·瑞狄克博士，他教的统计学学生成绩为什么这样高。他回答说：“这很容易，你可以做到要学生做什么他们就做什么，只要他们明白这是为了他们自己今后的切身利益，而不是教师的好处。”
一个领导者如何分配事情的优先顺序，瑞狄克在课堂所做的就是个完美的例子。瑞狄克承认，教师的首要责任是传授知识，但他是以学生的利益为利益的方式去传授，他的利益总是放在最后面。
美国的巴顿将军在作战时带兵严厉，就像书前面所叙述过的，为了要整饬纪律，他不但要员工长时间戴钢盔，而且还要系上领带。不过，巴顿自己也犯过错：他曾经责打了一名患了战场心理病的士兵；此外，在一次演说中，他对一群为国捐躯官兵的母亲表示不敬；在战后一次评论中，他似乎将美国民主党和共和党看成和德国纳粹党一样。所以尽管他具有很强的作战指挥能力，艾森豪威尔将军也不得不两次免了这位四星上将的职。
也许你听过巴顿的这些错事，也许在巴顿将军电影中见过，但你是否知道，在第二次世界大战中，巴顿所率领的部队是伤亡率最低者之一？
当第一次世界大战时，巴顿还只是一位29岁的年轻上校，但他在此时就表现出对下属生命真切的关怀。当潘兴将军将第一支开往海外作战的战车部队交由他指挥时，他说：“长官，我满怀兴奋地接下我的新指挥任务，因为我相信，有了这八部战车，我可以以自己人最少的伤亡，造成敌人最大的伤亡人数。”
尽管巴顿严厉，但他一再显示出他对下级的关怀。也就是因为他关怀下属，所以尽管他是以完成任务为最大前提，但仍然和下级建立了互信关系，从而形成战无不胜、攻无不克的团队精神。
一旦你明了团队成员都致力于奉献，而将团队利益置于个人利益之上，你会亲身体会到团队精神的发挥，并且生活在团队中的成员也会告诉你，他们在这个团体里过得有多么愉快。
记住以下几个建立并维持高度团队精神的步骤：
（1）同别人共同拥有你的构想、目标和目的。
（2）带着愉快的神情做事。
（3）明察周围形势，随时采取行动加强或修正。
（4）尽可能以身示范。
（5）保持个人高度诚正。
（6）显示真正的关切，增强同员工的互信。
（7）致力于奉献而不是为个人利益，并鼓励团体内每个成员也这样做。
□建立一支精兵强将的队伍
一些非凡的企业家或领导者，好像有天生独特的再生能力，可以在很短的时间内，扭转乾坤，将一群柔弱的羔羊训练成一支如雄狮猛虎般的管理团队，所向披靡。
1．让团队成员都充分了解共同的目标和远景
成功的领导者往往都主张以目标为导向的团队合作，目标在于获得非凡的成就；他们对于自己和群体的目标，永远十分清楚，他们深知在描绘目标和远景的过程中，让每位伙伴共同参与的重要性。因此，好的领导者会向他的追随者指出明确的方向，他会经常同他的成员一起确立团队的目标，并竭尽所能设法使每个人都清楚了解并得到认同，进而获得成员的承诺并献身于共同目标之上。
因此，团队的目标和远景不是由领导者一个人决定，而是由团队内的成员共同合作产生时，就可以使所有的成员具有强烈的有认同感、成就感，大家会从内心深处认定：这是“我们的”目标和远景。
2．让每一位成员都明白自己的角色、责任和任务
成功团队的每一位伙伴都清晰地了解个人所扮演的角色是什么，知道个人的行动对目标的达成会产生什么样的影响。他们不会刻意逃避责任，不会推诿份内之事，知道在团体中该做些什么。
大家在分工共事之际，非常容易建立彼此的期待和依赖。大伙儿觉得唇齿相依，生死与共，认为团队的成败荣辱，每个“我”起着非常重要的作用。
3．鼓励成员主动为团队目标的决策献计献策
现在有数不清的组织风行“参与管理”。领导者真的希望做事有成效，就会倾向参与式领导，他们相信这种做法能够确实满足“有参与就受到尊重”的人性心理。
成功团队的成员身上总是散发出挡不住的参与热潮，他们相当积极、相当主动，一得到机会就积极参与。
化妆品公司创办人玛丽·凯（MaryKayAsh）说过：“一位有效率的经理人会在计划的构思阶段，就让员工参与。我认为让员工参与对他们有直接影响的决策是很重要的，所以，我总是甘愿冒着时间损失的风险，如果希望员工全然支持你，你就必须让他们参与，愈早愈好。”
不过这里要说明的是，团队中成员的“参与”是自主、自动参与，而以往的“参与管理‘则是领导请下属参与，同样是”参与“，前者比后者更彻底、更激励人心。
4．倡导成员间真诚倾听彼此的建议
国际知名的管理顾问肯尼斯·布兰查德（KennethBlanchard）在其设计的高绩效团队评分法第十一项指出：“成员会积极主动倾听别人的意见，不同的意见和观点才会受到重视。”正是如此！在好的团队里，成员发表意见或提出建议时，其他成员都会真诚的倾听他所说的每一句话。有位团队负责人说：“我努力塑造成员们相互尊重、善于倾听其他伙伴表达意见的企业文化，在我的单位里，我拥有一群心胸开阔的伙伴，他们都真心愿意知道其他伙伴的想法。他们展现出其他单位无法相提并论的倾听风度和技巧，真是令人兴奋不已！”
5．引导和推动成员间彼此相互信赖
真心地相互依赖、支持是团队合作的沃土。李克特曾花了好几年的时间深入研究参与式组织，他发现参与式组织的一项特质：管理阶层信任员工，员工也相信领导，信心和信任在组织上下到处可见。近年来发现众多的获胜团队，都全力研究如何培养上下平行间的信任感，从而使组织保持旺盛的士气。它们常常表现出四种独特的行为特质：①领导人常向他的伙伴灌输强烈的使命感及共有的价值观，并且不断强化同舟共济、相互扶持的观念；②它们鼓励遵守承诺，信用第一；③它们依赖伙伴，并把伙伴的培养与激励视为最优先的事；④它们鼓励包容异己，因为获胜要靠大家协调、互补、合作。
6．鼓励成员自由表达自己的感受和意见
好的领导人，经常率先信赖自己的伙伴，并支持他们全力以赴。当然他还必须以身作则，在言行举止之间表示出信赖感，这样才能使成员间相互信赖、真诚相待。
成功团队的领导人都会极力提供给所有成员双向沟通的舞台。每个人都可以自由自在、公开、诚实表达自己的观点，不论这个观点看起来是多么离谱。因为，他们知道许多伟大的设想，在第一次提出时几乎都是被冷嘲热讽的。当然，每个人也可以无拘无束地表达个人的感受，无论是喜怒哀乐。一个高绩效的团队成员都能了解并感谢彼此都能够“做真诚的自己”。
总之，群策群力，有赖大伙儿保持真诚的双向沟通，这样才能使组织表现力臻于完美。
7．让员工自由自在地与你讨论工作上的问题
在成功的团队里，我们经常看到团队成员自由自在地与上司讨论工作上的问题，并请求：“我目前有这种困难，你能帮我吗？”再者，大家意见不一致，甚至立场截然相反时，都愿意采取开放的心胸，心平气和地谋求解决方案，纵然结果不能令人满意，大家还是能自我调适，满足组织的需求。彼此之间保持弹性、自由、开放、互助的团队气氛，有助于谋求更好的解决方案。当然，每位成员都会视需要自愿调整角色，执行不同的任务。
8．在团队内部创造彼此认可与赞美的氛围
“我觉得自己能经常受到别人的赞赏和支持。”这是高绩效团队的主要特征之一，团队里的成员对于参与团队的活动感到兴奋不已，因为，每一个人会在各种场合里不断听到这些话：“我认为你一定可以做到！”“我要谢谢你！你做得很好！”“你是我们的灵魂！不能没有你！”“你是最好的！你是最棒的！”这些赞美、认同的话提供了大家所需要的强心剂，提高了大家的自尊、自信，并驱使大家愿意携手同心。
以上八种特征，在你所带领的团队里有没有明显的迹象呢？请自己找个清静的场所，给自己十分钟的时间好好省思一番。这有助于你建立一支有效率的管理团队。
□信任是团队合作的开始
信任是合作的开始，也是企业管理的基石。一个不能相互信任的团队，是一支没有凝聚力的团队，是一支没有战斗力的团队。信任对于一个团队来说，具有相当重要的作用。
(1)信任能使人处于相互包容、互相帮助的氛围中，易于形成团队精神以及积极热情的情感。
(2)信任能使每个人都感受到自己对他人的价值和他人对自己的意义，满足个人的精神需求。
(3)信任能有效地提高合作水平及和谐程度，促进工作的顺利开展。尽管信任对于一个团队具有化腐朽为神奇的力量，但实际上很多企业都处于一种内部的信任危机当中。比如，没有凝聚力、上司在下属面前没有威信、人心不稳、工作没有积极性，企业尤如处在一个随时都可能爆发的火山口上。
人，最重要的不是他是什么，而是你把他当作什么。你给他多少信任，他就会回报你多少，问题的关键是你对他的导向。你的沟通、你的行为、你的认知、你的习惯形成了你固有的用人文化。一个对他人总不放心的人，最终是孤独、孤立和失望的。
13年前，著名管理学教授费尔南多·巴托洛梅写了一篇文章，标题是《没有人完全信任领导，怎么办？》，文章发表于1989年3／4月号的《哈佛商业评论》上。巴托洛梅教授在文章中指出：1．对领导人而言，尽早抓住问题是重要的，而找出会使你头疼的问题的最好方式，是让你的下属告诉你。这取决于坦诚与信任，但这两点都有严格的内在的局限性。在需要坦诚和信任的时候，大部分人往往倾向于选择沉默，自我保护，而权力斗争也妨碍了坦诚。2．领导人必须认真培育信任，应该利用一切可以利用的机会，增进下属的信任感。同时要注意对信任培育而言极其关键的六个方面：沟通、支持、尊重、公平、可预期性及胜任工作的能力。3．领导人必须注意麻烦出现时所显露出的蛛丝马迹，比如信息量减少、士气低落、模棱两可的信息、非语言的信号以及外部信号等。必须建立一个以适当地使用、传播及创造信息为基础的交流网。
在我国的企业管理中，信任常常居于次席，发号施令的领导们仅仅对那些唯命是从的员工予以信任。现在看来，许多老式的管理政策强化了领导和员工之间的不信任感，比如“走马灯”似地更换职业领导人，要求员工上下班和班中外出时打卡，下班时搜身，提交医生字条来证明医疗情况等。而一些所谓的新管理措施，比如派“职业侦探”盯梢、用“电子侦探”监视员工、招聘录用时填写求职担保书等，无一不是拿信任来冒险，无一不是对信任的亵渎，试想，在这样的企业怎能奢望良好的管理效益？
《第五代管理》作者查尔斯·M·萨维奇认为，怀疑和不信任是公司真正的成本之源，它们不是生产成本，却会影响生产成本；它们不是科研成本，却会窒息科研的进步；它们不是营销成本，却会使市场开拓成本大大增加。作为一个企业，组织成员之间的信任是“和气生财”、健康发展的前提，在组织的发展过程中，遇到的最大难题其实并不在于外在的环境，而在于内部的氛围--员工与员工之间、员工与领导之间、领导与领导之间应该是“心心相印”，而不是疑神疑鬼。
失去了信任，管理就成了无源之水、无本之木。没有哪一个领导人希望员工背叛公司，但是员工的忠诚是用信任打造出来的。只有“真心”才能换来诚心，这“真心”就是领导人对员工的信任。信任你的团队，信任你的员工，是领导成功的第一步。
当然，给人以信任，不是无原则的不管不问，信任不是放任，有问题不能视而不见，不能盲目的理解与认可。这也就是目前最时髦的讲法，授权不等于放权，放权不等于弃权，对问题必须敏锐地去发现、去防范、要善于去寻找问题，再把问题消灭在萌芽阶段。千万不要被人看成是好欺骗，好糊弄的“慈善组织”。这样的“包容”不是包容，是纵容、是无能、也是滋生腐败与个人邪念的温床。看什么都是问题，好像什么人都值得怀疑；看不到问题，什么都随他去，更不行。要敢于看到问题，并准确判断其本质，然后，恰到好处地予以扭转和斧正，多一些理解，再多一些信任，才能取得好的效果。
信任他人，不仅能有效地激励人，更重要的是能塑造人，在人与人相互信任的氛围中，彼此无忧无虑，无牵无挂，思维空前放松与活跃，可以尽情发挥自己的聪明才智，在这样的境界里，人性本能驱使自己要维护这方相互信任的净土，在每一个不光明的念头出现时，人们都会自觉抵制。这种境界是物资激励无法达到的。要承认，物资收入是重要的，但不是最重要的。
□让公司成为温暖的大家庭
社会的进步，增强了其自身的有机性，减少了机械性与等级观念，这种作用也促成了管理业的发展。
在组织或公司中，雇主与雇员，领导者与被领导者应该成为历史的概念，领导者应该让自己的组织跟上时代的脚步，在一个分享民主与参与管理的氛围中建立起温暖的大家庭。
其实，在现代组织中的每一个成员，内心深处都有着强烈成为企业主人的愿望与使命感。因为人类的本性就是向往着自由，渴望成为主宰自己命运的主人。社会的不断进步，终于冲破了那些桎梏人性发展的不平等的制度与观念，解放了人们的思想与行动的手脚，当他们在寻求自我发展，实现自我价值的探索中进入了你的组织，成为组织的一员的时候，你是绝不能用停留在二十世纪六七十年代的方式来“驯化”压制他们，组织对于他们来说应该是一个自由交流思想，充满人情味的大家庭，在这样的氛围下，那个潜藏在内心深处的主人翁责任感与敬业精神便会无止境地迸发而出！
对于经理们来说，与员工的座谈或是聚餐似乎是司空见惯的事。也许你会认为这是你所能想出的最好的感情交流方式了。其实这远远不够！
一家集团化大企业的经理就建议每隔几个月在各个单位搞一次“会餐”，准备一些普通的自助餐或份饭，请全体员工和家属自由参加。
会餐在工厂食堂内举行。在那里，大家无拘无束，享受着自己喜欢的食物，畅所欲言，厂总经理与员工及其家属们一起举杯，为他们所创造的业绩相互祝贺。
这些家属在享受美餐的同时，还会领到公司发送的纪念品。当无数个小家庭融入了组织这个大家庭后，雇员们从他们小家庭成员的笑脸上得到了身为组织一员的荣耀，同时也意识到只有组织这个大家庭的发展才有他们小家庭的美满幸福！这似乎比起那种所谓的“座谈会”所具有的效力要强得多！
在你创建的温暖大家庭中除了要为组织成员创造温情环境外，还要给他们一些活动的余地与空间，让他们的奇思妙想尽可能成为现实！
在一家中型计算机公司，一位雇员将自己拟好的销售计划在下班时塞在了经理办公室的门把手上，不久，他便被邀去说明情况。在他进门后，经理开门见山地说：“计划写得不错，就是字体太潦草了。”这位员工紧张的心放松了下来，随即问道：“这项计划是不是预算开支较大啊？要不我再与两个同事一起来修改修改，然后再向您汇报一下。”经理不等他说完便打断了他：“费用问题对于我们公司来说是不大的，我看计划确实不错，你要有信心干好，那就去干吧，别让时机错过了！”
员工先是大吃一惊，然后信心十足地拿起计划离开了，大约两个月以后，这位雇员将销售战绩摆在经理桌上，又说起了扩大营销的策略。
这位经理事后说道：“如果当时我们再去审核、考证，那不但贻误战机，而且肯定对员工产生心理上的负担，要知道，牵扯这么大数目的费用，他再有胆量，也还是要犹豫的，看看，现在不是干成了吗，给他们留出充分的发挥空间，对我与组织都没坏处！”
在这里，又要提到信任的问题了，在所有大家庭里，组织成员间彼此的信任是家庭气氛和睦健康的前提。
在组织发展的过程中，遇到的最大难题其实并不在于外在的环境，而在于内部的氛围。如果每个人在组织中都有自己的一方天空，都能自主地管理相关的事物，在和谐的空气中无阻碍地交流信息，那这个家庭就是稳定的，主人翁精神便会成为每个人实现自我价值的最终追求！
这里又要提到一个来自日本公司的案例，他们甚至将温暖大家庭的公司组织理念用在了年轻员工的能力开发上，收到了非常好的成效。
日本神户制钢所为了提高本企业研究部门新进年轻员工的开发能力，开始推行一种被称为“兄弟制度”的互助共学方式。所谓的“兄弟制度”就是每位新的“家庭”成员，都必须与一位在神户制钢所工作达五年以上的资深研究成员结成对子，拜为兄弟，在共同的“家庭”生活中，兄长负责新进员工的培养教育工作，而作为弟弟的员工必须在谦虚求学的基础上，为“大家庭”的发展献计献策。
由于“兄弟制度”的推行，使得新老员工之间有了紧密联系的纽带。虽然，这是非血缘的关系，但朝夕共处，相互切磋的组织生活方式在新老员工之间培养了犹如兄弟般的情谊，而且一向冷漠的研究开发部门，也变成了充满人情味的工作场所。
温暖大家庭的建立是组织中每个成员共同的向往，这不仅需要上司积极健康的引导，也需要每个人主人翁精神的树立。
□调动团队成员的积极性
调动团队成员工作的积极性，是领导者经营思考的问题，更是在日常工作中所不能回避的课题。那么，下属的积极性到底来自哪里，调动积极性究竟应该从何入手呢？
1．关注需求，合理满足
不论是规划部门工作，还是组织落实，都要充分考虑下属的需求和期望，把满足下属的合理需求作为部门目标的一部分，同时确立，同样落实。为此，领导者应当把了解下属需求作为经常性工作，用心研究，要注意把握好以下三点：一是层次性。管理学家马斯洛把人的种种需要归纳为五个层次，由低向高依次是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要，这对于我们科学地了解分析下属需求具有启示意义。作为领导者要力求及时掌握和科学预见下属各个层次的需求，把下属需求的扩张和递进，视作调动其积极性的新的契机。二是渐进性。下属的需求往往多种多样，这些需求不可能都予以满足，也不可能同时满足，应当着重在多数下属的“共同需求”上作文章，在下属的“最需要”上作文章。三是相融性。部门建设和工作具体目标的确立，应当以找准工作需要和下属需求的结合点为基础，使下属利益与部门目标的实现紧密挂钩，促使下属积极工作，在集体的进步中求得个人需求的满足。
2．人事相宜，适度流动
用人和管人要讲究科学性和技巧性。要以人为所依，以事为所求，既要讲究人的积极性，又要讲究事的有效性。
一是安排下属要因事选人，量才适用，不仅要求下属德才兼备，也要注意德才与岗位要求基本相适应，忌因人设事。要善于发现下属的特长和闪光点，用长避短，必要时可适度设难，促其提高。二是对下属要多支持、少指责，善于在帮助中进行指导，鼓励创新，不求全责备。在具体问题上，作为领导者应当认识到自己的主意不一定最好、最可行，要多听听下属的意见，乐于做下属的学生，讲民主，不武断，既要用人之长，也要容人之短。三是对下属的工作要经常过问，留心考察，关注他们的工作和生活情况，留意他们的情绪变化，切忌不闻不问，冷漠处之。四是要把握时机、合理调整岗位，促进下属的适度流动。下属长期“钉”在一个岗位，容易产生乏味感或出现其他不利于发挥工作积极性的因素。适时合理地调换岗位，不仅能消除这些因素，而且新的环境和新的挑战，还可以激发下属新的工作热情。
3．综合治理，优化环境
要综合运用政治、经济、行政、教育、法纪等管理手段和方法，坚持不懈地潜心营造部门工作环境：一是讲正气、干事业的环境。讲正气、干事业是团结和带领下属积极工作的基础和前提。作为一名领导者，首先要正派做人，公正处事，对待下属要一视同仁，不搞亲亲疏疏。当下属表现出积极情绪时要注意赞赏和鼓励，当发现问题时要及时指正，切实防止滋生安逸懒惰情绪、要知道“如意滋傲气，饱暖思淫欲，饥寒起盗心。”二是团结和谐，相互尊重的环境。一个下属，工作越积极，越有成绩，他的个性往往表现得越突出，要引导和鼓励下属相互欣赏、尊重和包容，在团结和谐的氛围中，张扬个性，展现风采。三是整洁优美、井然有序的工作环境。加强硬件建设，不断改善工作条件，创造整洁有序的“硬环境”，有利于下属保持舒畅的心情，提高工作效率。
4．调控差别，完善机制
首先要着力挖掘和开发下属利益相对“差别”中所蕴涵的积极能量，引入竞争机制。要从部门实际出发，积极探索对下属工作科学可行的考察办法，敢闯敢试，采取切实、具体的措施。把下属的评功评奖、职级升降等切身利益，与其工作表现和实绩紧密联系起来，形成下属间利益得失的相对“差别”，并从调动大多数下属的积极性出发，及时调控“差别”程度，不鞭打“快牛”，不苦劳“能者”，使得下属感到干好干坏就是不一样。无原则地搞“摆平”、“抹平”，可能使少数下属对领导产生一时的好感，但有害于大多数下属积极性的发挥。其次，要不断加强制度建设。下属的积极性不仅需要激发调动，更需要精心保护。各种旨在调动下属积极性的办法和措施，应当持续进行并保持连续性，不能期望一蹴而就。因此，对调动下属积极性的各种举措，要及时总结、改进、提高，并用规章制度的形式固定下来，完善机制，坚持推行，从而不断激发和保护下属的工作积极性。
□关注员工的满意度
美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。“客户”是企业的外部客户，“员工”是企业的内部客户，只有兼顾内外，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。员工是企业利润的创造者，如果员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值，以企业为家。员工对企业如果不满意，结果一是离职，二是继续留在企业，但是消极工作，这两种结果都是领导者不愿看到的。所以，一个追求成功的领导者应当学会如何提高企业内部客户--员工的满意度。
一个人一生的大部分时间都在工作，而且这段时间是人已经成熟独立，真正实现自我生命意义的重要时期。这么长时间的生命投入，自然使员工对于企业有了一种期望，一种对企业评判的权利。从这方面说，企业也应当重视提高员工的满意度，使员工由满意逐渐变为忠诚，自愿地努力工作。
企业提高员工的满意度可以从以下几个方面入手。
1．创造公平竞争的企业环境
公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平以及离职时的公平等等。
公平是每个诚实的员工都希望企业具备的特点之一。公平可以使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。公平的企业使员工满意，使员工能够心无杂念地专心工作。
在工作中，员工最需要的就是能够公平竞争。在法国，麦当劳的每个员工都处在同一个起跑线上。首先，一个有文凭的年轻人要当4～6个月的实习助理，做最基层的工作，如炸薯条、收款、烤牛排等，学会保持清洁和最佳服务的方法。第二个工作岗位则带有实际负责的性质：二级助理。每天在规定的时间内负责餐厅工作，承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……在实践中摸索经验。晋升对每一个人都是公平的，适应快、能力强的人晋升的速度就会更快。
松下公司重点推行资格制和招聘制，大大增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织活力。公司首先在内部提出某项需要公开招聘的职位，各类员工均可应聘，但必须提出自己的工作计划、参加类似设计比赛的竞争活动，接受相应的资格测验。经过各项定量的考评之后，最终确定相应的人员。为了资格制和招聘制的实施，松下还改革了工资制度，工资总体上分为资格工资和能力工资，使人事考评公开化。
2．创造追求进步的企业氛围
企业不断追求进步表现为：重视培训、重视员工的职业发展。社会发展速度越来越快，从员工的角度来看，自身的发展已成为他们工作质量的一个重要指标。一个企业，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多。所以，培训也是员工选择企业的一个优先的指标。
大通曼哈顿银行就非常重视员工的培训，它每年的教育经费支出就达5000万美元。银行要求员工每年搞一个自我培训计划，并把培训与晋级、提升、奖金等政策紧密结合，以此来调动员工参加培训的积极性。
3．创建自由开放的企业氛围
现代社会中人们对自由的渴望越来越强烈。员工普遍希望企业是一个自由开放的系统，能给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作生活内容，员工能在企业里自由平等地沟通。
古语说：“疑人不用，用人不疑”。要想使企业员工的满意度提高，必须给予员工足够的信任与授权，让他们自主地完成工作任务，放开手脚，尽情地把工作才能发挥出来。韩国三星集团的老板李秉哲就一直坚持这一用人之道。在“三星商会”开业不久，他大胆地启用了一直没找到工作、被别人视为危险人物的李舜根。除银行的巨额贷款、大批量的原材料进口等少数重要问题外，他把几乎全部的日常业务都交给了李舜根。后来的事实证明，李舜根是可靠的人，对推动“三星商会”的迅速发展起到了重大的作用。
自由开放的企业应当给员工提供工作轮换的机会，让员工到本职以外的部门和工作岗位上任职。这种任命一般是暂时的。索尼公司就实行工作岗位定期轮换的制度，以保证员工有更多的发展机会，对工作保持新鲜感。
自由开放的企业应当拥有一个开放的沟通系统，以增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流。在通用电气公司，从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎员工随时进入他们的办公室反映情况，对于员工的来信来访妥善处理。公司的最高首脑和公司的全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司努力使自己更像一个和睦、奋进的大家庭，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
4．创造关爱员工的企业氛围
人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升。关爱员工的企业要给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持，使员工安心地在企业工作。
关爱员工的企业善于鼓舞员工的士气，适时地给员工夸奖和赞扬，在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢，并组织一些联欢活动让其他员工分享成功的喜悦。
关爱员工的企业重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力。企业可以在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧。
丰田公司设有自己的“全天候型”体育中心，里面有田径运动场、体育馆、橄榄球场、足球场、网球场等。丰田公司积极号召员工参加运动部和文教部，使员工在体育运动和其他爱好的世界中寻求自己的另一种快乐。这样既丰富了员工的生活，强健他们的体魄，同时培养了他们勇于奋斗的竞争精神，从而更好地促进了生产。丰田还大力提倡社团活动，如车间娱乐部、女子部等等，使人与人的关系更融洽。丰田对社团活动所寄予的另一个期望是培养领导能力。因为不管社团的规模大小，要管理下去就需要计划能力、宣传能力、领导能力、组织能力等等。另外，整个丰田公司的活动也很多，综合运动大会、长距离接力赛、游泳大会等，每月总要举行某种活动。在这些活动中，总经理、董事等领导只要时间允许都要参加，一起联欢。所有这一切，在不知不觉中提高了员工的素质，增进了员工对公司以及领导的感情。
以上四点是提高员工满意度的基本方法，当然达到这一目标的手段是多样的。关注员工满意度，采取各种措施提高员工满意度，此外还应当注意对这些措施的反馈控制，定期进行员工满意度调查，以修正或强化企业为提高员工满意度所付出的努力。
□相信“拧成一股绳”的作用
在工作当中领导如果想要让员工团结一心，共同努力，团结互助，相互促进，形成一个友爱互助的氛围，他就要善于揭示出团体的共同利益，从而让下属达成共识，为着共同的目标而奋斗。
以开车为例来说，首先要让车子发动。要让车子发动就得发动引擎，使汽车本身的力量能够发挥出来。引擎没有起动时，无论你如何擅长操作方向盘或离合器也是无法驱动的。
接下来要使引擎产生出来的能量变成力量与速度，平均地传送到车轮，才能使汽车起跑。
不过，此时若任自由发挥，一定会横冲直撞，连车库都出不了。
因此一定得操作方向盘、油门、刹车、离合器，适当地限制汽车的自由意志，朝着目的地前进。
即使有驾驶员操作的车子，也可能因为驾驶员的自由意志而引起交通事故或是交通阻塞，这会使所有的车子都无法动弹，对周围的环境造成莫大的损害。有效地发挥领导力的方法也与此相同：
首先，得让组织内的个人能够愉快地发挥其所有能力，然后集结众人的能力，毫无耗损地集中于组织活动的目标上。为此就得对个人的自由意志加以一定程度的限制。
日本著名管理专家出本成二就提出，经更换要素有三：（1）人为（2）目标的贯彻（3）各自的自发行动。
所谓“人为”，意思是指附加于人的行动，“为了有效地发挥组织力量，必须适当地限制员工的自由意志”。
领导必须明了，领导力就是建立在这种冷酷的事实之上，同时必须了解到，意志的自由不愿意受到限制，此乃人类的本能，所以应该尽可能减少这种限制，进而减少这种限制对员工产生的心理上的刺激。
因此，领导应该多运用积极的刺激，甚至要使人类生理上动物本能的部分（大脑皮层的外侧），也能均衡地动作，使员工不产生意志的自由受到限制的不愉快的感觉。
这一点，可以说是领导成功与否的关键所在。
其具体的方法，就是要揭示团体的共同利益，使员工达成共识，感到大家在一条船上，必须同舟共济。
比如说，有的公司就让公司的业绩与员工的薪水成一定比例，这一来，员工们都想着要提高公司的业绩，使劳资双方都有共同的利益。
“通过揭示适当的共同利益，就可以使员工不会意识到意志自由方面的限制，也就排除了他们激发干劲的最大的障碍。”
结果是员工的干劲都被激发出来，这种迸发出来的力量，不只是原来力量的二倍、三倍而己，而是以二次方、三次方的方式在增加。这样一来，整个公司就可以发挥出爆炸性的威力！
□协作能使团队更团结
好的企业里人们的工作关系融洽，各部门分工明确，各司其责，企业员工对企业福利和业绩十分满意，并且愿意为之努力工作。但这样一个好的机制并不是每个公司都能够做到的，它需要公司老总、主管和每个员工的协作。
1．领导的努力
作为一个公司的领导，你必须了解公司员工，你可以直截了当地来打破层层障碍，以了解员工工作进度，看看他们是否遵循正确的作业程序。你需要了解的是：管理部门是否采用能达成公司理念的政策？管理部门对消除障碍是否有明确的对策？今年的对策够不够积极？是不是已完成？管理部门所管理、考核的事务是否正确？管理部门是否把资料公开、透明化？
如此一来，领导就可以发掘出隐藏在公司内部的问题，而每一名员工也都会知道公司对他所定的目标是认真的。英航顾客服务部门资深总经理柯来说：“我们告诉公司的柜台员工：’你有使顾客快乐的责任。如果你有问题，赶快想办法解决。如果你不能解决，去找你的组长，如果组长也不能解决，他就会往上报。‘”这是好方法，英航基层员工所不能解决的问题，最后都会送到董事长马歇尔桌上，让他去解决。这种方法颇为有效。他导致了各部门之间、上下级之间的健康合作关系。只有打破日常的管理障碍，公司员工才能真正服务顾客，才能得胜。
2．员工的努力
作为一个普通员工，要把自己的利益与整体利益联系在一起，他必须遵守下列原则：工作应该自己去寻找，不要依靠和等待；要主动地去工作，而不是被别人所推动；要认识到：只有做艰难的工作才能锻炼自己，专拣容易的工作会使自己没有出息；要选择并努力解决复杂的工作，争取在每项工作之后都能有所进步；尽量团结周围的人，以此来作为动力，同心协力把工作出色地完成；对待自己的工作，要有充分的计划，如果长期性的计划已被确定，就要为达目的而忍耐，为希望而努力；对于自己的工作要有信心，如果失去信心，工作便不会有魄力，也不会持久，更不可能使工作有内容；头脑要保持灵敏，要随时留心周围的一切，不可有丝毫的漏洞，这是我们服务人群的精神。
3．领导与员工的共同努力
日本企业家江副浩正就是这样一个善于将员工团结起来的管理高手，他貌不惊人，但为人随和、表里一致，有一种不可思议的魅力。
日本国税局调查厅的有关人员曾到人才开发公司连续调查了两个星期，发现公司人气很旺。问其缘故，江副浩正说：“是因为我们给员工的福利费比其他公司多了一位数。此外，我们公司还经常为员工举行告别会和宴会等等，还组织员工外出旅行。我这样做，是想为员工们创造一个较好的工作气氛。口头上的空喊是不行的，更重要的是要拿出实际措施，向员工提供大量相互交流、沟通的机会。”
“怎么样，身体好吗？”江副浩正经常亲切地向员工问候。他每年要出席30多次员工的婚礼。过去他能报出全公司所有员工的名字，现在也能认出上千名员工，员工的小孩上小学，他送纪念品；员工过生日和有喜事，他去祝贺。总之，他把人才开发公司看作是个大家庭，这也是员工们乐于加班工作的原因之一。
江副浩正说：“我的经营目标，就是要使员工感到值得在这里工作。为此，我在鹿儿岛开办了农场，又在岩手县的安比买下了山手铁路线旁的一块土地，在那里开办了旅馆、高尔夫球场和滑雪场地，但目的不是为了盈利，目前这部分经营仍是赤字。那么，开发的真正目的是什么呢？是使员工能有一个自己的’基地‘。我生在战时，经受过战争带来的饥饿。今后如果万一发生大地震，出现粮食危机，我就把员工和他们的家属安排到基地，让他们自己养活自己。”
□选择不同的人组成互补团队
在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同，领导者应该去积极寻找团队成员中积极的品质，只有团队中的成员才干学识和个性互不相同，合作起来才能取长补短，产生惊人的力量。成功的团队会将每一位团队成员的才华和能力转换成团队行动的丰富资源，每个成员的思想、个性、创新能力等，都是企业发展的重要因素。
对于那些熟悉SUN的人来说，将这个公司的名字和斯科特·迈克尼利联系在一起是一件理所当然的事情。但这位CEO自己最反对强调他个人的作用。Oracle的CEO劳瑞·艾力森说：“斯科特所做的事情之一就是用一些极佳的人选弥补了他的领导缺陷，围绕在他身边的不是一群唯唯诺诺之辈。”
迈克尼利旗下的精英们对SUN的大小决策都有发表意见的机会。迈克尼利本人非常看重大家的意见，即便是他本人与大家的看法正好相反时也依然如此。1987年，迈克尼利反对靠提高价格来冲抵不断攀升的成本，但最后还是按照大多数人的意见，将价格进行了调整。迈克尼利的同胞兄弟将他的这一特点归因于他们的家庭环境：他们的父亲在家中实行的就是“集体领导”。人们往往认为，征求大家的意见会造成时间上的拖延，但SUN成功地避开了这个陷阱。1987年从苹果计算机公司转到SUN任财务总监的杰斯夫·格瑞兹诺说：“这里的决策过程比我工作过的任何地方都要快，甚至比苹果公司还快。”
像任何一个非常成功的CEO一样，迈克尼利靠培养和协调各种高层人才来壮大公司的人才队伍。在SUN，两个完全不同类型的人为公司做出了不可或缺的贡献：总经理爱德·扎德和首席技术专家比尔·乔伊。
扎德可能是在SUN的执行官中惟一能在体育比赛中与迈克尼利相比的人。
扎德是一个希腊和波兰移民的儿子，在纽约布鲁克林区这个大熔炉里长大。在这个区里，孩子们要么学会打架，要么盼望能尽快搬到郊区去住。扎德的父母在他12岁时真的搬到了郊区，这对这个不好管束的孩子来说，算是一种调整。
扎德的朋友给他起了“快爱德”这个绰号，因为他们觉得他充满了活力、智慧和不懈的竞争意识。这些特点是他和迈克尼利共有的。正因为如此，迈克尼利才会花6年的时间将扎德从阿波罗公司撬走。
但在许多方面，他又和迈克尼利很不一样，《福布斯》的丹尼尔·李扬(DanielLyoils)说：“他(扎德)保持低调、精心计划、有节制，而迈克尼利则好张扬、透明和毫无规律。”迈克尼利“定下目标”后，由扎德去具体实施。SUN的首席财政官麦克·莱曼(Mikelehman)也有类似的评价：“斯科特有远见，有领导才能，他很善谈。爱德·扎德则好一些，谈得较多的是客户、市场和直接的机遇。”
迈克尼利简短地总结了这种不同：“我更关注长期，爱德更关注短期。”
比尔·乔伊，这位SUN杰出的、反传统的、哲学家般的首席技术专家与直截了当、讲究实用主义的爱德·扎德完全不同。事实上，乔伊选择生活在云中：他在克罗拉多州的洛基山脉滑雪城爱斯本工作，据说是为了避开硅谷的交通和SUN的会议。
乔伊和迈克尼利是四个创始人中仍留在该公司的两个，他们俩都是被另外两个创始人招来的。乔伊在加州大学取得了硕士学位，是四个创始人中惟一没有获得斯坦福大学MBA学位的人，但乔伊也是为SUN今天的成就作出贡献最大的人，这是因为他在电脑及各种电子装置的网络化研究上取得的成就。网景公司的创始人马克·安迪森(MarcAndreessen)说：“他所做的将产生深远影响。据我所知，他是惟一一个同时设计了微处理器、为一个新运营系统编码、并发明了一种计算机语言的人。”
乔伊的研究成果里有大名鼎鼎的Java，这种语言不经修改就可在不同的平台上运行，因此我们能够随心所欲地开发和利用因特网。乔伊在读硕士学位的时候就为此项研究奠定了基础。当时，他编写了自己的Unix版本(Unix是AT&T为大型计算机开发的运行系统)。现在任职于Google的艾瑞克·切米回忆说：“他通常整夜都在编码，我们其他人只写了一点，他几乎是自己完成的，他写了数百万行。”
正因为如此，乔伊才引起了其他三个SUN创始人的注意。他们意识到需要乔伊来一起推出SUN。迈克尼利应该庆幸发现了乔伊这样的人才--是他的工作维持了SUN的利润。
世上没有完美的人，也就没有完美的团队。领导者可以通过了解四种类型的人，建立一支互补型团队。
1．运用分析型的人
这类人是典型的完美主义者，绝大多数时候都是正确的，因为他们善于在事情上投入时间、思考和进行理性推理。他们追求事实，他们主要的优点是耐心，但这也是他们的缺点--他们小心谨慎，迟缓不前，不是出于恐惧，而是要完全搞懂问题之后再采取行动。对于这种类型的人，领导者必须努力事先准备好自己的问题，不要着急，要坚持不懈；支持他们的原则，重视他们深思熟虑的思路；说清楚所有基本要求，不要抱侥幸心理，不要指望计划外好事情的发生；对任何行动计划列出时间表，明确分清角色和职责；条理清楚，作说明时不可无序和凌乱；避免情绪化的争执；不食言，否则招致他们的记恨。
2．运用友善型的人
这类人是典型的“群居动物”，体贴别人并富有同情心。他们总是出现在人们需要和可能受到伤害的任何地方，无论过去、现在还是将来。正因为他们花时间与各方联系，他们是世界上最好的协调员。诚然，他们有自己的意见，但他们更想知道对方的意见。他们最大的优点是了解各种关系。当身处险境时，他们的反应通常是屈服。对于这种类型的人，领导者首先要以行动表示出对任务和对他们的承诺。其次对他们表示尊重，任何高高在上的态度都会伤害到友善型的人；倾听并回应，要不慌不忙了解整个情况；不要让人感到受威胁，生硬、命令的方式会令友善型的人畏避；用“如何”提问，引出他们的意见；清楚说明要他们完成的任务；保证现有决定无论如何不会伤害、危及或威胁到其他人；对于做不到的事情，不要做保证。
3．运用表现型的人
这类人是胸怀大局者，总是不断从新的视角看待他们周围的世界。他们是未来导向的人，这可能是因为在未来才没有人约束他们的宏伟梦想。如果领导者想得到直截了当的答案，那么表现型的人不是最好的人选；而如果领导者需要直觉和创意，那他们再合适不过了。当身处险境，表现型的人会行动狂野，主动攻击。对于这种类型的人，领导者应在谈论公务时，满足他们的社会需要，娱悦、刺激他们；谈论团队目标时也谈论他们的目标；要公开透明，强硬和沉默对表现型的人不起作用；征询他们的意见和主意；注意宏伟蓝图，而不是技术细节；用他们认识和尊重的人或事例来支持自己的论点；提供特殊待遇、额外补偿和奖励；尊重他人，千万不要以居高临下的口气对他们说话。
4．运用司机型的人
这类人是地道的“让我来”的人。他们坚定地扎根现在，是行动爱好者。他们最大的强项是：追求结果。如果想同人讨论一项工作，找其他三种类型的人；而如果想完成工作，那把它交给司机型的人吧。司机型的人可能是尖刻的自我批评者，非常憎恨闲聊。当身处险境，司机型的人会变成暴君。对于这种类型的人，领导者必须做到简明扼要、直截了当，“效率”当头；不离主题，不要闲聊、杜绝任何漏洞、消除任何歧义；随时准备就绪，清楚手头任务的要求和目标，将自己的论据整理成简明的要点，清楚而又有条理地陈述事实；所提问题要具体，不要转弯抹角地探求答案；对于不同意见，要对事不对人；列举出目标和结果来说服他们；有礼貌，不要摆出领导者的架势咄咄逼人。
□发挥不同成员的作用
正如美国管理学家詹姆斯·马克所说：“要想取得今后的成功，就应充分运用人力资源，尤其是要尽力形成强大的团队合力。”企业的竞争力虽然源于各方面的因素，但从根本上说，对人力资源的有效利用才是最终的制胜因素，高效的团队才能获得企业管理的高绩效。
在一个高效团队中，不同的成员发挥着不同的作用：发起者指出方向，追随者实施完成，反对者进行纠正，旁观者则提出全面看法。
20世纪70年代以来，克莱斯勒汽车公司屡遭不幸，而李·艾柯卡在克莱斯勒财源告罄、负债累累的情况下毅然出任公司总裁。
艾柯卡在进克莱斯勒的时候，随身带了他在福特公司的笔记本，本上记载了几百名福特高级负责人的经历。
当发现克莱斯勒迫切需要第一流的财务管理人员时，艾柯卡立刻就想到了福特的那些人，他从笔记本上找到了杰勒德·格林沃尔德的名字。格林沃尔德是那种能够分析问题，进而行动起来解决问题的天才企业家。艾柯卡见过他很多次，对他的才能很是赏识。在福特时，艾柯卡曾派他到巴黎去接收里希埃公司，后来又派他到委内瑞拉福特公司去。在这两项任务中格林沃尔德都显示了真正的业务才能，他显然不仅仅只是一个算账能手。
艾柯卡最终说服了格林沃尔德来到克莱斯勒工作，他需要格林沃尔德为克莱斯勒建立一套完善的财务管理制度。格林沃尔德不负艾柯卡的重托，很快使克莱斯勒的财务变得井然有序，不到两年，他就升任为克莱斯勒公司的第二把手。
格林沃尔德后来引进了史蒂夫·米勒替代他的工作。米勒在委内瑞拉时是格林沃尔德手下的主要财会人员。他后来成为克莱斯勒的主要财务负责人。在1980年到1981年间，在克莱斯勒公司和几百家银行进行那些仿佛没完没了的谈判时，米勒的工作是绝对重要的。不论是他还是格林沃尔德都设法沉着、冷静地帮助克莱斯勒度过了那段混乱时期。
在艾柯卡的新团队里，哈尔·施佩利希是在艾柯卡到达克莱斯勒之前就在克莱斯勒工作的。他了解克莱斯勒的实际情况，非常清楚事情有多糟。
施佩利希就像一个先遣人员，只有他真正知道资产负债表上的关键问题所在。施佩利希是既富幻想，又极讲实际的人。他懂得怎样利用现金记录，但是他不在小事上浪费时间。他能适当地容忍摆事实并加以研究，但是只能容忍到某一程度。接着他就说：“好吧！我们还在这里干吗？”于是他就动手做起来了。他是一个知道怎样办事的人。
艾柯卡很快就把施佩利希提升为负责生产计划的副总裁。不久，又提升他领导整个北美的业务。从一开始，格林沃尔德和施佩利希就是令人叹服的专家能手。但是艾柯卡知道两个人并不能形成一个坚实的团队，他仍然急需更多的助手。
艾柯卡想起了加尔·劳克斯。他在福特公司做过推销和销售两个方面的工作，“野马”上市的时候，他是福特部的销售经理，他还担任过艾柯卡的林肯默寇利部的总经理。劳克斯后来离开福特去当达拉斯商会的会长。没有多少年，他又成为北卡罗莱纳州经销“卡迪拉克”车的阿诺德·帕尔默公司的合伙人。艾柯卡所感兴趣的不仅是劳克斯的经历，而是他的个性。他是那种人人喜欢同他一起出去，一起喝酒，对他讲知心话的人。艾柯卡相信在和经销商建立良好的关系方面，劳克斯会是一位杰出的人才。
劳克斯进入克莱斯勒后，公司与经销商之间不再充满谩骂和诘难，大家都开始倾听双方的话。劳克斯在这个岗位上做出了非常大的贡献，与此同时，艾柯卡还保留着他在北卡罗莱纳州的业务，但后来劳克斯改变了主意，答应留下来待上两三年。
克莱斯勒生产的汽车质量总是达不到标准，这一问题令艾柯卡为之头痛，为了使已退休的汉斯·马赛厄斯在汽车质量方面帮克莱斯勒一把，艾柯卡把他鼓动起来，请他当克莱斯勒的技术顾问。马赛厄斯曾是福特的总工程师，后来又负责整个福特汽车公司的制造工作。他的专业就是质量控制，退休后，他进入克莱斯勒工作了两年，在改进克莱斯勒汽车的质量方面做了很多贡献。
另一个为克莱斯勒产品质量方面做出大贡献的人是乔治·巴茨。艾柯卡为他增设了一个独立的部门来检查质量。他是“钦定”的监视人员，也是艾柯卡在一切质量问题上的首席管理人员。1999年，贷款担保问题辩论到白热化阶段，从各方面降低成本仍然是克莱斯勒的当务之急，但是为了改进质量管理工作，艾柯卡批准马赛厄斯和巴茨关于各车间再进250个人的建议，艾柯卡知道如果想使克莱斯勒振作起来，公司必须有高质量的产品，而在此之前要有一批质量管理方面的专业人才。
充分利用克莱斯勒原有的人才，也是艾柯卡重组团队工作的重点之一。史蒂夫·沙夫是克莱斯勒原来的工作人员，但多年被埋没在底层，直到艾柯卡来到后才给他挑了新的担子，使他成为整个制造方面的主要负责人。
而迪克·道赫，他是在通用公司和大众汽车公司工作之后进入克莱斯勒的，他为克莱斯勒从他那两个母公司里引进了15名高级人员。至此，艾柯卡把他所了解的在福特公司销售、财务和采购部门的人才都请了过来，而在制造优质汽车方面，他找到了通用公司和大众汽车公司最优秀的人才。所以艾柯卡手下有老人也有新人，有生产线上的员工，还有退休人员，他们集中到了一起，形成了无与伦比的互补型团队。就是这样一支高效的强大团队，迅速把克莱斯勒的惨淡局面扭转了过来。
□控制员工的方式与要领
控制员工同尊重和信任员工是不矛盾的。尊重和信任员工，指的是在社会政治地位平等、利益一致基础上的上级对下级应有的态度。而控制则是上级管理员工的一项日常工作，是上级对员工实施的领导功能之一。
控制员工，目的不是控制人，而是控制整个工作，上级通过对员工个人的控制来控制工作的整体。
控制可避免重大的失误的发生。如果发现下级有什么不妥当的地方，有什么缺点错误，可以通过适当的方式，予以提醒或批评，帮助他们及时克服并改正错误，这样，就可防微杜渐，把可能要发生的失误消灭在萌芽状态，帮助员工避免出现大的错误，跌大的跟斗，从而确保整体工作免遭损失。
控制可提高管理水平。领导通过必要的手段控制下级，可以及时地了解下级履行职责的状况，了解他的品德和能力、优点和不足，及时帮助员工克服偏见、总结经验、吸取教训、分析原因、研究措施、完善手段、发扬优点，这不仅能使下级的工作水平得到提高，而且也必将会使领导自身的管理水平得到显著提高。
1．控制的方式
控制的方式主要有以下八种。
(1)直接控制
直接控制指领导直接向员工发出命令和指示，提出工作要求，约束员工行为的管理手段，这种控制具有明显的强制性和权威性，运用起来简便直接。
(2)间接控制
间接控制指员工从上司制定的制度、规定、计划那里接受控制信息，进行自我控制和调节。这种控制有利于调动员工的主观能动性，但控制效果没有直接控制那样迅速，容易出现滞留现象。
(3)诱导控制
这是领导采取诱发和引导的方式，改变员工心理状态的一种控制方法。其最大特点是通过调整员工的心理状态来改变其行为方式。诱导控制又可表现为若干种形式。
①情感诱导控制
领导对员工动之以情，以同志式的关心与感情去感动员工，引起对方感情上的共鸣，从而激发他们高尚的理智感、道德感，化消极情绪为积极情绪。
②说服诱导控制
领导对员工晓之以理，以理服人，不以势压人，使其心悦诚服地接受并改变态度。
③行为诱导控制
领导对员工示之以行动，以身作则，率先垂范，要求他人做到的，自己必须首先做到，带动对方转变态度和行为。
(4)指令控制
这是领导直接向员工发出一定的控制指令，以引起员工心理上的某些变化，从而改变其行为的一种控制方式。
(5)威胁控制
从人性的角度来讲，这是一种不应该提倡的控制方式。它是通过某种示意和告知，使员工产生如果不这样做将于自己不利，或者发生某种损害的认识，从而产生符合主管意图的某种活动和行为。
(6)监督控制
领导依照各种规章制度，监察员工的行为与工作效果，并要求他们按标准办事。要想确保控制效果，应建立灵敏的信息反馈系统，及时而准确地收集反馈信息，不断调整控制策略，不使员工的行动偏离目标，从而达到预期的效果。
(7)制度控制
风气正，正气可以压倒邪气。因此，一个组织内部制度的好坏，对人的行为会有很大影响。
解决这个问题的有效措施，就是建立健全规章制度以及相应的工作标准，达到人人有责任(任务要求)、有权限(执行任务的主要权力)、有奖罚(完成任务有奖，不完成受罚)，如此才能克服不负责任的不良倾向。
(8)程序控制
领导将管理和用人规范化、集约化，以程序的形式予以表现和实施。程序控制要进行科学的分析，以确保其规范与合理，使之起到常规控制无法比拟的作用。
2．控制的要领
控制下级应注意掌握以下四大要领。
(1)科学公正
一般来讲，控制下级的目的是为了帮助下级纠正偏差，保证整体目标和要求的实现，不是为了培植个人势力或拉帮结伙，因此，我们在控制方法和手段上，就必须光明正大，坚持科学公正。一是对待下级，不能两面三刀，当面一套，背后一套；二是不能安置亲信，听信谗言；三是不要喜欢听“小报告”，否则不正派的人就会投其所好，说东道西，拨弄是非，形成对一部分人不正确的看法，进而采取不正确的措施；四是要与人为善，态度要端正，言语要讲究分寸。这样，既可达到控制效果，又不挫伤积极性，避免出现消极怠工情绪和反控行为。
(2)因人而异
正确有效的控制，是领导从员工发展的各种可能性中，选择某种状态作为目标，并通过对其施加主动的、积极的影响，改变其行为状态，使之朝着既定的或新的目标努力的方法和手段。显然，对不同的人，要灵活地采取不同的控制方式，方能实现优化控制的目的。
(3)合理适度
控制的要义和真谛在于合理和适度，控制方法得当，能产生好的用人绩效，而绝非控制越强越紧越好，一般要看控制所产生的压力是否超过了员工的心理承受能力。至于员工心理能承受压力的大小，并无什么模式可以计算，需要领导在平时细心琢磨掌握。
(4)优化控制
一个组织由许多个体组成，每个个体都有自己的不同动力，诸多个体综合形成了群体动力。注重使每个个体在方向大体一致的条件下，愉快地工作，充分自由地发挥个体的能量，才是一种优化控制的理想状态。
最优控制，就是设法尽量使员工乐于接受这种控制，并愿意把主管的意图变成自觉的行动。领导在用人实践中，应该寻求和确立对员工的最优控制，在大方向一致的前提下，在不背离总体目标和原则的前提下，允许和提倡员工“八仙过海，各显其能”，充分表现出各自的聪明才智。
□管理好各类员工
1．普通的员工
弗莱德·施密斯是联邦快递的主席兼行政总裁，同时也是快递运输的创始人。他的办公室有些特点让人无法把他与一个有着近200亿销售额、25万员工的大公司行政总裁联系起来。办公室几面墙上内嵌着从地板一直延伸至屋顶的大书架，里面摆满了书。这些书毫无疑问都已被阅读过。
施密斯非常富有说服力。在谈到领导的艺术，以及为什么大部分公司并未真正理解并管理好普通员工时，他似乎显得很兴奋，他说：“客户服务在我们眼里总是极为重要的。我们开始时为电子和医疗业运递零部件和设备，联邦快递最初的理念就是在此基础上建立起来的。当你拥有某一个这类型的部件，而这时某一台电脑刚好坏了，或者某一家医院正急需物资，你就要很好地履行你的承诺。这一思想的精华现在是公司永存的精神。”
“我曾经资助过好莱坞的两个年轻人，也就是我投资奥肯娱乐公司的这笔生意。普林斯顿的两个小伙子来找我，并向我推销他们认为能够在电影业里能够有一番作为的玩意。我觉得很有意义，因此决定支持他们，他们让我想起了年轻时的自己。”
“我对时间的管理是非常严格的，优先处理那些真正重要的事情，即’高影响‘的活动。这个词并非是我创造的，但我经常借用它。我也是这样经常跟下面的经理们说的：要把时间花在一些具有高影响的活动上，那些影响力不高的活动可以授权给他人去做。”
施密斯认为，人们刚进入一家公司就想知道：“你对我有什么期望？我能获得什么？我必须要怎样做才能领先？如果我在组织里受到不恰当待遇，应该到哪里寻求公正？”他们需要反馈，而且他们想知道他们正在做的事很重要。
如果你遵循这些领导艺术的基本原则，并且反复不断地回答这些问题，你就会在与人打交道方面做得很成功。企业管理中最缺乏的是真正懂得如何与普通员工打交道的人。
2．年轻员工
要注意年老的上司和年轻的下属之间的文化差异、心理差异，即所谓的“代沟”。今天的年轻人更注重家庭生活，工作专业的选择范围扩大了，对工作各方面的因素也变得越来越挑剔，比如工资，住房，人际关系，福利待遇等等。他们容易跳槽，对单位的依赖感和亲近感远不如年老员工，他们最看重的，往往是收入问题，他们不像中年以后的人那样偏向稳定。他们往往在获得了一定的工作经验和能力之后，跳到另外一些条件更优越的单位中去，谋求更好的发展机会。这种人不太受欢迎。固然他们有充沛的精力。足够的能力，但是一旦跳槽，则使原单位在人才、信息、公关以及正常工作程序方面都受到重大损失。业务骨干的跳槽甚至会使相关工作中断。对这类员工，在欣赏他的优点的同时，你不能不为他的野心感到担忧。
在接受跳槽员工之前，要事先查看一下他的记录。他的工作能力固然重要，他的目的也不容忽视。纯粹为了以你的部门为跳板的人在录取的时候要慎之又慎，不要等你依靠于他而他要跳槽时再想办法补救。
跳槽在理论上大部分都是可以避免的。如果在原有单位能发挥自己的作用，能受到充分的肯定和重视，谁愿离开熟悉的环境投入到另一不可预知的环境中去呢？要针对青年人的特点，有意识地培养他们对公司的感情，防止跳槽的发生。
受过良好教育的年轻人自尊心强，争强好胜，自我感觉良好，更富有个性，敢于突破各种权威和规章制度的束缚，积极参与和自己有关的各项决定。这对于正在发展中的公司来说是积极因素。相反，对力求稳定的公司来说则是消极因素。对于领导来说也同样如此。一个积极上进有所作为的领导，要和他们多交流多沟通，帮助他们解决问题，提高效率，同时这也是帮助你自己更好地管理本部门，更好地完成生产任务的好办法。
3．老龄员工
老员工偏爱旧有的工作环境、工作方法和工作程序，他们已经习惯了的一切老东西，要他们学习新技术，适应新环境，会遭到他们的抵制。他们在学习新技术时，会感到很大的压力，觉得技不如人，觉得受到了年轻人的嘲笑，因此他们会觉得很不舒服，有挫败感。作为年轻的上司，要对这类事情有敏锐的直觉，要对他们抱有同情并友善地对待他们，不要让他们觉得你这个上司一点都不理解、不尊重他们。
有些年轻的上司学到了一点新技术或者获得了新学位，上了一门新课程，参考了别人的成功经验，就急急忙忙地想另起炉灶。这当然不行。即使你确信你的办法是最优的，也没有必要一下子把什么东西都弄得面目全非。要学会妥协，保持住属下们的满足感。要善于运用他人的思想，即使有时只是为了表示尊重。变化要渐进、缓慢，让别人不加反对地接受。要善于尊重老年人并充分发挥他们的作用。
4．异性员工
如果你是男性并领导着女性，或者你是女性并领导着男性，你会发现你们的观念有很大的不同。你必须了解他(她)们的观念体系。你问他(她)们一些问题，仔细倾听他们(她们)的回答，了解到他们(她们)的需要和习惯性倾向，你就能有效地领导他们(她们)。如果你仅仅只根据自己的价值观，习惯性倾向以及需要等来进行指挥，肯定会惹不少麻烦。
男人和女人是在不同的教育和不同的期待中长大的。对于小女孩，人们总是称赞她美丽、漂亮、伶俐，而对于男孩，则要求他勇敢、坚强。教育的性别差异从摇篮阶段就开始了。他们长大后也自然而然地对号入座，否则就要遭到非议。
这种影响是怎样起作用的还不清楚，但作用的确有。你要设法解决这种性别差异给工作带来的影响。
□鼓励员工积极参与创新
创新是企业生存之本！
就一个具体企业而言，员工层面的创新才是企业创新的源泉。在一些企业，经营者一方面在大谈企业创新的重要性，忧虑员工的创新意识不够；另一方面又在有意无意地压抑员工创新的火花。事实上，员工的创新是需要精心培养的，鼓励员工积极参与创新的同时也能提高员工对企业的忠诚度和员工对工作的成就感。
3M公司营销60000多种产品，从沙纸和胶黏剂到隐形眼镜、心肺仪器到新潮的人造韧带，以及从反射路标到羊毛肥皂垫和几十种胶条，如创口贴、防护胶带、超级捆绑胶带，甚至还有一次性尿片、再扣紧胶带等等。3M公司视革新为其成长的道路，视新产品为其生命的血液。公司的目标是：每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得(公司长期以来的目标都是5年内25%，最近又前进了一步)，这是令人吃惊的。但是更令人吃惊的是，它通常都能够成功。每年，3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重革新的精神已使3M公司连续成为美国最受人羡慕的企业之一。
新产品并不是自然诞生的。3M公司努力创造一个有助于革新的环境。它通常要投资约7%的年销售额，用于产品研究和开发，这相当于一般公司的两倍。
3M公司鼓励每一个人开发新产品。公司有名的“15%规则”允许每个技术人员至多可用15%的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，而不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司就会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的冒险队。该队负责培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。队员始终开发产品，直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上，继续搞新产品的开发。每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售量达200多万美元，或者在全世界销售达400万的冒险队。
3M公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。它把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能不在做任何事情。”但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事。这个化学家偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上。几天之后，她注意到溅上化学混合物的鞋面部分不会变脏。该化学混合物后来成为斯可佳牌(Scotchgrad)织物保护剂。
还有一个是关于3M公司科学家斯宾赛·西尔维的故事。西尔维想开发一种超强黏剂，但是他研制出的黏剂却不很黏。他把这种显然没什么用处的黏剂给其他的3M公司科学家，看看他们能找到什么办法来使用它。过了几年，一直没有进展。接着，3M公司另一个科学家阿瑟·弗赖伊遇到了一个问题，因此也就有了一个主意。弗赖伊博士是当地教堂的唱诗班成员，他发现很难在赞美诗集中做记号，因为他夹的小纸条经常掉出来。他在一张纸片上试着涂了点西尔维博士的弱黏胶。结果这张纸条很好地粘上了，并且后来撕下时也没有弄坏赞美诗集。于是便诞生了3M公司的可粘便条纸，该产品现已成为全世界办公设备畅销产品之一。
1．让员工了解自己的企业
让员工了解企业，是鼓励员工创新的首要前提。虽然员工一直在企业中工作，对自己的工作环境和工作任务非常熟悉，但对企业的经营战略和发展规划却不一定十分熟悉。由于企业和外界环境在不断地发生变化，企业的战略及规划也要根据环境的变化而变化，如果不将这些变化的信息及时地传达给员工，员工就会慢慢地落后于公司的发展。
2．区分创新意识和创新内容
员工的创新型建议，有90%是不切合实际的。实际上不光员工如此，经营者的创新想法同样也有90%是不切合实际的。理解了这一点，经营者就没有必要抱怨员工的创新不切合实际了。之所以要保护员工的创新，是因为剩下的10%(甚至更少)的创新火花就足以让企业保持发展的活力了。
3．客观评价员工创新活动
对员工创新型建议进行实事求是地评价，体现着对员工的尊重。这种尊重本身就表示了对员工创新活动的支持。要避免走入另一个极端：即过分担心打击员工创新的积极性，而对一些自己并不十分认同的建议大加赞赏，结果员工信心十足地去实施，但后果却并不好，或者得不到进一步的人力、物力支持，使员工有种被愚弄的感觉。
4．鼓励工作以外的创新
员工所提的创新型建议并不一定仅局限于自己的工作职责之内，实际上每一个员工都有跨越自己工作限制、了解其他领域的愿望。在员工完成本员工作的前提下，应允许员工做一些他们自己感兴趣的事情。员工对其他工作提出的创新型建议，由于考虑问题所处的角度不同，可能会给公司带来意想不到的收获。员工提出本员工作以外的创意，也体现了员工对公司的关心。
□新老员工搭配的奥秘
1．优化年龄结构
有的企业管理层要么全是老的，要么全是年轻的，成员之间几乎没有年龄差异，因此，在需要更替时，不得不“一锅端”，工作前后无法衔接，出现周期性间断，使管理层工作效能受到很大影响。
一般而言，年龄大的员工具有经验丰富、稳重老练、事业心强的特点，但缺乏创新精神，守业心理较浓厚，容易犯经验主义的错误；年纪轻的精力充沛，思想敏锐，勇于探索创新，但易犯冷热病。假如管理层是同一年龄层次，就很难做到“内阁”的交替与合作，做不到高效能的管理，因此，必须有一个梯形的年龄结构。因此，应由老年、中年和青年这三部分人组成一个具有合理比例的充满希望的混合体，这样才能发挥最佳效能。既可以使“老中青”在经验和智能方面的不足得到互补，又可以使“内阁”保持旺盛的生机，相对稳定并有利于工作的自然交替。
2．善用年轻人
企业招聘人员很重要的一条是要注明年龄界限。有许多企业总经理对年轻人往往采取敬而远之的态度，用“需××年工作经验”加以限制。但是，不欢迎年轻人，不愿意充分发挥年轻人的作用，对一个企业来说，并不是什么好事。年轻人有非常敏锐的感觉，他们能很快接受新知识、新技术，具有很大的潜能。他们往往是企业保持活力的中坚。年轻人过少，就会使企业气氛过于沉闷，趋于没落。
企业领导者应当加入年轻人的圈子，融入到他们思想、行动之中，积极管理、放心使用年轻人。首先，应当懂得尊重年轻人。一方面，年轻人带来了新的知识和思想，虽然有的当前用不上，但也不能弃而不用。领导者要开动脑筋来分析年轻人的特长，将其放在适当的工作岗位上，充分发挥其才能。另一方面，年轻人天生具有不轻易承认权威的倾向，如果领导者不主动接触他们，则上下难以沟通，以致产生隔阂。最后，还应尽量多听取年轻人的意见、观点，不能随便加以排斥。对其提出的意见、建议，要认真加以分析，挑选有用的、合理的予以采纳，并给予适当的奖励。
3．善用老员工
大多数公司喜欢选用年轻员工工作，忽视了中老年下属的优点。有些领导者甚至刻意忽视这类下属，刁难他们，让其自动辞职，这是目光短浅的突出表现。
中老年下属是可以有更大作用的，其优点和潜质是否能尽为所用，取决于领导者管理能力的高低。
一个员工在一个行业里工作多年，必然会对该行业有很多见解，但由于年纪大了，或者在同一地方工作长了，缺乏了新鲜感，冲劲和斗志也会因此而减退，工作起来往往效率较低。领导者应善于借助一些机会或场合，当众称赞这些员工，另一方面，也要私下向其提出公司的要求，鼓励他们更上一层楼。
中老年下属的经验，是年轻下属所没有的。凭着丰富的工作经验，可避免走弯路和犯不必要的错误，从而省时省力。因此除了在言语上称赞和鼓励外，更应留意提供其施展才华的机会，使他们能最大限度地发挥他们的经验和知识特长。
□积极有效沟通的技巧
团队管理的主要职责是管人、理事、领导和协调，贯穿所有职能的核心技能便是沟通。作为领导者大多对自己的沟通能力感觉良好。然而，这仅仅是自我感觉而已，或许我们都遇到过与同事产生意见分歧时，难于达成共识的情况；指令下达后，执行起来就走样的局面；更多的时候是自己忙得晕头转向，而员工却无所事事；遇到对员工不满的时候情况就更糟，要么大发雷霆，要么干脆冷处理。这些都是因沟通能力欠佳所致。
1．摆正心态
沟通最首要的是心态问题，必须明确沟通的目的和预期的结果。明白沟通是为了达成共识，形成一加一大于二的局面，不是为了说服谁，更不是为了展示自己的才华与见识。所以，沟通时应本着解决问题的心态。这是一种境界，是一种修炼，只有不断地反思、不断地修正，才能达成目的。
2．自信的态度
成功的领导者不随波逐流或唯唯诺诺，有自己的想法与作风，很少对别人吼叫、谩骂，甚至连争辩都极为少见。他们对自己了解得相当清楚，并且肯定自己，他们的共同点是自信，日子过得很开心，所以说有自信的人常常是最会沟通的人。
3．设身处地
领导者在下达一个指令、研讨一个问题、交流一个观点的时候，应更多地从员工、同事的角度考虑问题，多想一想对方的想法和感触，学会站在对方的角度考虑问题。不同成长经历、不同职业背景的人，看问题的角度自然不同。作为领导者，要珍视彼此的差异，在差异中求得共同发展。
4．适当地提示对方
产生矛盾与误会的原因，如果出自于对方的健忘，我们的提示可使对方信守承诺；若是对方有意食言，提示就代表我们并未忘记事情，并且希望对方信守诺言。
5．有效地直接告诉对方
一位知名的谈判专家与别人分享他成功的谈判经验时说道：“我在各个国际商谈场合中，时常会以’我觉得‘(说出自己的感受)、’我希望‘(说出自己的要求或期望)为开端，结果常会令人极为满意。”其实，这种行为就是直言不讳地告诉对方我们的要求与感受。领导者若能有效地直接告诉员工你想要表达的思想，将有助于建立良好的上下级关系。但要切记“三不谈”：时间不恰当不谈；气氛不恰当不谈；对象不恰当不谈。
6．善用询问与倾听
询问与倾听的行为是用来控制自己，让自己不要为了维护权力而侵犯他人。尤其是在对方退缩、默不作声或欲言又止的时候，可用询问行为引出对方真正的想法，了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受，并且运用积极倾听的方式来诱导对方发表意见，进而对自己产生好感。一位优秀的沟通好手，绝对善于询问以及积极倾听他人的意见与感受。
一个人的成功，20%靠专业知识，40%靠人际关系，另外40%需要观察力的帮助。因此，为了提升领导者的管理水平并获得成功，就必须不断地运用有效的沟通方式和技巧，随时有效地与员工接触沟通。只有这样，才有可能使你的管理事业卓有成效。
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