□培养从小事做起的习惯
作为领导者，你能否从小事做起，直接关系到你的职位将来能否由小而大，由低到高。
领导者不可能每天都做惊天动地的大事，常常是平淡中见惊奇。做好小事是办好大事的基础，领导者应当学会处理小事，从小事中寻求突破，这是一种非常重要的领导能力！不论是对人还是对事，都不要忽视了细节，细节决定管理的成败，能否从小事做起，关注细节，直接关系到领导者职务和事业能否从低到高，从小到大。
有的领导者乐于负责一些比较重要而且引人注目的工作，而不愿负责一些不为人知的琐事。千万别自大地认为自己是个做大事的人，而不屑去做小事，要知道，连小事都做不好，别人是不会相信你能做大事的，万丈高楼平地起，基础是最重要的。
有位很有名的服装设计师说：“真正的装扮重点是内在美。”越是不引人注意的地方越是要注意，这才是懂得装扮的人。因为只有内在的美才能将外表的华丽装扮更充分地表现出来。
同样，对领导者而言，越是不显眼的地方越要好好地表现，这才是制胜的关键。
有些领导者会认为“自己现在做的工作和自己的兴趣不合”。但是，这也是一件值得高兴的事，因为和自己兴趣吻合的工作往往不是上级需要你完成的工作。从另外一个观点来看，即使是自己非常喜欢做的事一旦变成了“职业”，或许你反而无法享受到其中的乐趣了。
抛开你的领导者身份，假如你是一个普通人，或许你会羡慕那些兴趣和工作吻合的人：“那个人真是太幸福了，可以一面工作一面享受乐趣。”然而，实际上有很多人一开始对自己的工作深感苦恼，只有那些能够克服困难的人，才能达到令人羡慕的境地。那些极少数令人羡慕的人，往往并不是一开始就从事自己喜欢的工作的。
符合自己兴趣的工作，并不是那么容易找到的，那么你为什么不尝试把工作变成你的兴趣呢？这不是不可能的事。不论是多么讨厌的工作，只要你肯付出所有的精力，一定能够从中找到克服困难的乐趣。当你克服了一个难题之后，再设定下一个目标，向下一个目标挑战。在这样不断地努力之后，就会对原来讨厌的工作逐渐地产生兴趣，最后深深地爱上这一工作。
工作就像是情人，你的态度冷淡，与她疏远，对方也会因此而采取相应的态度。你用真情对待工作，工作也会变成和你互相了解、相知相许的另一半。
□辩证地区分大事和小事
给事情进行大事和小事的分类是为了做好工作，但有时很难分清楚什么是大事，什么是小事。在特定的情况下，甚至不能说向一个员工问好就是小事，而召开一次战略规划会议、销售介绍会或者财务分析会就是大事。
向一个员工问好也完全有可能成为重大事件。很多最细小的行动，都无法预见其最终结果，因此，在行动之初，对每一个事件都值得给予关注。它们都是你工作或生活中的一个有机组成部分，若对它们给予足够的关注，则其结果将会非常不同。就像一个好父母能从孩子的细小行为或不重要的言谈中，看到与其密切相关的东西。如果这些行为被忽视了，那么将会失去一个开发孩子潜能的重要机会。
若你认为宏图大略才是真正的大事，而那些“无关战略”的事情根本不值得关注，那么，很可能将有一大堆“小事”给你带来一连串麻烦，导致你的重大机会被破坏，直至化成泡影。
例如，在20世纪80年代有一家著名出版社的负责人，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，于是决定以相当可观的价格购买了一家比较小的出版社。该负责人急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备工作之前就仓促上阵，他说道：“我们以后能弥补那些细节。”
然而，他手下的快速行动忽略了一个不应该被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；账单及时开出，这也很好。但是只有20%的客户支付了货款，大家都忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其他大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其他投资。
在公司中，是否行政总裁高人一等，而保安就低人一等？这是个很严重的问题，因为它不可避免地导致那些人给别人强加某种“高”或“低”的特性。例如：高层的人一定聪明，对吗？他们一定具有引人注目的营销观念或者崭新的产品创意，对吗？不对。在你的公司里，没有任何一个人会比其他人具有更多的人性价值。如果不考虑每一项工作的重要性、收入或地位，没有人比别人更高或更低。我们经常将一个工作的市场价值和人性价值相混淆，而且出于利已的需要，我们常常将层级制曲解为公司内部的社会等级制度。
在一个组织当中，领导者不一定是最聪明的人，但是他们可能擅长协调和激发其他人的才能。他们明白，自己的职责是把这些才能和其他资源汇集在一起运用，为公司获取利益。事实上，管理生涯最成功的企业领导者，将是这样的领导者：他们能从公司的基层员工身上寻求创新，并且能够不论员工的等级，对他们给予认可和奖励。
即使每个人都能被奖励，也不是每人都会得到同样的报酬。那些对公司而言被认为具有更多价值的工作会得到更多的报酬，对这一事实你要看开一点。人们会理解对于公司的成功，收发室的工作人员和资深销售人员的职位不是同样重要的，但当你把邮件分捡人员视为“低微”的人，他们就不能理解或接受了。当这一切发生时，“低微”的人就会变得不满。虽然他们的工资和福利或许很有竞争力，但他们感到没有受到正确的评价，所以失去了对公司的责任感。
聪明的领导者知道，当不再评价事物的大小高低时，所有的岗位都被放在一个平等的地位来考虑时，真正决定其重要性的是你的战略目标。
□战胜拖延，提高效率
领导者的效率对于管理的成功与否是非常必要的。下面列举了顶尖高手们在战胜拖延方面的五个重要的方法。
1．建立短期目标
通过建立短期目标，开始启动你前进的发动机。为自己建立一个十分钟的目标，再用十分钟为使自己更接近目标而行动。就这样简单地去做，立刻能产生结果的行动会带来极大的动力。如果你认为十分钟的目标还是太难以见到成效，你可以为自己建立五分钟的目标并且努力去实现。你可以建立一分钟见成效的目标，甚至于建立一个唾手可得的目标！比如说，伸手捡起一支钢笔。然后是下一步，拿一些纸张。然后开始动笔写。任何水平的行动都可以，只要具有创造动力，当你开始做出行动的决定并付诸实施时，这些动力就犹如加足了燃料的列车一样推动你呼啸前进。
如果你感觉到自己拖延的毛病有点故态复萌，就迫使自己做点什么事--任何事都可以。当你完成这件事后，行动的结果又会给予你继续前进的动力。只要开始行动，你就能够在行动中大有所获。众所周知，牛顿的第一运动原理是物理世界的最有建树的科学发现，这个原理解释了运动的物体保持运动状态的道理。这条物理法则同样适用于社会科学，当人开始行动以后，他们会发现自己能够比较容易地继续保持行动状态。
市场销售人员为了刺激消费者尽快购买，都会为推销的产品设立一个截止时间。你在采取行动时也可以这样做，为自己设立一个假设的最后期限。思考一下你的人生要完成什么样的目标，然后假设自己只有一年的寿命。把这种假设尽量想像得真切一些，让它成为驱使你行动的强大动力。如果一年还让你感到来日方长的话，那就设想自己仅仅剩下六个月的生命了，甚至仅仅只能存活一个月了。事实上，我们谁也不清楚自己的生命究竟会在什么时候结束。这种对生命期限的茫然无知，竟然让我们产生死期无限遥远的错觉。而生命本身却一如既往地飞逝而去。把自己置于一个想像的有限时间的状况中去，权衡、把握、珍惜每一天，每一个月。时不我待，现在就开始。
在生活中你一定无数次听到这样熟悉的商业用语：“今天有效”，“限时供应”。甚至于更为流行的：“嘿，今天全场打折。”时限性能够自然而然地激起人们的行动欲望。行为学专家们早就认识到时限的影响与人们行动之间的密切关系。你当然毫不例外地能够被自己设定的时限所激励，并在时限内完成任务。
3．设定固定的行动时间
你应该促使自己在每一天或者每一个星期，确定一段固定的时间完全奉献给你生活目标中的事情。时间的长度应该予以选择确定，比如说一个小时，在这段时间里，不要让其他任何事情或任何人侵扰影响你。你将会发现，在这段特定的行动时间里，你正在一步一步接近你的目标。
许多成功人士都在自己的每一天里挤出一段固定的时间集中精力用于自己特定的目标。卡尔一直苦于没有时间去管理自己的投资。后来他决定每天拿出三十分钟，每天下午的三点到三点半专门用于打理投资情况。几个月后，他的投资收益有了明显的改观。他对朋友说，他每天投资三十分钟的时间为他带来了丰厚的投资回报。无论你的目标是什么，设定一段固定的行动时间，有助于你的事业发展。
4．向那些你信得过的人寻求帮助
在遇到障碍时向朋友求助，不但能更有效地清除障碍，还能提高自己的士气，加快你达到目标的速度。或许你可以请求他们以不断鞭策的方式给予你帮助。比如说，你要求某个关系密切的朋友每个星期都让你就你的计划进展情况向他汇报来予以监督帮助，你也可以要求你所爱的人在你开始懈怠时给予你温馨的提示和激励。但是切忌与那些对你的目标毫不关心或毫无关系的人去讨论你的目标。迟于行动而去做太多讨论只能使你的意志消沉，进度放慢。
每一个能够增加前进能量的建设性想法都应该被采用。成功人士就具有立即抓住这种力量并把它用于工作中的能力。当一个想法或主意产生时，他们立即采取某种积极的行动，有效地利用由这个想法或主意产生的能量。在你有某种积极的想法时立刻把握住时机。每时每刻都把这种能量用于自己向目标的行进之中。稍有迟疑，力量就可能会稍纵即逝。
5．用适当的词语激励自己
激励词语蕴涵着能量，因为它们意味着我们把自己的想法意念转化为实际行动。在《圣经·创世纪》中说：“开始是语言”。这不是一种简单的比喻。我们可以从所有的事情后面看到神的旨意。《圣经》中还引用耶稣的话说：“难道你不知道自己是神吗？无论你把自然力量之源称为上帝，还是自我的升华，抑或归结为某某世界中的某种终极力量，事实却是，我们每一个人都被赋予了一种通过我们自己的誓言来创造我们的未来的力量。”
也有的领导者认为，在某些情形中，适当拖延反而能够提高效率。
避免拖延和适当拖延是两个不同的用时原则。如何运用，因人而异，也因事而异。
一般的时间管理专家都主张随即处理的原则。凡是决定要做的事、需要处理的工作，立刻动手去做，一次做完。这是卓有成效的工作习惯。这样省去了记忆或从头再干的时间，更大的优点还在于，随时处理完手边的事情会令人心情轻松。遇到需要交涉的问题马上登门拜访，就不会被竞争对手抢去订货；有信件需要回复时，读完原信马上写回信，否则就得再一次读原信；今天必须交的报告不要拖到明天，不然就会给别人留下拖拖拉拉、无效率的印象。
爱拖延的人总能找出拖延的借口，比如“时机不对”、“现在太忙”、“没有时间”、“等有大段时间就能做得更好”，等等。但是，往往习惯和思想才是造成拖延的真正原因。一旦形成了某种习惯就很难改变。一个拖延成性的人总是把事情推到明天，推到以后，结果就是什么事都没有做，一事无成。
应该意识到，拖延问题并不能消灭问题，却会使麻烦越积越多，最好的办法是马上启动。随时提醒自己：不要被惰性所控制。如果工作太复杂，庞大无比，可以将其分解为许多小工作，立即着手处理其中的第一项并坚持下去。如果一件工作令你烦恼，最好的办法就是赶紧解决掉它，留出一段时间，半个小时或者一个小时，解决一件麻烦事，你一定会对自己的表现感到满意。
但是，应该指出的是，对某些人来说，适当拖延却是提高效率的一种办法。许多人都承认在压力之下表现最好。“不能再延迟了！”“必须在今天晚上做好！”这种压力使得心智高度集中，精力旺盛，创意的灵感涌现。一个好的新闻记者常常能在最后几分钟写出给全世界看的优秀报道。他们之所以能做到，是因为他们必须做到。所以，有些人在某些时候把问题“留到最后”反而能够提高效率。
但是并非所有的人都适合这种方法。美国效率专家尤金承认，他见过一些最好的报告是学生熬一个晚上写出来的，事实上，有些最糟的报告也是这样写出来的。压力会使一些人精神抖擞、灵感涌现，也会使一些人焦灼不安，心神不宁，难以静下心来处理任何事情。如果你是后面这类焦虑型气质的人，就要避免拖延，及早动手。
成功地运用拖延技巧，还要注意：
(1)留有余地。你必须想到事情可能比你估计的更费时间，更具难度，你也要考虑到各种意外的阻力：你的电脑突然出了故障，或者最紧急关头，你的汽车必须送去修理，等等。
(2)提前准备。拖延并不意味着完全放在一边不去过问。技巧高超的拖延者总会提早计划，写下概念雏形、下意识地酝酿构想，随时备下所需的资料。
(3)寻求平衡。绝不要就这一技巧发挥得过分，不要使其成为偷懒的借口。在拖延的这段时间里，你会有其他事情要做，适当拖延只是对各项工作进行前后排序的组织过程，绝非坐等到最后期限的来临。
(4)拖延只适用于那些需要经过深思熟虑的、有重要意义和最后期限的事情，而大量不太重要的工作，立即动手才是上策。
□制定好工作计划和实施方案
1．如何制定工作计划
作为领导，为自己和员工们制定计划是日常工作中最常见的一项工作，尤其是对于那些对计划的作用持肯定态度的人，计划一定会使他们大大地提高工作效率，促使他们合理地利用时间，下面介绍一些基本、实用的制定计划的办法。
(1)作好预测。这需要一个周全的思路，把各种可能的情况都要想到，这个工作期不妨长一些，即使是在日常的工作、生活中偶有灵感，也最好赶快记录下来。
①考虑经济形势的变迁。
②以考虑可能遭遇到的困难为着眼点。
③想到事态本身的因果关系。
④预测有机械性与分析性两种类型：
机械性的预测是凭感观的因果关系来预测。这种预测只是简单性的预测，由于角度的不同因而得出答案也不同。分析性的预测是从计划观点、心理观点、统计观点来分析。这应该说是一种综合性的方法，所以驾驭难度也较大，但准确率较高。
(2)设定目标。目标是动力也是出发点，所以制定计划前先确定一个长远目标是必要的。
①目标即将来业务发展的指标。
②设立目标要根据预测--目标不是凭空捏造的。
③目标要简单明确。
④设定目标时要让本部门的员工参加。群策群力会使目标制定得更完善，同时也是对员工们的一种激励。
(3)制定政策。
①政策是工作的指导准则，要有贯彻性、调和性。
②政策必须关系到部门。
③政策要使大家了解。
④政策是计划的基本依据。
(4)制定进程。这部分实际上就是将要贴在办公室墙上的核心内容。根据业务需要，编制一套有秩序的措施和运用人力、财力、物力的步骤，并能很有效地执行。但所制定的进程必须根据政策不断修正，并予以标准化。
(5)编制预算。
①必须有效运用可用资源。
②设定绩效标准和衡量尺度。
以上就是制定计划中必须注意的几项原则，另外不要忘记在制定计划的时候应广泛地征求员工们的意见，多与他们进行沟通，因为这是在为整个部门制定计划，而不是为某个人。
2．如何制定具体方案
员工们并不只是“服从命令的工作机器”，他们对每一件事、每一项决定都有他们自己的看法和观点。忽视他们的感受，懒得听取他们的意见，可不是明智的领导之举。这个道理虽然几乎每位领导都十分明白，甚至可以对群策群力的好处倒背如流，如数家珍，可不幸的是有些领导仍旧常常无视他们的存在。这的确是很令人沮丧的。也许在有一些领导的眼里，员工们只有在谈论家常的时候才会争先恐后、口若悬河，而当在会议上询问他们的看法时却一个个大眼瞪小眼、呆若木鸡，那么可否自问，是否做过一些调动员工们参与进言的积极性的工作呢？鼓励下属们踊跃发言有以下几条基本方法：
(1)使员工们感觉到自己在组织中的重要性。一般这种重要性的表现有很多，如收入多、位置高、有保障、有归属感、获得赏识等等，这里所列举的所有方面，对于一个成功的领导者来说，应该是让每一位员工都能够感受到的。没有人希望自己的发言和意见不受到别人的重视，所以，只有当他们十分清楚地意识到，自己的作用在部门内是不可缺少时，他们才会敢于表达个人的看法。这也许和人与生俱来的自尊心有所联系吧！因此理解他们，给一些重视和尊重，他们定会感到自己的作用。
(2)了解组织中每一个成员的特点。也许有些人天生寡言，尤其是在众人面前，所以当领导需要了解他们的内心活动的时候，只有私下里和他们进行深入交谈。也许有些人不愿招致别人的闲话，信奉“枪打出头鸟”的谚语，那么只有在帮助他克服了这一心理障碍以后，才有可能在会上听到他的发言。总之，了解员工们的意见其实也不一定要在会议上，平时多“深入群众”，可以帮助了解每一位员工，这样更有助于用不同的方法鼓励员工在上司面前开口讲话。
(3)保证已经采纳的意见立即执行。这一点至关重要。我们常常可以看到这样的情况，讨论会开得异常成功，员工们在会上讨论热烈，领导微笑着频频点头，最后，大家终于商讨出一项所有人都认可的决议，领导一拍板，“行，就这么办。”几天过去了，迟迟不见行动。几个月过去了，仍不见半点执行决议的迹象。第二次员工大会开始了，发言的人寥寥无几……应该知道，当员工们怀着极大热情加入了决策的讨论，最后却看不到任何回报时，他们再也不会相信领导了。
□有效地解决管理中的问题
以下是有效解决管理问题的三个步骤，不论有何困难都可迎刃而解：
1．确定具体问题
解决电脑或机械问题一般来说很容易，技术及维修人员便可以完成。但要解决人的问题则另当别论，非谙熟人际关系，掌握人类动机、要求和欲望的专家莫能为之。
要决定一个人对你来说是否算个问题，你应该有唯一的标准--他危害你的工作、生产和利益。这一标准不仅适用于企业和工厂，也适用于你的个人生活及公共事业，诸如募捐、教会、团体等社会活动。你可以通过问自己三个简单的问题做出决定。如果至少对其中一个问题不能肯定回答，那么不论你是多么不喜欢对方，他也算不上问题人物。
（1）他工作是否卖力气？按一般的标准来说他的工作质量、数量是否不合要求？他一天生产的件数是否低于标准？他是否浪费严重，质检返工率高？无论从事何种工作，他是否都明显达不到标准？
（2）他是否妨碍他人工作？他是否经常惹是生非？他是不是长期捣乱分子？他低质量的工作是否妨碍其他部门或科室正常运转？他未能完成生产任务是否给其他工人或科室带来麻烦？如果是，那么他就真成问题了。
（3）他是否对其小团体不利？假如此人隶属某个小队或小组，该团体其他成员是否想调离？人们是否拒绝调入他所在的小组？他是否导致该组成员金钱上的损失？如果你对以上任何一个问题可以回答“是”，那么他就真是个问题人物。
2．估计形势
确定了具体问题之后，你还需要准确估计形势。欲有逻辑、有条理地估计形势，可采取以下4步：
（1）确定问题的原因。你需要弄清楚问题的起因以及产生过程，才可标本兼治。找出与此问题相关的全部事实，对问题的原因了解越多，就越能更好地解决问题。
（2）确定可能的解决方法。发现问题的根源以后，就要考虑可能的解决方法，不要轻易排除任何一种方法--即使稍后将证实其不可行。但每一种想法都包含一定的价值，考虑的方法越多，最后使用的方法就可能越好。
（3）评估可能的解决方法。搜集到所有可能的方法之后，你就要做比较。评估他人的建议时，不要受个人爱好或偏见影响。还要记住，如果不假思索就下断语，你就会面临更严重的问题。
（4）选择最好的方法。需要指出的一点--即使是老到的解决麻烦的能手也常常忽略--你的解决方法可能是两种或多种方法的综合。你可能兼收若干人的建议，综合而成可圆满解决问题的一种“灰色”方法。
3．采取适当行动解决问题
把你选定的方法立即付诸实施，不要犹豫不决。结束令人头痛的工作，要采取适当行动，下达必要的命令解决问题。
□更有效地分配工作
韦尔奇说：“进行工作分配和授权的主要好处是，可使管理工作变得容易。”它可使你从一些费时的、重复性的、琐碎的工作中脱身出来，使你能集中精力从事别的重要工作，比如长期的计划或新项目的开发等。事无巨细必亲躬的领导者不仅会不必要地弄得自己疲惫不堪，而且也不能有效地利用公司的人力资源，自己的工作效率当然也无法提高。
韦尔奇认为，是否善于分配工作和授权是区别经理优秀与否的关键要素。分配给工作并授予权力是发展员工的最好途径，因为员工可通过观察经理的工作方式，以及通过经理的培养和督导学到不少东西，所分配的工作能给他们提供第一手的经验。你可以通过先分配给手下有挑战性的、但不太困难的工作，并授予有关这些工作的决定权来提高你的员工的能力。随着雇员对成功工作经验的积累，再给他们增加工作难度和权力。通过有效的工作分配和授权，雇员获得了提高其自身管理技能的实践机会。
给人分配工作，或者说让人得到发展，是领导者的一项主要责任。有效地分配任务意味着交代清楚工作该达到什么结果，授权别人去做并促使承担者完成任务，督管工作的进度，在工作完成后对其进行评估。工作分派和授权是任何一位领导者的一项主要工作，清楚分派工作和授权的意义、过程以及会出现的问题和基本要求，能使你将这项工作干得更出色并从中获得舒畅感。
授权不等于要领导者放弃管理权和责任，事实上，授权比其他方式的管理要求经理投入更艰苦的工作努力和耐心。韦尔奇指出，成功的工作分配源于以下几个分权因素：
(1)选择适合某项任务的雇员。一位优秀的领导者必定十分清楚雇员的长处和短处，他会依此适当地分配工作。除非雇员有能力接受此项任务、接受所授予的权力和责任，否则，工作分配就会是无效的。致力于选聘、训练、督导、发展雇员的经理，该知道什么时候雇员有条件接受某项任务，所以，这是成功分配工作的第一步。
(2)信任下属。授权的领导者必须信任、支持、帮助、接受所授任务的雇员。有效率的领导者在其雇员取得成功时会自觉心里愉快。既然你选择了他们在第一线替你承担工作，你应该信任他们。这种信任也会使你能够与他们分享权力，给承担任务的雇员独立做出决定的足够的自由。
(3)讲清要雇员完成的是什么任务。你对要分配的工作该有个全面的了解，因为只有这样你才能向授权的雇员讲清工作的目的和预期的项目结果。许多领导者常作笼统和模糊的工作分配，而如果雇员对所接受的任务--尤其是在最初分配时所接受的任务--认识不清时，他的工作表现很难达到你的预期要求。举个例子说，如果一位人事部经理只要求一名专管福利的雇员去设计一种新的“雇员福利计划”，便是忽略了许多基本信息。完备的谈话是：“我们想找一个新的保险公司，条件是他们提供的保险更倾向于保护顾客利益，能提供更全面的保险而保险费却更低。你去看看是否能找到至少三家福利条款较合理、能使我们的保险费用比去年的总额至少减少3%、同时又能在各个方面保持提供相同福利水平的保险公司。”
(4)在雇员着手开始工作时向他讲清责任以及其结果将如何被评估。雇员常常会处于这样一种状态，即接受了一份被授予的工作，但并不十分清楚他们该达到什么结果、他们的表现将被用何种标准来衡量。领导者有责任说清这一切，然后鼓励雇员对此进行提问，并检查一下雇员对所授项目的认识程度。
(5)给雇员以足够的权力来完成任务。雇员对所接受的任务必须有完全的自主权，这意味着确定如何着手完成这项任务、获得信息、使用其他人、解决问题，以及做出决定的权力。分配工作的一个关键因素是授给雇员足够权力去完成其任务。雇员或有关团队成员必须有足够的信息、人力来完成所接受的任务、有足够的自由来自主地开展工作。如果你要求一位团队成员对项目中的任何细枝末节问题都须征得你的同意，你就违背了分配工作与授权的原则。
(6)设定项目进度及成绩汇报的时间表。授权的领导者必须对项目保持一定控制权，对其进行定期检查以关注进度和及时发现问题。分配工作并不意味着经理放任不再管了，有效的工作分配在给雇员自主权的同时，还必须建立一种检查进度及目标完成情况的制度，这可减少分配工作的人的一些风险。团队成员也会因清楚了时间安排和有不定期的工作业绩检查机会而获益。
(7)让人易于接近但别干涉别人。如果雇员有时有问题来向你询问，你该让他们知道他们随时可以来找你，这不是鼓励雇员依赖你，而是有助于促进对话和鼓励团队工作精神。这也不是说雇员老得接受你的检查，一位有信心、能干的雇员若在工作中没遇到解决不了的障碍，就不该老来问你，除非预先定下须随时作进度汇报。容易接近的领导者会给担任新项目工作的雇员一定的工作保障。换句话说，你该克制自己老去过问项目情况，或想了解清楚所有细节的意愿。
(8)对任务完成出色的给予佳奖。有效的工作分配者会承认雇员的成绩，会给予其公开的承认和私下的表扬。当一份你授予的工作得以圆满完成时，你总会很得意，这样你就不必再去争功了。让雇员脸上有光，任何人都会得益的。
□总结能够提高领导能力
领导只有注意总结经验，才能切实提高领导水平。有些人从事领导工作多年，实践经验也不算少，可却十分平庸。其中一个很重要的原因就是不善于把实际工作经验加以条理化。哪些事做对了，为什么对？哪些事做错了，为什么错？在他那里是一笔糊涂账，当然他更找不到使自己的领导能力“更上一层楼”的“楼梯”。所以，领导既要考虑问题于事前，又要注意总结经验于事后。从某种意义上讲，只有当好“事后诸葛亮”，才能成为“事前诸葛亮”，因为这次的事后正是下次的事前。不愿在事后下功夫总结经验教训的人，永远不会成为“事前诸葛亮”。
无论是领导自己，还是他所领导的组织，需要总结的东西都很多。每次总结必须从具体情况出发，根据实际需要，选取那些最有用的、最基本的东西来总结，不要“眉毛胡子一把抓”。要重点总结那些符合时代特点、有开拓意义的新经验，以便使我们在新形势下更好地解决新矛盾，处理新问题，不要总在老题目上做旧文章。在总结经验时，要把那些偶然性的、表面性的东西舍去，抓住那些带有必然性的、能够说明本质问题的东西加以总结提高。
1．尽量自己独立完成总结工作
领导自己的工作经验当然要自己总结，别人不能代替。对于单位的工作总结，领导最好也亲自动手，不要让秘书或助手代劳。因为这样可以使领导对做过的工作进行重新整理，加深自己的感受和认识，使思想得到升华，同时对其分析能力和写作能力也是一个锻炼。对于一些大型总结，如领导本人因事实在不能亲自动手写，也要做到“三管”：一管总结的开始，明确总结的目的、要求、方法、步骤，指定人员，提出设想。二管总结的过程，随时掌握进展情况，广泛听取各方面意见，重大调查要亲自参加，重要的汇报和座谈会要亲自听取。三管总结的结束，把自己的认识与大家的意见进行归纳和概括，形成一个高质量的、有指导意义的总结。那种为总结而总结、一切由“秀才”关门干的办法，完全是自欺欺人，对于提高领导能力、改进工作毫无帮助，完全失去了总结工作的意义。
2．总结正反两方面的经验
正面的、成功的经验固然重要，但从错误和挫折中总结出来的经验往往更为宝贵。“失败是成功之母”，“吃一堑，长一智”，一个聪明的领导，应当既重视从成功的经验中学习，又善于从失败的教训中学习。
3．总结不能脱离实际
既要看到成绩，又要看到缺点，一是一，二是二，好就是好，不好就是不好，对成绩不夸大，对缺点不回避，既报喜又报忧，切忌好大喜功，搞虚假浮夸。同时，要注意这些经验与当时当地主客观因素的联系，研究它们的历史环境和具体条件。这样就可以明确，哪些经验在什么条件下可以继续沿用和推广，哪些经验则不能；哪些经验虽然在其他条件下可以运用，但要做哪些改进等等。这样，可以少犯主观主义的错误。
4．总结要展开多向思维
实际上，总结经验是一种很复杂的脑力劳动，既需要经验式思维也需要理论性思维；既需要平面思维也需要立体思维；既需要单维式思维也需要多维式思维；既需要封闭式思维也需要开放式思维；既需要求同性思维又需要求异性思维。就拿比较法来说，它实质上包含多种思维方法。这种方法可以有效地区别好与坏、落后与先进，使人们认清差距，找出不足，从而更好地改进工作。但如果思维方法不灵活、不科学，也容易出毛病。譬如，比较法只有在事物之间有了可比性时才适用，否则就会得出错误的结论；再如，跳出本单位的小圈子，用开放式思维来总结经验当然好，可以使人们从更高、更新的角度来看问题。但如果不善于把纵向比较与横向比较结合起来，进行立体思维，而是单独进行横向比较或纵向比较，就会产生片面性。还有，比较有以己之长比人之短、以己之短比人之长、以己之长比人之长、以己之短比人之短等多种，需要视具体情况灵活运用，而且要尽可能多选择一些比较对象。如果只与一个对象比，而且只用自己的长来比人家的短，就会导致盲目乐观，不能正视自己存在的问题，给今后的工作埋下隐患。
5．总结不能一劳永逸
工作在不断前进，事业在不断发展，情况在不断变化，新的课题需要人们去实践，新的经验教训需要人们去总结。所以总结经验不能一次完成，一劳永逸。一个领导，既要善于有计划、分阶段地总结经验，又要善于随时随地总结经验。要工作到老，总结到老，不断向更高的境界和水平前进。
□在决策中要审时度势
要进行正确的决策，必须善于审时度势。“时”者，是指各种时机；“势”者，指事物发展变化的趋势。审和度就是要分析研究。古人说：“识时务者为俊杰”，就是强调要认清形势，把握事物发展变化的趋势，不做违背实际情况、逆历史发展方向而动的事。《孙子兵法》中也十分重视这一点，说：“善战者，求之于势，不责于人。”意思是善于指挥作战的将帅，在战争中总是依靠有利形势，去造就最佳态势，夺取战争的胜利。
那么，怎样才能掌握审时度势的决策艺术呢？
1．要认清形势，把握趋势
形势和趋势是总经理审时度势、进行正确指挥的出发点。在每一项决策之前，都要对当前形势进行认真地分析，对事态的发展趋向作出准确的判断，搞清哪些是有利条件，哪些又是不利条件；现在诸因素中哪些是必然因素，哪些是偶然因素；这些因素哪些来自内部，哪些来自外部，它们将向何种状态发展等等。只有把这些因素分析透彻，才能制定切实可行的战略和策略。在这方面古今都有不少事例可借鉴。诸葛亮就是一个善于审时度势的人物。他的《隆中对》根据当时的形势，从政治、军事、经济、地理和人事各个方面进行了具体而精辟的分析，特别透彻地研究了当时各种集团势力的消长情况，在反复比较权衡的基础上，为刘备提出了一整套战略计划和具体的策略步骤。在赤壁大战前，他又根据东联孙吴、北拒曹操的战略决策，对孙权阐明了天下大势和敌我双方的长短，终于以孙、刘联军的5万兵马大破曹军20多万兵马，初步奠定了三足鼎立的格局。
2．要善于抓住时机，当机立断
在战场上，时机对指挥员来说是十分重要的。如果指挥员善于抓住有利战机，就会常常在敌强我弱的情况下，取得战争的胜利。反之，如果不善于捕捉战机，即使是我强敌弱，也容易处于被动挨打的地位。企业的生产指挥也是如此。如果厂长能抓住生产和销售的有利时机，就会一步主动，步步主动，否则，就会“一着不慎，满盘皆输”。
要想及时抓住有利时机，首先必须目光敏锐，思想活跃，有丰富的想像力和敏锐的洞察力。这样，才能善于由此及彼，见人所未见，及时发现“苗头”，从而捷足先登，掌握主动权。其次，在大好时机面前，总经理要当机立断。凡是有成就的人，都善于利用历史性的机会，做出有利的果断抉择。俗话说：“机不可失，时不再来。”机遇是非常难得的。所谓“时势造英雄”，是说时势给英雄提供了叱咤风云的机会，但能不能抓住机会，取得成功，还要看他是否能当机立断。当稍纵即逝的时机到来的时候，并不是每个人都能果断地抓住它的。犹豫迟疑，当断不断，成功就会属于别人。
3．要机动灵活，善于随机应变
《孙子兵法》中说：“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”意思是说，水因地势的高低制约其流向。用兵则要根据敌情而决定其取胜方针。用兵作战没有固定不变的方式方法，就像水没有固定的形状一样。能依据敌情变化而取胜，就叫做用兵如神。孙子在这里强调的正是机动灵活、随机应变的艺术。它告诉我们，不善于抓战机不行，但有了战机而不善于根据情况的变化而采取相应的对策，也同样不会成功。
总经理要学会随机应变，也就是要善于根据客观条件的变化而迅速地改变策略，如果原先的道路在当时不妥善或行不通时，就选择另一条道路来达到目的。而且总经理的活动中的各种因素，总是在变化着的，所以总经理决定问题就要因情况之变而变。企业产品也只有随市场需求的变化而变化，才能在激烈复杂的竞争中立于不败之地。
4．勇于创新，出奇制胜
仅仅停留在以变应变还是不够的。以变应变是被动的变，要主动应变，才能在竞争中立于不败之地。主动应变就是善于改革创新。《孙子兵法》上说：“故其战胜不复，而应形于无穷。”意思是，每次胜利都不是重复老一套，而是适应不同新情况而变化无穷。许多事实证明，把应变创新运用自如、高度升华，就能做到善发奇兵，出奇制胜。《孙子兵法》指出：“故善出奇者，无穷如天地，不绝如江河。”意思是善于出奇制胜的将帅，其战法像天地那样变化无穷，如江河那样奔流不竭。总经理应当学习这套本领。
□善于思考问题
要最大限度地从学习中获益，领导者还必须是一个思考者。仅仅熟悉一些事实并不等于获得了力量。如果我们用一无是处的知识来填充大脑，无异于一个劲儿把家具和摆设塞入我们的房子，直到我们自己没有立足之地。
美国《成功》杂志创始人奥里森·马登曾说：“食物只有被充分消化吸收，变成血液、大脑和其他组织的一部分后，它才能化为体力、智力和肌肉。同样，知识只有被大脑消化吸收，成为你自己思想的一部分后，知识才能成为力量。如果你希望获得知识上的力量，除了看书要全神贯注外，还要形成这种习惯：经常合上书，坐着想一想，或是站起来走走，想一想--一定要思考，要沉思，要默想，要在脑海中反复思量你读到的东西。”
有些领导者认为只要他们持之以恒地学习，只要在任何闲暇时都一书在手，那么他们必然会变得富有教养、智慧，其实不然。与阅读相比，思考要重要得多，沉思、默想我们读到的东西，就如消化吸收我们所吃的食物。
伊丽莎白·布朗宁曾说：“书读得太多，如果与我们的思考不成比例，这就是错误的做法。我相信，如果我能少读一半的书，我会更聪明些，会有更出众的才能，会有更高的鉴赏力。”
学习的最大好处不总是在于我们所记得的内容，而在于所记内容的启迪，它们对塑造个人性格的巨大影响。成功的企业领导者知道，那些已经融入一个人体内的、随时可用的少量知识要比空泛而无用的大量知识能成就更多的事业。
既然思考如此重要，那么，做为一个领导者是否留出足够让自己思考的时间呢？
“忙忙碌碌的领导者都是在什么时候思考呢？”这的确是一个每天都拿出时间来思考的人问的一个有趣的问题。
有许多领导者是这样安排自己生活的：他们可能每周拿出一个或是两个晚上的时间作为机动时间，这样他们就能够读一点书或是用这段时间进行沉思、反省。还有一些忙碌的领导者总是在日复一日、周复一周中为日常工作所驱使，不停地往前走。无论每天遇到什么样的事情，他们都会不经深思熟虑就迅速做出决定，而后来证明往往是错误的决定。
弗兰克·万德里普在美国最大的银行当董事长时，每一天的日程总是排得满满的，总是一个会见接着一个会见，一个会议接着一个会议。有一次，《福布斯》杂志创办人福布斯问他：“你在什么时候才能够找出时间进行思考呢？”他回答说：“你肯定能够想像得出来，在银行里我是不可能找出一丁点儿的空闲来思考的，我只好在回到家里的时候才思考。”
正如福布斯所说：“所有的成功都来自于严谨的思考，我们是否始终记得这个最朴素、最基本的事实？不仅只有成功，世界上的任何事情在成为现实之前都是先在某些人的头脑中以思想的形式存在的。”
如果领导者能够始终让自己的想法牢牢地占据在脑海中，让它们始终占据自己思想的中心，这些思想就会最终变成引导自己走向成功的物质形态，深深地影响自己，从而有条理地规划自己的每一天、每一星期，留出足够的时间给自己去冷静地、长时间地思考，往成功的方向去思考。
世界著名培训与咨询公司--Alamo学习系统的首席执行官和创始人盖伊·墨尔先生在他所著的《领导者的优势》一书中指出：“最近的研究表明，成功的人不会糊里糊涂地混日子，遇到危机时不会东碰西撞、手忙脚乱，他们决不是有勇无谋的人，相反，他们在解决问题和进行决策时，能够清晰而系统地进行思考。他们掌握了正确的方法，可以处理任何情况下的问题。在处理问题时，他们明白应该首先搞清什么问题，以什么顺序和方法去处理。”
在美国有线电视网的一次采访中，记者曾问美国前劳动部秘书长：“是否可以找到一种捷径来改善美国劳动力的素质？”对于这一每年美国联邦政府需要花费大量资金的问题，他回答得非常简洁：“惟一的希望在于思维技巧。”
的确，成功的领导者能运用思维技巧带着问题进行系统的思考，并能将其思维的结果积极地贯彻执行。这样的领导由于能够更好地处理信息，在解决问题时就能做得更好，他们看到的不仅仅是问题的表象，还能抓住问题的实质。目前，许多企业为应对国内、外市场挑战，正在制定变革措施，在这种环境下，思维能力比传统的工作技能具有更重要的意义。
□授权的十个细节
实施授权的领导者们应该清楚地知道，任何的管理包括授权，不仅需要通晓“他应该怎样去做”，还应当知道“他怎样做会有更好的效果”。在授权的过程中，存在许多细节，如果能对这些细节给予充分的注意，授权会取得良好的效果，我们把这些细节归纳为授权的十大要点。
1．管理人员心态的自我调适
许多领导者不敢把权力授予员工，这主要源于他内心对个人权威缺乏安全感，源于对授权缺乏领悟。决心实施授权的领导者首先必须进行心态的自我调适，勇敢地面对自己内心潜在的对授权的恐惧，建立起自信心。
2．引导各级领导者明白授权的必要性
公司的各级领导者应该明白，如果他们被限制在从事一些技术性的工作，便无法充分发挥自己的潜能。领导者的绩效不是用本人的专长技术来衡量的，而是要看他们是否充分发挥了员工的能动性。
3．创造授权气氛
授权的领导者应致力于在全公司或全部门创造一种鼓励创新、承担责任的气氛，这种气氛将成为授权推行的深厚土壤，它能产生出的授权推动力是恒久而深远的。
4．自上而下协调一致的授权
领导者应使管理层自上而下，对于授权有深刻理解，由最高领导者开始做起，一直推进到最基层。每一阶层的管理人员都应了解：为了公司和全体员工的共同成长，领导者必须容许属下做决定，如有错误，亦应妥善处理。为了授权制度能够获得成功，公司必须做好付出犯错误的代价的准备，并以此作为全体员工追求进步的成本支付。管理学家统计，假如允许新进的管理人员在低层次的管理工作中犯错误，则他们往往会在错误中学习，反而可以避免以后更大的错误，在数量上，后者的收益远大于前者的支出。对公司和员工来说，这是“双赢”的行为。
5．训导被受权者
授权不是一种单向的管理手段，而是领导者与员工之间的互助合作，授权行动只有同时得到被受权者的认同，才能真正顺利推行，获得成功。事实上，授权正是训练员工的一个好方法，应该引导被受权者认识到，接受授权是个人追求进步的一个过程；让他们了解到，这新得的权力和连带的责任，会使他们日后成为好的领导者。受权不仅意味着接受了一份任务，更意味着得到了一个舞台，在这个舞台上，他的全部才华将得到充分展现，他得到了一个脱颖而出、受人瞩目的机会。
6．让被受权者明白该达到的效果
授权的领导者应该在员工的前方树立一个具有诱惑力而又清晰可见的目标，让被受权者明白上司期望的结果是怎样的。领导者应要求被受权员工把行动计划写出来，让他们认清自己该如何达到预期效果，并需要哪些协助。通过这种形式，领导者可以确切地了解被受权员工对期望绩效的认知程度。
7．领导者应了解员工的能力
优秀的领导者不是依据员工的技术和现在表现出来的能力来分派职务，而是以他们的工作动机和潜在能力来决定的。许多领导者无法充分利用员工的潜能完成任务，这是很失败的管理，更是人才的浪费。领导者应时刻记住：员工是你宝贵的财富，你没有理由不深入地了解你的员工。
8．事先确立绩效评估的标准
领导者在授权的同时必须把绩效评估的标准订立出来并公诸于众，这有利于协助员工和领导者双方适时地衡量工作的成果。在“以人为本”的公司里，考核标准不是由领导者单方面制定的，而是由参与其事的所有员工共同协助制定的。因此，领导者应具有额外的自由来衡量自己的进度，并修正自己的计划。当然，他们仍须负起全部的责任。
9．给予员工制定决策的充分权力
授权是决策权的下移，领导者要求员工完成某项工作任务，就必须给予其充分的权力，这些权力包括调用公司或部门的人、财、物等各方面资源的权力，当然，这些权力必须是完成工作所必需的。
10．领导者给予适时的帮助
授权的领导者对受权的员工负有的责任包括两个部分，其一是监督员工达到预期目标；其二便是在员工需要帮助的时候，及时提供协助。授权的领导者在对公司政策的理解、信息的拥有量上占据优势。有效的授权者会向员工提供咨询、讨论及施行时的各种协助，当然，领导者不应去干涉员工的具体行动方式。
□在危机来临前处理危机
在《圣经》中有这样一个故事：世人都在尽情享乐、歌舞升平的时候，诺亚却在孜孜不倦地凿制他的方舟。当漫天的洪水骤然而降时，惟有诺亚登上方舟使得他的家庭与自然界的万物逃过此劫。
对于危机，最重要的是要预防它的发生，并预见可能发生的危机，这也是危机管理的一项主要内容。“风生于地，起于青萍之末”。危机的发生，毋庸讳言，时常带有一定的突发性。如果企业领导者不预先制定完善的危机防范策略，并在危机的最初阶段不对其态势加以控制的话，危机造成的连锁反应将是一个加速发展的过程，从初始的经济损失，直至苦心经营的品牌形象和企业信誉毁于一旦。尤其后者，将给企业带来无法估量的损失和最致命的打击。相反，如果企业以危机为契机，抓住危机并从中找寻生机，危机就可能会变为企业的一个转折点。正所谓“塞翁失马，焉知非福”。
古人云：人无远虑，必有近忧。事实也是如此，企业领导者越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越可能控制住事态的发展。危机管理的重点应放在危机发生前的预防，而非危机发生后的处理。为此，企业建立一套规范、全面的危机管理预警系统是必要的。
危机产生的原因是多种多样的，并具有偶然性，可能在某一天因某件事或某个人引发。但是，危机局面的产生却有一个从“准备期”到“爆发期”的变化过程。也就是说，危机的发生都有预兆性的信号，正所谓“冰冻三尺非一日之寒”，如果企业管理人员有敏锐的洞察力，能根据日常收集到的各方面信息，对可能面临的危机进行预测，及时做好预警工作，并采取有效的防范措施，完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少。因此，预防危机是危机管理的起点。
1．成立危机管理小组
危机管理小组的成员必须是对企业具有控制力的人，包括企业主要领导者、公关、安全、生产、后勤、人事、销售等部门的人员，能够很快决策并使其有效执行。小组领导人必须由企业资深人士担任，并且能够控制和带动整个小组。这个人不一定非是总裁，在危机期间，总裁得继续照顾公司营运。而小组领导人必须24小时全天候专心应付。大部分的劳资问题和销售争端都潜藏着危机，所以在危机小组成员中最好包括法律顾问。此外，在危机管理小组中必须包括与政府和新闻界关系良好的成员。
2．找出潜在危机并评估其可能造成的风险和影响
定期进行企业运营危机与风险分析，针对目前企业运营的各层面，包括生产、制造、服务、品牌、销售、投融资等各个环节进行分门别类的危机分析。风险和影响的评估应从每个单独的对象群体来考虑，包括对内对外，因为任何一个和公司有接触的对象，都可能受到公司危机的影响。
3．依据潜在危机拟订危机管理计划
危机管理计划是步步为营，针对每一个对象群所可能引发的每一潜在危机而研究拟出，最后成果形式可以提炼为一本《危机处理手册》。它能为危机管理小组提供实质的资料，让其知道如何去控制管理危机状况。当然，手册中的所有指导方案都在法律允许的范围之内，并有相当大的运作弹性。新加坡的一家观光饭店曾研拟了160种不同的危机状况，而最后编辑出来的危机处理手册更达400页之多。
4．将拟订的计划付诸模拟训练
即不定期举行针对不同对象的危机爆发模拟训练。企业是否能真正具有快速处理危机的能力？实践是最好的试金石。成熟的企业之所以能有良好的危机处理能力，与其平时进行的危机模拟训练是分不开的。这与消防人员的消防训练、部队的军事演习在本质上是相通的。逼真的演练可以测试和检验所拟订的危机处理计划。
5．注意为处理危机广结善缘
在分析完各种可能带来危机的环节和对象后，你可能已经发现谁会是你的潜在敌人。在危机发生时，你最需要哪些朋友和后盾。所以，分析出了特定对象群之后，你就应该开始和他们建立关系。把握时机，从现在就开始广结善缘。对于重要组织和特定单位，你应该想尽办法贴近它们，同时累积企业声誉以争取友谊并影响大众。另外，你还要根据企业可能发生的危机，与处理危机的有关单位建立联系，形成网络，并事先让他们了解可能出现的危机以及可能寻求的帮助。这些单位包括：政府、司法机构、新闻媒体、同行、相关科研机构、银行、保险公司、医院等。
6．做好危机传播方案，控制不利报道可能引发的风险
首先，确定公司的发言人(包括总裁)并接受过专业训练。发言人必须有在任何情况下与任何媒体打交道的心理准备，因此他们必须接受训练，了解媒体的运作和属性。
其次，正确地对待和利用媒体。公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。过时的消息会引起人们猜疑，并导致不正确的报道，使公众怀疑企业对某些信息采取了掩盖手段。因此，有效的传播管理是有效危机管理的基础。
□绩效付酬应注意的问题
尽管绩效付酬制度有许多显而易见的好处，然而，大量的证据表明，绩效付酬制度并不总能达到它所保证的激励作用和满足度。例如，绝大多数管理层员工都表示相信某种绩效付酬制度，但并不认为他们真的在一个绩效付酬的制度下进行管理工作。证据表明，在设计绩效付酬制度的意愿和把它付诸实践的能力之间存在着一道鸿沟。
在各种各样的绩效付酬制度中，你可以从中选取一种或多种。各种形式之间的制度最主要的区别就在于定义绩效的范畴有所不同。
1．绩效考核的考察层次
绩效付酬计划应集中在哪一层次？个人，团队，还是企业层次？公司级计划促进了合作，团队合作同时也得到极大提高。然而，个人离衡量和分配的标准更远了，分配和劳动之间的联系相应也减弱。个人绩效付酬制度受到热忱欢迎的原因之一是：在该制度下，个人劳动和劳动的衡量、报酬之间的联系更为紧密。公司级计划可用于加强个人绩效与公司绩效的联系，增强合作的动机。如果能够正确认识个人级和公司级绩效付酬制度之间的取舍关系，领导者就能采取行动使所有计划的负作用降至最小。他们能在采用公司级计划时辅以其他的激励措施(如工作参与)，或者在运用个人奖励计划的同时提倡非金钱方式的合作。此外，个人级与公司级付酬计划也可以同时采用，以体现对个人绩效和合作的关注。过去的经验证明，在未能就合作进行必要沟通的条件下引入个人奖励计划将引发竞争，尤其是奖励相当可观时。类似的，公司级计划要求有效的管理监督，以保持高水准的个人绩效。
2．任务的实质
设计绩效付酬制度要求对工作进行分析。个人对将被衡量的绩效有充分的控制能力吗？努力与绩效之间的联系是否紧密？已经讨论过的动机原因表明一定存在某种关系。不幸的是，许多个人奖励、任务或计件奖励计划并不能满足这种要求。个人可能难以控制诸如销售额或利润等结果，因为这种结果受经济周期和竞争力的影响，不是他或她所能控制的。与此相似，个人可能要依靠其他部门或员工来获取绩效，如销售额、成本削减或利润。例如销售量，可能更多地取决于由研发部门开发的优质产品或者是营销部门的广告，而不是个人的销售能力。在复杂的公司里，无需依赖其他部门或个人的产出是很少的，能独立于外部因素影响之外的产出更是微乎其微。
只要员工能继续获得奖励，这种相互依赖的关系就不会成为问题。一旦绩效不佳，工资总额减少，员工就会将这种相互依赖关系及对后果的不可控制归咎于制度的缺陷。从而，对这种制度的投入与信任将会下降，而制度的激励能力和满足要求的能力也会随之下降。类似的，如果提供个人激励，同时又需在个人间进行合作，就会为日后的矛盾留下隐患。员工会在绩效不佳或工资降低时相互指责。
几乎没有什么工作能够满足个人控制和独立这一条件。因此，大部分个人奖励计划往往因为上述原因而失败。部门或员工间的相互依赖，以及缺乏控制总体结果(如利润)的能力使领导者考虑团队或组织的绩效付酬计划。这些计划能联合员工依靠他人共同获取绩效结果，如低耗费或利润。个人奖励制度产生的问题，促使主管人员不仅要看最终业绩，还要对工作行为作出评判，并剔除那些超出个人控制范围之外的不佳业绩。这种制度减少了基于业绩的个人奖励计划带来的问题，但又引起了一个新的问题：主观判断的可信度。
3．绩效的衡量
选择一种恰当的办法来衡量绩效，并据以决定报酬的水平，是一个和个人奖励计划相关的问题。据前文所述，工作效率不仅包括成本、产量或销售收入，也包括许多其他因素。忽视这些对效率来说非常重要的因素会导致不良的后果。因为报酬是对高效率的激励，对某些方面的过分强调容易使员工偏重那些因素而忽视其他能够影响长期或短期工作效率的因素。比如，按销售量获取分红的推销员会推销无用的产品，从而损害长期客户关系；他们还会不顾利润的水平盲目的推销产品以提高促销量。这些推销员还会做出超过生产能力的订货和承诺。那么，为什么不使推销员对利润负责？这样不就能更全面地评价他们的表现了吗？很显然，问题在于推销员根本无法控制利润水平。
这些困难不断地引出一些更加主观却能更全面地衡量绩效的方法。为什么不综合地观察推销员或管理人员在工作的各方面的表现呢？绝大多数的与业绩相关联的薪金增长都基于主观的判断，这和个人奖励计划并不一致。建立在对工作彻底分析基础之上的主观评价系统可能相当全面，但是，它们对管理的信任度、良好的上下级关系、人际关系能力都提出了很高的要求。不幸的是，在许多情况下这些条件是达不到的。即使在绩效付酬制度比较公平可信的条件下，信任与良好的关系仍旧是客观地衡量绩效的必要条件。总之，如何衡量绩效应成为管理的重点，否则绩效付酬制度将不会有任何作用。
奖励计划经常遇到的最后一个评价问题是，它们常常只能够较适合某一类商业或经济情况(例如增长的状态)，而不适合其他情况。当商业环境变化时，管理人员付出了更多的努力却得不到更多的报酬。如果他们一直期待奖励却又一再失望，于是不满情绪便产生了。公司经营也会对他们的奖励机制做些调整，但问题是，可能因此产生一个更根本性的错误，奖励计划评价的是行为绩效，而不是最初的努力程度。只要工资支付还在发生，个人努力和绩效之间是否缺乏联系就不会凸现，也不会被人质疑。
4．工资数额
为了使绩效付酬制度能真正起到激励作用，必须在工资的增长或奖励计划及良好的绩效之间建立明确的联系。显然，“明确”是一种主观的、因人而异的感觉。业绩工资的增长幅度通常在工资的5%到15%之间。反对者认为这些数额是如此之小，以至于不可能产生激励作用，尤其当绩效付酬制度有可能损害自我评价系统时，他们希望业绩工资的增加能和自我评价保持一致。
大额工资的重要性体现在它们能够使基于业绩的个人奖励计划更具吸引力，因为它们通常要超过基本工资一定的百分比。和业绩工资不同的是，奖金不成为下一年的基本工资的一部分。这样，奖金可能会导致个人工资水平的下降；工资的增长则不同，它会成为年薪的一部分。另外，根据绩效支付大额奖金的吸引力也会因衡量绩效的问题而大打折扣。
工资数额和工资增长是否在企业内部公开有很大的关系。假如工资数额公开，它将影响地位和声誉。认同和荣誉的激励是金钱奖励的补充。假如工资增长是秘密的，那么只有货币金额才能起到激励作用。在这种情况下，货币金额必须非常大。绝大多数企业并不公开业绩奖金和报酬，因为员工不想公开这些信息。因此，小幅度的业绩工资增长并不能起到激励的作用。但是，可以尝试着公开工资增长的平均水平，以使个人能够对照这个口径明白自己的增长幅度意味着什么。当然，这样做可能会引起员工怀疑评价的公正性，从而对评价系统造成更大的压力。出于维护一个开放式系统的公正性，领导者会十分小心地避免对员工的表现作出歧视性的比较。但是不管是由领导者还是由公开的信息比较作出决定，更多的有关工资增长的信息对一个高效率的业绩和奖励系统来说都是极端重要的。
另一个致使业绩工资增长难以起到激励作用的原因是，有些增长是由一些与表现无关的因素所决定的，如通货膨胀率、市场上工资水平的变化。假如某一年内劳动力市场上的工资水平增长了7%的话，一个10%的工资增长幅度实际上只包含了3%的业绩成分，只是个很小的数额。而且，个人通常也无法判断哪部分的增长是与业绩相关的，同时企业也不愿意公开这些信息，因为数额实在是太小了。曾经有人建议企业将业绩工资增长从工资调整中剥离出来，每个员工都进行年度的工资调整，但只对少数的几个优秀员工进行业绩工资的增长。然而，这种做法一方面是成本过高，另一方面则弱化了对表现差的员工的压力，因为他们不再面临来自通货膨胀的威胁。
许多公司也设计出一些工资增长选择权的办法来解决考核系统中存在的支付问题。个人可以选择一两次的分期支付来获得他们的工资增长，而不是一次性地在全年工资中付清。它的优点是能使工资的增长变得更加明显，从而具有更高的激励作用，同时也能给予员工选择的权力。
公司级的绩效付酬计划也存在着支付的问题。除非每个支付金额都非常大，否则支付本身没有什么激励价值。
5．绩效付酬制度的困境
虽然绩效付酬制度存在这么多的问题，它仍然非常流行。为了维持外部公平和留住高素质的员工，一些企业不得不支付一些奖金和奖励，而不顾这些奖金和奖励可能引发的不合理行为。仍然有人坚持认为，即使存在这些危险，仍然应该按照业绩表现来支付工资。以业绩之外的其他因素为基础来支付工资可能导致鼓励后进、打击先进的后果，这种情况同样会使企业流失很多它一心想挽留的人才。
□提高指挥艺术的七个要求
任何领域、范畴或行业，只要是存在着组织形态，就一定会有指挥系统的产生和存在。由于客观环境的千变万化，人类主观意识的强弱沉浮，所有社会活动尤其是领导活动在经历了无数次“分解组合反应”的演练之后，使指挥这门艺术最终所体现出的一个核心问题，就是“巧妙灵活”。现在的领导则应该把指挥艺术的核心问题体现到“淋漓尽致，生动活泼”的程度，只有这样才能够圆满地实现既定的决策目标。
然而，领导所表现的指挥艺术要真正达到既“妙”又“活”，并不是一件很容易的事。要做到指挥灵活，一般来说必须符合以下七个要求。
1．要确实可靠
“不打无准备之仗”，这是毛泽东同志指出的领导者灵活指挥的基本原则。灵活的前提必须是情况确实可靠，即应有足够的把握，一旦离开了这个前提，那么“灵活”便成了“盲动主义”和“机会主义”了。
2．要抓住时机
客观形势是瞬息万变的，许多机会和现象总是稍纵即逝，一旦错过将很难捕捉。这就是人们常说的“机不可失，失不再来”。因此，领导必须做到看准时机，当机立断，这是掌握指挥主动权和灵活处置的关键。竞争或角逐中所说的“最佳时机”以及“恰到好处”等就是对时机而言的。
3．要信息准确
这里要求领导所获取的各种信息、做出的判断以及进行的预测等绝不能含糊其辞，模棱两可。不论遇到什么问题或在任何情况下，都必须要做到“心中有数”，这个“数”又必须是“实数”而不能是“虚数”。古人云：“知己知彼，百战不殆”，即是对指挥艺术的精彩概括。
4．要有坚定性
任何事物的发展变化都是以相对稳定为基础的，指挥当然也是如此，因为稳定性中蕴含着坚定性，而缺乏相对的稳定性就会缺乏必要的沉着和冷静，决心和信心必然就会丧失，指挥艺术也就不复存在。当然，我们所说的坚定绝不是固执和任性，随着客观环境的变化适当修正决策方案或对错误进行及时改正也是坚定性的一种表现。
5．要善于变通
这里要求领导的思维意识和应对能力必须要随着客观环境的变化而不断的改变。领导既要有以不变应万变的能力，又要有以变应变的本事。领导指挥中如果没有高度的变通性，其指挥作用将很难奏效，领导活动必然会呈现呆板和僵化的局面。鲁莽的领导不知道变通，或不愿意变通，只是一味盲干或蛮干，结果总是处处碰壁。让我们仔细体味一下“将在外，君令有所不授”这句话，那么领导在实际指挥过程中，要学会善于变通的道理则是再清楚不过了。
6．要有权威性
为了实现统一行动，统一意志，统一目标，领导就必须要有足够的权威。否则，上令下不达，令行却不止，处处“各自为政”，也就无法实现有效的指挥，就更谈不上“巧妙”、“灵活”了。权威是一种影响力，是权力和威信的综合。权力具有强制性的特征，是以法律、法规、纪律和命令等形式来实现的。而威信则是领导一种自身影响因素，表现为能力和人格。在实际工作中，权力大而威信低则领导管理权贬值；威信先行，权力随后，则管理权就会增加。适度的权力运用和高度的威信，会使指挥一呼百应，得心应手。所以，领导要实现灵活指挥就必须要重视权威性。
7．要有民主性
民主就是走群众路线，领导在管理过程中广泛听取群众意见，集思广益，不但沟通了领导与下属的思想感情，而且建立起了领导威信，从而提高了指挥效果，领导指挥艺术的灵活性也因此而得到了充分有效的展示。
□让变革变得更简单
1．调动你的士兵进入战斗状态
聪明的领导者并非简单地命令要变革，而是通过操纵信息舆论来实施控制。这是权力的最先进也是最微妙的表现形式。拿科索沃战争作例子。西方媒体首先将南斯拉夫领导人描绘成一个残酷无情的暴君。然后他们抛出驻守科索沃的塞族士兵进行杀戮的故事。接着宣称科索沃可怜的妇女、儿童和老人需要帮助。通过这种信息，军方说服西方的“公众舆论”支持对民用目标的轰炸，并说服父母将自己的儿子送去参加战斗。战争期间，军方继续操纵信息，比如掩盖数以万计无辜平民丧生的事实。结果是，他们将塞族人赶出科索沃，占领该地区，建立保护关系。这个道理同样适用于商务界，因为人们的行为只能依赖于他们所得到的信息。
在所有变革的努力中，基层的“拉力”必须是来自上层的“推力”的补充。只有在下面的员工自己意识到必须有个变革时，才有可能获得最大效果。紧迫感会产生很多能量。这种能量可以是积极的，即刺激更大的努力，亦可是消极的。努力获取积极的能量、避免消极的可能，这对领导来说是至关重要的。如果通过正确信息的激励，员工有了“积极的”紧迫感，就会为了一个共同的目标齐心协力地工作，并不断地寻求解决所列举的问题。在此过程中，他们将超越他们的职责和正常的工作量。他们会投入更多的时间，更负责任地工作，并付出比在单纯从上层下令变革情况下更多的情感。在这种情况下，人们更愿意冒险。伟大的船长知道如何唤起人们内心战胜艰难困苦取得胜利的欲望。他们在启航前通常把船员们召集在一起，向大家说明自己“深深的忧虑”。他们表明自己的感情：出海可能会危险重重，因此离港将是十分冒险的。船员们听到这里，通常会表示反对，并恳求船长启航。结果，他们就会觉得自己有责任保证航行的安全。
变革管理是个解冻、方向调整、重新固定的过程。变革领导者常常鼓励人们对现状的不满。这将产生变革所需要的流动性。他们接着拿美好的将来与惨淡的现在作鲜明的对比。这样就产生了一种紧张感，一种组织成员必须通过努力达到理想程度来消化掉的紧张感。人们必须相信，如果不进行重大变革，组织将失去一个重要的机会。然后要向人们展示具体的变革方案怎样导致成功。
你必须避免虽能树立短期紧迫感却不利于长期事业的行动。最重要的是，永远不要撒谎或编造事实，比如制造虚假帐面亏损而传播非变革不可的信息。谎话是不道德的。即便你不关心道德问题而只是追求策略，也会适得其反。员工们发现你编造了数字后那会怎么样？你会失去所有的信任，员工也会变得不诚实。
此外，要确信你的目的不是自私的。如果大家意识到领导个人将获得所有的回报和荣誉，那么谁都不会努力变革的。必须让大家清楚“大家将得到的是什么”，那样大家才会全身心地工作。
很多企业领导者往往不爱去树立紧迫感。他们只是将决定下达，期望着下属们盲目服从，从来没有想到过要发布必要的信息以说明某项工作的必要性。从而，他们忽略了驱动任何重大变革行为的根本力量。
2．变革计划的交流
领导和下属对变革计划的充分交流可保障整个组织理解变革的蓝图，其结果是组织整体充满活力，目标明确，力量集中。交流方案要细述目标观众、关键信息、交流对象和适宜的载体，以便在每个目标群都取得最大影响。除了组织内部的成员外，还必须顾及利益相关的外部人员。我们中的很多领导者经常是“内视”而忽略外部环境。为避免这种危险，你可以进行内外部观众检查。自问：“在我的环境中对变革方案至关重要的关键性舆论领导人和决策人是谁？”除内部选民外，还可能包括新闻界、顾客、股东、债权人、供货商、政府以及当地社区。为了更详细地了解他们，可以做三件事：仔细观察他们的行为；站在他们的角度去思考；直接向他们提出正确的问题。
作为交流计划的一部分，你必须确定对变革方案的成功至关重要的目标群。那些“变革冠军们”的影响力往往不取决于他们的职位和职能。“变革冠军们”常常是起初承担非正式角色，事后才正式批准。你必须首先确定舆论领导人和“最早接受（变革）者”是谁。这些人具有很高的能量，能够推动变革的进程。你还必须注意潜在的阻力。这些是必须克服的早期障碍。要争取笼络那些既能够有力地控制某个组织且独立性非常强的那些人。要发布的信息必须因目标群的不同而编制，以摸到他们各自的喜好。交流对象包括在位的权势人物，也包括具有很大的非正式影响力的“内部网络人”。不同的观众和信息要求用不同的媒体，包括：书面信、录像带、研讨会、项目简报、传单和公告。
领导者在交流过程中扮演着重要的角色。作为一个模范角色，领导者必须为他的下属立下高标准。领导者必须“身体力行”，要求人们履行他自己也履行的职责。例如，面临着自己生产的化学品的危险，实业家杜邦要求他的员工要有强烈的安全意识。于是，他把自己的住宅造在工厂厂房附近。希腊英雄奥德修斯为确保自己不会受塞壬的诱惑，将自己绑在船的桅杆上--这对他的船员来说是种强有力的象征。领导者必须确保人们清楚地知道：没有退路可走。如果有“后退的选择”，人们会变得洋洋得意。领导者也必须表现出对胜利强烈的欲望--一种战胜困难取得成功的铁一般坚强的意志。他们必须投入到“空前的困难”中去，他们必须在整个组织内进行充分协商--聆听、建议、寻求支持。
3．变革信息必须“响亮”
除了信誉，信息的透明度也是尤其重要的，因为这已是整个组织的注意焦点。变革信息必须“响亮”。因此，高层经理们应当采取一些样板性的行动。比如，为在整个组织改善顾客服务，首席执行官可以亲自接待牢骚满腹的顾客。一家美国大航空公司的总裁曾在机场接待过一位恼羞成怒的顾客；为表现要加大对市场的关注力度，只需任命你的生产经理为营销经理；为引导员工关注业绩的增长，可在你的总部或分部入口处树立一块显示日收入的数字牌。为使组织恢复活力，绕过老门卫，你可以安排年轻人担任拥有显著权力的职位。
各种仪式和其他重要活动也能使变革信息更加透明并为下属所知。管理班子也可以大张旗鼓地引进变革代理，如更换首席执行官或管理顾问。例如，平安保险公司聘请麦肯锡公司时，安排了大型签约仪式。首席执行官邀请了主要主管、部门经理、员工以及其他利益相关人参加，并确保媒体全面报道该活动。还有一个例子。美国冰激凌制造商Ben&Jerry在其创始人退出后，希望成为更加专业化的公司，为表现这种变革的重要性，他们大做广告，在全国竞赛中寻找新的首席执行官人选，并邀请顾客申请高职。申请人必须书写一份1000字的短文，说明他们能成为公司伟大的首席执行官的原因，申请人还必须说明自己最喜爱的冰激凌口味。在收到来自世界各地22500份申请后，公司聘用了一位管理顾问作为首席执行官。此人经验丰富，为公司制定了明确的发展战略，并雇佣了更多的专家。
在一个等级制度明显的环境里，高层领导者露面并亲自发布信息是极其有效的。我们的很多领导者尤其不习惯与下属亲自交流，也不喜欢采取令人瞩目的行动。相反，他们通常喜欢在后面，根本不去多言多语。他们最多也就是委派“专家”去执行转达信息的任务，交流通常是单向的，下层不许参与决策，因为领导者不希望任何人进入或了解权力密室。因而，他们不应当奇怪为什么最后变革会偏离目标。
如果你表现出强大的领导力，就能够取得变革的成功，否则人们是不会冒险随你走上一条不可知的道路的。如果领导者有能力点燃这把火，那么，稳步增长的集体的力量将能移山填海。
□轻松管理的技巧
领导者凡是终日忙得不可开交的时候，甚至感到顾此失彼、忙于应付的时候，最好审视一下自己的管理手段和方法是否对头？是否需要进行一些必要的调整？
要想轻松地管理企业，下面这几项可能是应该遵循的：
1．要分级管理而不要越级插手问事
企业发展到一定规模后，要进行必要的分级管理。主要领导者不要一竿子插到底。那是“出力不讨好”的事。对下属的管理人员要在明确责任和奖罚的基础上，让他们有职有权。即使碰到问题，只要不是事关企业大局的事，就让所属的部门自己去处理和解决。这样，企业领导者不仅能从管理几百人、几千人甚至几万人的沉重负担中解放出来，只要管理几个人就能维持企业的正常运转，而且能够充分地调动下属人员的积极性、创造性、主观能动性和责任感，还可以有更多的时间研究企业的发展方向或重大决策
2．多想、多看、少说、少干
这是高明的企业领导者必须掌握的原则。千万不要大事小事都事必躬亲。许多时候，你只有站在一旁观看，才能真正做到“旁观者清”，而避免“当局者迷”，才能更公正、更有效的判断是非曲直，才能真正看清哪些事情是企业应该坚持的，哪些事情是需要改进的。即使你比你的下属干得还要好，也不要事事亲自去干。一个元帅如果必须亲自去冲锋陷阵，一个教练如果必须亲自到运动场上去拼搏，不仅不能说明这支军队的强大和运动队的水平很高，反而说明他将寡兵弱，可能离失败为期不远了。比如一台戏，如果是企业领导者在台上又唱又跳，而企业员工则坐在台下观看，还可以指手划脚地挑毛病，这样的情景就有点“本末倒置”了。轻松管理企业而又驾驭全局就要多当教练员少当运动员，多当导演甚至观众而少当亲自登台演出的演员。
3．大事聪明，小事糊涂
作为一个企业领导者，首先要分清什么是企业的大事，什么是企业内无关紧要的小事。凡是关系到企业发展和生死存亡的大事，一定要慎重对待，决不可等闲视之。而大事往往不是每天都发生的。对于那些鸡毛蒜皮的小事，要让下属部门按照分工自己去解决，不要陷于繁琐的事务之中而不能自拔。但是，也要敏锐地观察和分析一些小事的起因和影响，不要因小失大。但是，一般情况下，不必亲自去处理。
4．要豁达大度，不要小肚鸡肠
“泰山崩于前而不惊，无故加之而不怒”是古人称道的大智大勇。企业领导者也要培养自己一种处变不惊的素质，以对付复杂多变的商业环境。即使企业陷入困境，也要有毛泽东那种“大不了再上井岗山”的气魄。对下属，既要严格要求，又要适当容忍。不要听风就是雨，也不要时时盘查，事事追究。必要的时候，也要睁只眼、闭只眼，看见权当没看见。只要不影响企业的重大利益，对一些事情不必去兴师动众地深查深究。“水至清则无鱼，人至察则无友。”尤其是中层管理人员，还要适当照顾他们的“面子”和威信，以便他们今后更好地工作。人都有犯错误的时候，甚至会有“一念之差”。有些问题可能会越深究越麻烦，随着时间的推移不少问题会自行消失和解决。如果企业领导者没有容入之量，很难形成一个“团结战斗”的集体，也很难调动一切可以调动的积极因素。要知道：如果养活一班没有缺点的“圣人”，是什么事情也干不成的。
5．管理企业不要头痛医头，脚痛医脚
企业的管理制度在颁布之前一定要慎之又慎，颁布之后不要朝令夕改。即使出现一些这样那样的问题也不必手忙脚乱。中国有很多事情都是无为而治。改革初期，农村基层组织瘫痪的几年间正是中国农村经济发展最好的几年。企业管理也是如此，你越想管细管严，管得滴水不漏，反而会越乱。很多时候是“有心栽花花不成，无心插柳柳成荫。”
6．不要事事追求“尽善尽美”
很多企业领导者，都想把自己管理的企业办成一个非常完美的企业。实际上，这是不可能的。要知道，世界上的万事万物，完美都是相对的而不是绝对的。过分的完美无缺，往往就要走向反面，什么事情都是“适可而止，物极必反”。一个由来自四面八方的群体组成的组织，要想一点问题都没有，那是不可能的。
古人云：“宁静致远，虚怀若谷。”企业的领导者只有摆脱繁琐的事务，才能站得高，看得远，才能从更高的角度正确地权衡企业经营管理上的利弊得失，才能更好地考虑企业的发展大计和重大决策。当然，要轻松而高效地管理企业，实现某种程度上的“无为而治”，也需要有一定的条件基础。企业领导者要有理论知识和实践经验，要十分熟悉企业的人和事，还要有一定的肚量或胸怀。这样，才能“熟中生巧”、“艺高人胆大”，从而实现轻松管理。因为企业管理从科学到艺术是需要有一个过程的。
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