作为主管，应当学会处理危急的情况，在关键时刻能起到力挽狂澜的作用。大多数企业集团在不景气的时候，都喜欢以裁员的方式渡过难关，但这种忽视员工需求的做法，很容易打击员工的工作热情，从而使管理者的能力及威信大打折扣。
1929年，在美国经济大萧条的冲击下，各公司纷纷减员减薪，希望借此渡过难关。减薪的标准都遵从最大的公司--美国钢铁公司的模式。因为长期以来，大家都已经习惯了跟在这家大公司的后面，亦步亦趋，谁也不敢越雷池一步，生怕弄不好引起怒潮而垮台。惟有美国国际钢铁公司的老板威耶没有理会这一套，他进行了分析和预计，果断地决定把本公司职工的工资进行大幅度削减。这一消息传到公司的高级职员耳中，立刻引起一片哗然。许多高级职员纷纷向威耶进言，劝他谨慎从事。因为当时的劳资关系已经十分紧张，这种减薪的做法无异于火上浇油，搞不好就会出大问题。但威耶丝毫不为所动，他谢过了这些高级职员的好心，并回答他们说：“现在是关键时刻，问题并不在于减薪的多少，而是要看每个公司能维持多久。”他进一步解释说：“有些公司虽然减薪少，却支持不了多久，其最终结果无非是倒闭，全体人员都要失业，大家更加倒霉。与其如此，还不如下决心多减薪来支持公司渡过难关。”
接着，威耶召开公司大会，亲自向员工讲话。开始时会场的秩序很混乱，会场里议论纷纷，有些人的情绪非常激动，几乎要哄威耶下台。威耶冷静地向工人们分析了利弊，他说：“我们公司之所以多减薪是从长远的角度来考虑的。”他停顿了一下，继续解释说：“如果照别的公司那样减薪，那么，用不了半年，本公司就会倒闭，每个人以后的生活就会更加的困难。我这样决定是为了大家的长远利益，我向你们保证，公司一定可以平安地度过这一非常时期。”最后，他又号召大家同舟共济，全力赴难。
情况的发展果然如威耶所预料的那样，时隔不久，有三家公司因为经受不了经济萧条的冲击，先后倒闭了，而威耶领导的国际钢铁公司却坚强地挺了下来，甚至还有了一些新的发展。
1933年，当经济情况开始好转的时候，威耶为了实现当初的诺言，把职工的工资一下上调了15%。而在1941年，他又再次为公司员工加薪，把每小时的工资增加了10%。
松下幸之助不仅被誉为“经营之神”，而且也被誉为“危机管理的经营之神”。因为他以他独立的创业精神，对公司的危机有着一种洞察力，能够预先感觉到危机的来临，并根据这种对危机的预感迅速决策，从而把握公司管理方向，调整公司管理的方式，安排公司重要的人事变动。在松下幸之助看来，预测危机并消灭危机，化险为夷，才是现代公司精神的精髓。
有一个事例，可以看出松下幸之助的精明和对危机的预感，也可以看出他作为企业家的管理能力、领导能力。一天，他在报纸上读到一条消息，说有一个缝纫机销售公司在全日本拥有600家销售分店。松下幸之助立即给这位公司总经理写了封赞扬信。在信中说，依他对销售经营的经验，专营某一种商品比搞多种经营更能成功，不应该把手伸得过长，他说他极愿意与贵公司分享这种经验，并热诚邀请这位总经理来他招待贵宾的家里作客。这个总经理收到松下幸之助的信以后，一方面感到极为高兴和荣幸，另一方面又感到莫名其妙。他并不认识松下幸之助，过去从未交往，也没有任何业务上的往来。当他受到松下幸之助的热情接待之后，他才弄明白，松下之所以邀请他，并在信中巧妙地暗示关于经营方式的话，都是针对他本人和他的公司的。松下对他拥有600个分销店感到担心，惟恐他的销售公司转营电器，那对松下公司的销售网将是一个极为严重的威胁。当时缝纫机行业已经全面萎缩，已经有许多过去专营缝纫机的公司转移到兼营电器了。松下正是看到了这一潜在的危机，才给这家公司的经理写信，同时邀请他来作客。在作客时，松下幸之助又以他的经验和资历来说服这家公司的老板还是应该坚守自己的老本行。此事对这位缝纫机公司的老板是一次巨大的震动。当然他很荣幸地收藏了松下幸之助给他的亲笔信，同时也接受了松下的劝告，但他也同时体会到了这块老姜到底是怎样的一种辣法。
这里面就渗透着松下幸之助“危机管理”的精妙之处。在这种“危机管理”中既有商人的天才，也有商人的精明。
第二次世界大战结束后，日本作为战败国，国内的公司发展受到了美国的限制，这种限制主要目的在于限制家族财团的势力而发展自由经济。鉴于这样的情况，1949年，松下幸之助在关于公司经营方针的大会上，发表了紧急状态经营基本方针。他说：“战后，自由主义的呼声将再次高涨。如果自由主义加强了，产品生产的自由度也会加大，可以随心所欲地进行发明创造。但是，绝对不能忘记适者生存的原则将支配我们的事业。人们将能在适合于自己的行业中站住脚，充分地进行活动，不适者将不可避免地被淘汰。总之是人尽其才，物尽其用。就像日本的相扑运动一样，根据选手的成绩，将选手排在不同的等级和位置上，而我们必须培养自己的适应能力。适者生存的原则无时无刻不起作用，因此不允许我们对自己的工作有丝毫的怠慢。”
1961年，为了培养下一代的接班人，松下幸之助退居二线，让其女婿松下正治担任了集团总经理。到1964年松下公司年营业额突破两千亿日元大关。这是一个惊人的战绩。松下自己对此很满意。公司上下更是充满了乐观自信的气氛。但已经退居二线的松下幸之助却预感到了某种危机。同年7月15日，松下电器召开了全日本企业所长会议。会前没有人知道会议的议题，但大家都知道松下幸之助将亲自参加这次会议。
这次会议充分显示了松下幸之助在管理上的精明。他在会上开门见山地说：“公司正处在危机之中。这次会议就是要充分摆出问题，并出谋划策，一定要开拓出一条新路来，没有结果，这会议就不结束。”
这样一来，营业所的所长们就开了口来批评公司。但松下幸之助对问题的认识却有所不同，他认为松下公司本身确有问题，但是最根本的问题是经销公司经营状况恶化。而变化的原因则在于经销公司开始丧失独立的创业精神，心理上自足自满，对赤字和个别经销所的倒闭毫不在乎。
松下幸之助并没有直接地去指责所有的营销人员，而是运用了巧妙的心理战术。他让与会的人在第一天大胆地批评公司，使大家在群情激昂中认为失误仿佛全在总公司。但到了第二天，松下幸之助自己在会上发言，态度来了个180度的大转弯。他以一种非常谦恭的态度把全部的失误都归在总公司的账上，并承认在座的各位一向都是尽责尽职，并对公司充满厚爱。但是总公司丧失了过去创业的精神，现在是该找回那种创业精神的时候了。说着说着，松下突然哽咽起来，销售公司的总经理们瞪大眼睛，凝视着这个年界古稀并创造了非凡事业的人的哭泣。松下流下了眼泪，他从口袋中取出手绢捂住了眼睛。刹那间，会场上气氛肃然。
接下来会议气氛急转直下，原来对总公司激昂慷慨的批评不见了，而变成了自我批评。人人都认为公司出现危机与自己有关，并表示要与松下公司共同奋斗，共度危机，许多人也如松下先生那样流下眼泪。会议开得波澜起伏，激动人心。
松下幸之助之所以采取这样的方式，是因为他很担心会议开成一个互相指责的会议，那样就根本不可能解决问题，只能制造内部矛盾。他的目标是，不仅要让大家充分意识到危机的严重性，而且还要让大家更加团结起来，让集团更有凝聚力。
作为主管，能否在危难之中凝聚下属员工的心是决定公司生死存亡的关键，所以应该努力学习松下的危机管理方法。
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