带领他人一起成就事业
成功的商人可以具有不同的风格，但在不同的风格背后蕴藏着一种共同的特质--领导能力。也因此，其最关键的要素有三项：一是有人格魅力，二是能够联合众人，三是能够慧眼识才。只有具备了这三项，商人才能成为强有力的领导。
领袖气质塑造成功
“领袖气质”这个名词源出希腊文，原意是一件美丽的礼物。意思是说上天给你的某些东西，可以引申为与生俱来的禀赋。
但拿破仑却对这种解释不以为然。他说：“我的权力靠我的威望，而我的威望全靠我打胜仗。假若我不再打胜仗，不再有威望，我的权力就会消失。征服造成今天的我，也只有征服才能保持现在的我。”
拿破仑说这段话的意思是：别人都认为他天生具有“领袖气质”，但实际上他是靠自己的努力得到成功的。为了保持这份“领袖气质”，他就得不断“努力”下去。他的话的确有道理。根据美国南加州大学两位研究员班斯和蓝纳斯的研究发现，成功的领导者常被人看成是具有领袖气质的。
再进一步说，这句话可以理解为：假若你要别人认为你有领袖气质，你必须先成为一位成功的领导者。拿破仑说得的确有道理。假若你非要等到成功以后，才去寻找所谓的领袖气质，那这所谓的领袖气质到底是什么？是不是这种领袖气质帮助你获得成功的？你是否能在成功以前采取某些行动，让自己具有领袖气质？不管你如何认为，这里的确有方法。
美国国防大学三军工业学院的学员，全都是经由联邦政府挑选的军中及民间的高级人员，本身已有相当地位和声望。
在每位学员进入国防大学受训以前，校方就发出一份领导才能评估表给这位学员的下属员工、上司及同事，要他们对他进行评估，填表人不用具名。这项详细的评估表分成21部分、125个问题，内容包括这位学员的领导才能，对团体的贡献和性格等。
这些入选国防大学受训的学员，全都是已有成就的领导人物，正如所预料的，这种领导才能评估得一般都很好。
对115位学员进行的995份问卷调查表明，学员的平均分数都超过了4分--满分是5分。
平均分数3分就算及格。换句话说，每个单项都能得到4分以上，表示这些受训学员领导才能已远超过一般领导者的水准。
在那期115位学员当中，“领导气质”这一项平均分是4．32分，这个分数真是高得出奇。有一位学员更是出类拔萃，在领导气质这一项，他所有的下属员工都给他5分的满分！这表示说，他的下属员工都认为他随时随地都保有那股领导的魅力。
他看上去和一般人没有什么两样，个子也并不高。假若你不知道他在领导气质上得如此高的分，你看不出他有什么特别的地方。
据他的下属员工说，他所以领导成功，部分原因是在他的领导气质。更重要的是：他具备这种领导气质并不完全是出于天赋，而是经过后天刻意的培养。此外，每到一个他领导的新团体，他又会积极行动培养另一种适合新环境的领导气质。
为了培养领袖气质，他采取了6种不同的行动。不少被认为具有领袖气质的领导人物，也都有类似的行动。他们培养自己领袖气质的行动可归纳如下：
显示你的专注；
适当的衣着；
理想远大；
对准目标，勇往直前；
利用闲暇锻炼；
建立神秘形象。
毋庸讳言，在我们眼前的世界上，有两种类形的人：一种是领导者，管理者；另一种是追随者，被管理者。当你初涉人世，开始工作的时候，你就首先要做出决定，你是要在你所从事的行业中做一个领导者、管理者，还是做一个追随者、被管理者。这两者的区别是很大的。一个追随者、被管理者，不可能有理由期望得到和领导者、管理者相同的人生补偿，尽管我们生活中有许多人错误地同时也是毫无希望地期望着同样的人生补偿和报酬。
做一名追随者、一名被管理者没有什么不光彩的地方，但是，我们要清楚地看到，做一名追随者、一名被管理者绝对不会有什么名望，甚至成功的典籍里也不会有你的名字。
这就是我们的世界，虽然听起来很不公平，然而它却实实在在地存在着，而且还要继续存在下去，直到永远。
但是，做一名追随者、一名被管理者并不是完全无望，因为大多数领导者和管理者一开始的时候也和我们一样是以一名追随者和被管理者的身份出现的。他们后来之所以能够成为杰出的领导者，是因为他们开始的时候是一名聪明的追随者和被管理者。如果他们一开始的时候不是非常的聪明，他们以后是不可能成为有能力的领导者和管理者的。聪明的、能够有效地跟随领导者的人，往往能够最快发展为有领导和管理才能的人。
同时，这也可以通过我们不断地学习而获得，学习领导者和管理者身上的特质。
下面这些就值得你好好学习和研究，如果你想成为一个领导者和管理者的话：
毫不动摇的勇气。这是根据本身和职业的知识形成的。没有一个追随者愿意接受缺乏自信和勇气的领导者的指挥，没有一个聪明的追随者会长期受这样的领导者的指挥。
良好的自制力。不能控制自己行为的人永远不能控制其他人。自我控制为追随者树立了榜样，他们会更聪明地尽心效仿。
强烈的正义感。没有强烈的正义感，任何领导者都不可能指挥并获得下属的尊敬。
坚定的信心。犹豫不决、畏首畏尾的人，他不能肯定他自己，也不能成功地领导他人。
具体的行动计划。一个成功的领导者首先要计划好他的工作，并按照计划进行工作。这是衡量一个领导者、一个管理者的重要标尺。
奉献精神。一个领导者就需要奉献，它要求领导者干的工作超过他要求下属所干的工作。
迷人的个性魅力。没有一个懒懒散散的人能够成为领导者。领导人物需要受到尊重，但追随者不会尊重和听从一位性格上档次不高的领导人物和管理者。
同情与理解力。成功的领导者必须同情下属，另外，他必须理解和懂得下属的苦衷和各种困难。
责任感。成功的领导者必须有愿意为下属的缺点和错误承担责任的勇气。如果一个领导者总是在推卸他的责任，他就不会是一位出色的领导。
协作精神。一个成功的领导者必须懂得和运用合作力量的原则，能劝导下属也去如此做。领导者需要力量，而力量是合作的产物。
果敢和决然。领导者的一项重要的必备条件是具有快速下决断的能力，即使在一件很小的、甚至是微不足道的小事上也是如此。
善于与下属沟通。沟通是一个人向另外一个人传递信息并获得理解的过程，领导每天依靠沟通来发布命令和指令，建立起一种集体意识并回收反馈的信息。领导必须在下属、员工、其他领导和组织外围重要团队之间保持沟通，使自己成为一个联系上下左右的枢纽。这有助于提高办事效率。
激励和表扬下属。有时候冷酷和严肃的鼓励往往适得其反。在这样的时候，你使用正面的激励法，主动地鼓励和表扬你的下属，那么，你就取得了成功。
敢于冒险的能力。在不确定的环境中，一个人的冒险精神是最稀少的珍贵资料。克服不确定性、信息不完善性的最佳方法，莫过于自己的组织内部有一位具有冒险精神的战略家，也就是领导者。
创新意识。除非一个领导能时时带给大家新的观念、新的刺激，否则你们的团队难以有进步和发展。要是领导者满足于现状，下属们也自然会变得随遇而安，而这样只会导致团队的退步。
远大的目标。你、你的组织和团队现在的情况并不重要，你们将来要获得的成就才是最重要的。一个领导者，除非他对未来有理想、有远大的目标，否则他和他的团队将会一事无成。
一位领导者，具有了我们上述的这些还是不够的，但是上述的种种却是必须具备的。如果你发现自己缺少上述的种种，你恐怕就不会成为一个领导者，除非你从现在开始就努力地培养自己这些方面的能力和素质。而你如果发现你的领导并不具备这些能力和素质，那么，你最好的选择是尽快地离开他和他的组织，否则，你在这里很难获得你所需要的东西，比如说金钱、地位、尊严，因为他根本就不具备一个出色的领导所应该具备的能力和素质。
拿破仑·希尔认为，当一个追随者并不是一件可耻的事情。然而，我们却要看到，如果你总是停留在一个追随者的境界，这也并不是一件光彩的事情。你、我、他，通过训练自己，都可以成为出色的领袖人物和出色的管理者。
你随时都应记住：领导才能和管理素质都是可以培养的。
□进行“心灵经营”
人有感情、意志、思想，有各自不同的欲望。企业只有对“心灵”进行经营，才能使员工感到自身的幸福与公司的发展是紧密联系的。只有坚持为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，并以此为企业的奋斗动力，才能使全体员工与企业同心协力，共同前进。
1971年5月，日本京都制陶的缔造者稻盛和夫收购了美国圣地亚哥一家经营极差的工厂。这个工厂每个月都有10万到20万美元的赤字，员工零散操作，全厂一片混乱，死气沉沉。稻盛认为人的本质都一样，在京都制陶推行的管理方式，在美国也行得通。
稻盛先选出50名能接受京都制陶思考方式的员工进行培训，并派原主管保曼担任厂长，希望他能够领悟京都制陶的哲学。可是工厂一开始运营，就显露出美国人和日本人之间思维方式的差异，导致彼此纠纷不断，结果使工厂每月赤字上升到20万美元以上。
痛定思痛，稻盛决定不顾美国人的反感，完全聘用日本管理人员来建立一个全新的公司，一个完全由日本人组成的领导体制建立了起来。
“你们辛苦了”，第一次听到这句话，令美国员工吓了一跳，但年轻的日本管理人员愿意在生产线上与员工同甘共苦的诚意，令人感动。他们穿着和员工一样的制服，并且丝毫没有架子，员工们也自然而然地产生了认同感和团结一致的决心。
当工厂业绩逐渐好转时，稻盛买了很多比萨饼在餐厅里和员工们一块儿吃饭。第二天，员工们就带着自己做的菜招待稻盛。自此，他们经常利用各种机会举办联欢会。
稻盛在工厂业绩上升后，把每月销售额的20%当作奖金发放给员工。这使所有人都认识到，公司的发展与自身的幸福是紧密联系的。
1973年3月，这家工厂终于扭亏为盈，并且成长为京都制陶公司在美国的桥头堡。在稻盛管理哲学被广泛接受之后，稻盛又聘请了美国人米勒担任厂长。他始终认为：要想进一步成长，还需要美国人。但他深信自己的“心灵经营”已真正移植到美国了。
1974年底，石油危机席卷全球，日本也受到巨大影响，经济第一次出现负增长，社会上甚至出现抢购卫生纸的风潮，京都制陶当年利润也减少了50．36亿日元，纯利下降11．31亿日元。稻盛面对如此困难的局面，把它当做“上帝给我们的考验”勇敢地接受了。首先，他把营业员、科长、部长的工资削减了10%，并制订了严格的规章制度以求节省。而且他宣布京都制陶即使只靠苔藓生存下去，也决不停工，决不裁员。
稻盛把因产量减少而多余的人力全部编入总务部管辖之下，禁止他们进入厂房。这主要是因为，订货量下降，如果还用以前的人手，每人所分担的工作量减少了，工厂内紧张忙碌的气氛就会消失，生产效率也将随之下降，一旦订货量恢复时，就不能马上进入增产体制。
稻盛对多余人员所采取的对策可谓一箭双雕，不仅让员工有绝对不裁员的安定感，而且使员工明了不景气的事实，维持生产现场的紧张感，使得京都制陶在不景气结束之后能够马上恢复元气。目前，稻盛和夫领导京都制陶在多个领域都大施拳脚，取得了巨大的成功。他强调全体员工在价值观上的一致，强调全体员工同心协力，共同前进。京都制陶之所以表现出如此大的凝聚力和向心力，能够使各种人才，甚至包括美国人都接受其管理哲学，主要是因为：稻盛和夫始终不渝地为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，并以此作为自己的奋斗目标。
中国有句古语：“得人心者得天下。”这句话在历史中，在现实中都一直透出智慧的光芒。
《贞观政要》在开篇就记载了李世民的一段话：“为君之道，必须先存百姓，若损百姓奉其身，犹割股以啖腹，腹饱而身毙。”《三国演义》中也生动地叙述了刘备的一个故事：刘备被曹操打得大败，但他不听众将的劝说，冒着被曹操追上的危险，扶老携幼带着全城的百姓出逃，甚至看着百姓落难的痛苦情景时，还惭愧得掉下了眼泪。因此，刘备虽吃了败仗，但赢得了民心，爱民正是这些大英雄得天下之本。
作为商人，如果有人问：世界上什么投资回报率最高？你如何回答？日本麦当劳的社工藤田田所著畅销书《我是最会赚钱的人物》中谈到，他将他的所有投资分类研究回报率，发现感情投资在所有投资中，花费最少，回报率最高。
藤田田非常善于感情投资。他每年支付巨资给医院，作为保留病床的基金。当职工或家属生病、发生意外时，可立刻住院接受治疗。即使在星期天有了急病，也能马上送入指定的医院，避免在多次转院途中因来不及施救而丧命。有人曾问藤田田，如果他的员工几年不生病，那这笔钱岂不是白花了？藤田田回答：“只要能让职工安心工作，对麦当劳来说就不吃亏。”
藤田田还有一项创举，就是把从业人员的生日定为他的公休日。让每位职工在自己生日当天和家人一同庆祝。对麦当劳的从业人员来说，生日是自己的喜日，也是休息的日子。在生日当天，该名从业人员和家人尽情欢度美好的一天，养足了精神，第二天又精力充沛地投入到工作当中。
藤田田的信条是：为职工多花一点钱进行感情投资，绝对值得。感情投资花费不多，但换来的员工的积极性所产生的巨大创造力，是其它任何一项投资都无法比拟的。
生活中，有许多人“贪小便宜吃大亏”，没有意识到感情投资的重要。人是感情动物，天若有情天易老，情可以使人善良、亲切，激发人的巨大创造力，但它也同时是使人软弱可以被人利用的致命弱点。
满足人性的需要，学会感情投资，日益成为每一位成功商人的必备素质。只有善于感情投资，才能把人际关系对员工的激励作用发挥到极至。
有的时候，人们总是在想着：我能得到多少？而很少有人会去想：我做了多少，我让别人得到了多少？
有些管理者总会埋怨自己的下属，工作没有热情，没有积极性，做一天和尚撞一天钟，甚至以不发奖金、减少福利待遇来“激励”他们，希望以惩罚来唤起员工们的斗志。其实这种做法是不可取的，下面的这则小故事，相信能给人们某种启示。
有一年的圣诞节，保罗的哥哥送给保罗一辆崭新的高档跑车作为圣诞礼物，这可是保罗梦寐以求的事。他开着跑车到处兜风，总是能引起路人羡慕的眼光。
这一天，保罗从他的办公室出来时，看到街上有一名小男孩在他闪亮的新车旁走来走去，不时地用手摸摸这，抠抠那，满脸都是羡慕的神情。
保罗饶有兴趣地看着小男孩，从他的衣着来看，他的家庭显然不属于自己的这个阶层。就在这时，小男孩抬起头，发现了保罗，于是，他向保罗说道：“先生，这是你的车吗？”
“是啊，”保罗无比自豪地说，“这是我哥哥送给我的圣诞礼物。”
小男孩睁大了眼睛：“你是说，这车是你哥哥送给你的圣诞礼物，而你却不用花一分钱。对吗？”
望着惊奇的小男孩，保罗觉得很可笑。但他还是礼貌地向他点点头。
小男孩叫道：“哇！太棒了，我也希望……”
保罗自信地认为他知道小男孩下面想要说什么。他肯定要说，他希望也能有这样的一个哥哥。
但是小男孩说出的话却让保罗吃了一惊，他无比幸福地喃喃着：“我希望，希望自己也能成为这样的哥哥。”
保罗深受感动，他觉得他开始喜欢这个小男孩了，于是，便问他：“小伙子，愿意坐我的车兜风吗？”
小男孩欣喜万分地答应了。
逛了一会儿之后，小男孩突然转身对保罗说：“先生，能不能麻烦你把车开到我家门口？求你了。”
保罗微微一笑，他理解小男孩的想法：坐一辆大而漂亮的车子回家，在小伙伴面前的确是件很神气的事情。但让保罗意想不到的是，这次他又猜错了。
“麻烦你停在两个台阶那里，等我一下好吗？”小男孩跳下车，三步并作两步跑上台阶，进入屋内。
不一会儿，他又出来了。不过他带着一个小男孩，那应该是他的弟弟。那位小弟弟，因患小儿麻痹症而跛着一只脚。他把弟弟安置在下边的台阶上，紧靠着坐下，然后指着保罗的新车子对弟弟说：“看见了吗？就像我在楼上跟你讲的一样，很漂亮对不对？这是他哥哥送给他的圣诞礼物，他不用花一分钱！将来有一天，我也要送你一部和这一样的车子。这样，你就可以看到我一直跟你讲的橱窗里那些好看的圣诞节的礼物了。而且，你还可以开着它到处去兜风。到你喜欢的大海边，森林里……”
保罗的眼睛湿润了。他走下车子，将那位腿脚不便的小弟弟抱到车上。他的哥哥眼睛里闪着喜悦的光芒，也爬了上来。于是三人开始了一次令人难忘的假日之旅。
在这个圣诞节里，保罗明白了一个道理：给予比接受真的令人更快乐。
所以，请不要再埋怨你的下属们在工作上给予你的回报太少，在此之前，你应该仔细地想一想对他们的关心和付出有多少。你是否给他们创造了可以让他们舒心工作的环境；当他们生活中有了不幸，你是否用自己的爱去温暖了他们。
假如，以上的几种你都做到了，任何人都有理由相信：你的下属绝对不可能不认真工作。如果他们做得不如你想象中的那么好，其实，理由也只有一个：你做的也不够好。
□坚持原则
史迪威是一家位于北卡罗来纳州食品厂的总裁。在公司发展徘徊不前的时候，他了解到这是产品质量的问题。明确问题之后，史迪威先生开始了他的改进计划。他避免了紧锣密鼓的方式，他认为，这种方式除了在精神上给员工带来沉重压力之外不会有太多的好处，这种负面效应会抵消产品质量改进后的相当一部分成果。史迪威先生采取了温和的手法。他请来广告策划专家，以轻松愉快的形式向员工灌输产品质量意识，使之深入人心，不断地得到巩固，从而成为员工的自觉意识。不仅如此，史迪威先生还经常走出他的办公室，就产品质量问题和员工们展开讨论，交换意见。从此他收集了许多质量改进的设想建议。
史迪威先生的努力终于换来了成功。全公司形成了严格的质量意识，公司的销售额直线上升。可就在年底，细心的员工发现了这样一个颇为为难的问题，此次出厂的一批罐头虽然仍受到了顾客的欢迎，但遗憾的是，这批罐头在密封方面却存在一定的问题，不符合公司对此环节的严格规定。就是否继续发货这一问题，员工们犯难了，他们把问题推上了史迪威先生的办公桌，他们等待着史迪威先生的回答。
史迪威先生的回答让每一个员工都感到意外：“照发不误”。以后的事就不用再叙述了，史迪威先生就为这简短的一句话毁去了自己的所有努力。他自己订立了关于产品质量的严格标准，并要求每个人严格执行，可现在，又是他自己违背这个原则做出了决定，史迪威失去了在员工中间建立起来的威信，没有人再会相信他的决策了。其实，当员工们把要不要发货的报告呈上来的时候，史迪威先生就应该清醒地意识到：员工之所以这样做，全是因为自己严格要求、训练的结果，表明员工是何等地重视产品质量，史迪威先生的回答无疑是告诉他们，所有订立的要求大家严格遵循的规则都是一纸空文，毫无意义，随时都可以撕毁、推翻。史迪威自己搬了石头砸了自己的脚。你可以预见，员工们对史迪威先生的所作所为会感到如何的失望，正所谓上行下效，既然领导者都可以这样言行不一致，出尔反尔，自己作为下属，更没必要去遵守那一套东西了。不可避免的，公司的产品质量如江河日下，一日不如一日。而在危急关头想要再次力挽狂澜，恐怕就非一朝一夕之事了，其可能性该是如何的渺茫。
作为领导者，制订原则，不仅是用来约束员工的，这只是问题的一方面，问题的另一方面是你必须率先遵守制订的原则，必须是随时随地的，否则，你一时的疏忽、轻率就会给你造成毁来性的灾难。史迪威的例子，是每一位商人都应引以为戒的！
相比之下，乔治·哈罗德在这方面则做得非常好。
乔治·哈罗德是英国伯明翰地区一家汽车轮胎生产公司的领导者。同行都敬畏地称他为“魔王”。因为在他的公司，制订的条例是最少的，但却是最严密、严厉的。在建立初期，有上百人因为小小的误差被解雇了。虽然如此，哈罗德先生仍然得到了他的同僚和下属的尊敬与爱戴。只因为他也和大家一样，严于律己，遵守自己制订的条例制度。要别人做的，他自己首先做到，一旦违规，所受的处罚远重于对普通职员的惩戒。
哈罗德的管理方式曾被一家商业期刊予以连载介绍，毁誉不一。但哈罗德却倔强得如头驴子，我行我素，旁人的闲言碎语完全对他起不了作用，影响不了他根据自己的信念做出的决定。最后，流言蜚语不禁而止，因为公司的骄人销售业绩让所有长舌的人闭上了嘴。哈罗德还是老样子，开着一辆老式的福特车，经常上小酒馆和自己的朋友喝上一杯，痛快地笑几声。
在伯明翰，商会的势力是全英最强的。每家公司领导者做出的决定都不得不考虑它的后果，以防商会来找碴，但哈罗德却没有给过商会人士上门的机会，除了礼节性的拜访，抑或是慈善募捐。对此，哈罗德总是慷之慨之。每年的销售额，哈罗德公司可以高达三千万英镑，而一般的同行能保住五百万的数目就算是佳绩了。哈罗德公司的利润递增率每年高达25%，同样把同行们远远丢在后面。在一次招聘中，五十个空缺引来了三千名报考者，可见哈罗德公司在世人心目中的地位和它的影响力。
在他的领导下，公司的所有成员全力拧成一股绳，劲往一处使，下层职员在卖命，高级管理人员也并不比他们轻松多少。正是纪律的严明性塑造了公司职员的自律和自觉，把个人的得失和公司的荣辱紧紧联系在一起。公司的地位也给了职员这样的信念：自己是最优秀的，因为哈罗德公司就是最优秀的。哈罗德公司是聪明智慧人物的汇集点，他们一起创造了哈罗德公司的盛名和荣誉。
作为领导者，严于律己、以身作则才能赢得员工的尊敬和服从。
□加强信用管理
花言巧语、迎合人心的诈术和伎俩，作为局外人可能容易识破，如果被施诈者作为花言巧语攻击的对象，有时会在心理上莫名其妙地对他产生好感。
商场中除了诈之外还有骗。小骗一句话，大骗处心积虑，挖陷阱，设骗局，让飞蛾扑火，使对手无策，自投罗网，束手就擒。
一家法国公司想在中国打开自己产品的销路，找到北京一家公司洽谈。北京这家公司自称注册资金500万元，每年能做几千万元的进出口毛衣业务，希望法商能给予一定的信用额度，赊销法商的产品。精明而谨慎的法商没有轻信这家公司，而是委托专业机构--东方国际代理咨询服务中心对其进行资信调查，结果发现这家公司注册资金仅有50万元，是一家只有三五个人的小公司，根本没有能力代理法商的产品。法商因此避免了不必要的损失。
法商所采取的这种做法就是近来越来越被我国企业所重视的信用管理。信用管理是在市场经济条件下，企业为最大限度地获取商业利益，同时回避商业风险而采取的一种对合作伙伴经营状况的监控，其具体内容包括如下三个方面：
首先是赊账风险管理。赊账这种结算方式虽然可以刺激买方购买力，同时提高卖方竞争力，扩大市场份额，但是赊账带来的坏账风险常会给企业造成很大的损失。如果在进行赊账之前，先对买方的资信状况，如注册资金、付款记录、财务状况、资金周转能力等进行了解分析，确定法人地位及信用额度，那么坏账风险就可以降到最低点。
其次是竞争对手分析。随着行业内竞争的公开化，了解同行业其他企业的经营状况、销售状况、技术水平和资金运营状况已成为企业迫切的需要。信用管理可以帮助企业分析其自身的行业优势，并借鉴他人良好的管理经验，提高自身的资产效率和盈利能力，使企业在竞争中立于不败之地。
再次是商业决策顾问。信用管理可以协助企业在进行扩大生产规模、技术革新、投资决策或寻找合资、合作伙伴过程中，分析相关行业的发展趋势、了解行业内龙头企业的产销状况，以避免商业风险，从而做出正确的决策。
信用管理在国外已流行多年，欧美各国在进行大规模贸易中，各国企业都在不断地对合作方进行资信调查，即使是合作多年的老客户，也要对其目前的经营状况进行了解。但在我国，这种方法还没有普及，以致会产生很大损失。一次，中方的外贸人员同英国裘皮商人谈判，休息的时候，英国商人凑到中方陪同谈判的工作人员身边递烟搭讪道：“今年狼皮比去年的销路好吗？”中方人员随意应了一声：“还不错。”英国商人紧跟了一句：“如果我想买15万到20万张，应该不成问题吧？”中方的陪谈人员仍然不经意地回答：“没问题。”一支烟没有抽完，英国商人就走了。随后，英国商人主动向中方谈判人员递出五万张黄狼皮的稳盘，价格比原来的方案高出5%，中方谈判人员窃喜。两天之后，有的客户向中方反映，有人按低于中方的价格在英国市场抛售中国黄狼皮。直到此刻，中方谈判人员冷静地分析了业务谈判的前前后后，才恍然大悟。原来英国商人有意递出价高5%的稳盘，稳住了中方的谈判代表，因为他给的价高，其他的商人便难以问津了。同时，在中国黄狼皮高牌价下，英商则在英国市场上按原价大量抛售其手中的几十万张存货，以微小的代价先于中方出售，这样他的积压货物自然就倾销一空了。
从“黄狼皮事件”就可以看出，企业为了自身在市场竞争中立于不败之地，最大限度地降低商业风险，对信用管理的需求变得越来越迫切。许多企业在与国外企业进行合作的过程中都会遇到这类问题。如果不去了解外商的实际经营状况，而仅凭感觉或人际关系做出盲目的决策，难免会给自己带来损失。
受欢迎的人，有许多共同的待人处世的优点，其中很显著的一点便是他们在任何时候都诚实守信，遵规守约。他们常常遵循这样的原则：要么轻易不与人相约，要么就要信守诺言，竭尽全力去办。不管是在商界还是非商界都必须铭记：在交际场上，说出去的话就像泼出去的水，无法收回。
不少的商人所做的最糟糕的一件事便是爱许诺。可他们却又偏偏不珍惜这一诺千金的价值，在听觉和视觉上满足了员工的希望之后，留给员工的却是一个个长夜漫漫的等待。
诺言好比一针兴奋剂，它能激发下属们的工作热情。如果你当众宣布：若能超额完成任务，大家月底就能拿到40%的分红。这是怎样的一则消息啊，情绪亢奋的人们已经无暇顾及它的真实性了，想像力已穿过时空隧道进入了月底分红的那一幕。接下来员工们必定会热火朝天地工作，扳着指头盼望月底的到来。到了月底，你的员工们都眼巴巴地指望你能说话算数，而你却只来一句--对不起！想想看，这后果是多么的可怕。如果你下次还发出号召，让员工们苦干并给予一定的奖励，谁还会真心真意地替你干活呢？谁都会对你的话打一个大问号。而一旦你的员工有了这样的心态，那么你在组织中就是一个彻底的失败者。你的权威没有了，树立起来的信任也失去了，赤裸裸的雇佣关系会让你觉得自己置身于一个由僵硬的数字符号构筑的组织环境之中。
如何才能做到恪守承诺，按时做你说过要做的事情，不妨听听“三步曲”：
步骤1在作出任何承诺之前都要深思熟虑。如果不能完全肯定自己能够实现，那就不要承诺，承诺要全心全意，要保证它能不折不扣地实现。当你说：“干完这件事，我给你加薪。”你心里就要确保这个承诺能兑现。
步骤2按时实现自己的承诺。
步骤3如果发生了使你不能实现承诺的事件，那该怎么办？这是你在发出承诺时可以合理预见的吗？如果是，那你为什么不做好准备，并据此许下承诺？这是你难以作出合理预见的事件吗？那么，一旦知道自己无法实现承诺，就应该开诚布公地与接受你的承诺的人重新进行商洽。这件事要尽快做，不要等到火烧眉毛。如果人们知道你一般总能恪守承诺，而在无法实现时也会尽可能地和他们进行协商，他们就会相信，你是一个可以依靠、可以信赖的主管。
你的命令不是圣旨，但你的承诺都有着沉甸甸的分量，对于你不能实现的诺言，最好今天就让员工失望，不要等到骗取了员工们的积极性后的明天让他们更失望。我们推崇的是许下诺言并勇于承兑诺言的守信作风。一名成功的商人，就应该是一位言出必行的谦谦君子。
□实现真正的柔性管理
“柔性管理”是以人性化的管理理论为基础的。从满足员工的生理、安全、社交、尊重、自我实现的5个需要层次出发，结合企业的经营机制及市场经济条件下的员工价值观念，整合各管理要素，为员工创造经济需求(生理、安全)、精神需求(社交、尊重、自我实现)、“自我实现”的文化氛围和参与管理的“自我改善”机制，以充分调动员工积极性，增强企业的活力和凝聚力。
“柔性管理”的基本宗旨是：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。
“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理，这是20世纪通行的泰勒管理模式。而“柔性管理”则是“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它要在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。
“柔性管理”的最大特点，在于它主要不是依靠外力(如上级的发号施令)，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断创造新的优良业绩，成为企业在全球性激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。
自我改善的柔性管理以严格规范管理为基础，以高素质的员工队伍为条件，突出员工自我管理的主体，通过顺势而人性化的管理，强化管理的应变能力。它以理性的管理思维，超过了传统的单纯制约管理模式，把刚性管理制度的强制性实施发展成为员工自觉行为准则和弹性的约束机制；把被动的事后检查考核管理方式转变成事前预防性的相互协作、互为监督的管理方式；把围绕生产的管理结构调整为适应发展的弹性管理结构；把员工在企业中自我价值的实现与企业的发展目标相融合。
大连三洋制冷有限公司的“柔性管理”制度是中国企业人性化管理的典范。这家由日本三洋电机株式会社、中国大连冷冻机股份有限公司、日本日商岩井株式会社合资兴建的企业，之所以能当年投产当年盈利，并连续多年荣获辽宁省三资企业十大高效益企业，“自我改善的柔性管理”起了非常重要的作用。
大连三洋制冷有限公司员工管理上的经验主要有以下三个方面：
(1)柔性管理的核心是“自我管理”。“自我管理”是员工参与管理的升华，是实现员工自我价值的有效形式，是企业员工主体主人地位的具体体现。
(2)柔性管理贵在“自我改善”。“自我改善”是一种观念，是一种精神，是“柔性”管理的灵魂。为了促使自我改善意识的形成，使员工成为改善活动的主体，公司从员工入厂开始，即进行“爱我公司”的员工行为准则教育，“创造无止境改善”的自我完善教育，“现场就是市场”的危机感教育。
(3)柔性管理的精髓是“爱人”。三洋制冷的柔性管理，以尊重人的价值，发挥人的才能，承认人的劳动为精髓，通过不断提高员工的素质带来产品的高质量、生产的高次序、企业的高效率、员工的高收入。“五高”是以人为本、以高质量、高效率、高效益为目标，最终又以员工的高收入为归宿的良性循环。
“柔性管理”在企业管理中的作用表现在：
激发人的创造性。在工业社会，主要财富来源于资产，而知识经济时代的主要财富来源于知识。知识根据其存在形式，可分为显性知识和隐性知识，前者主要是指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识，后者则指员工的创造性知识、思想的体现。显性知识人所共知，而隐性知识只存在于员工的头脑中，难以掌握和控制。要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”，单靠“刚性管理”不行，只能通过“柔性管理”。
适应瞬息万变的外部经营环境。知识经济时代是信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性一方面要求战略决策者必须整合各类专业人员的智慧，另一方面又要求战略决策的出台必须快速。这就意味着必须打破传统的严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。因而仅仅靠规章制度难以有效地管理该类组织，而只有通过“柔性管理”，才能提供“人尽其才”的机制和环境，才能迅速准确做出决策，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
满足个性化消费的需要。在知识经济时代，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣也处在不断的变化之中，满足“个性消费者”的需要，对内赋予每个员工以责任，这可以看做是当代生产经营的必然趋势。知识型企业生产组织上的这种巨大变化必然要反映到管理模式上来，导致管理模式的转化，使“柔性管理”成为必然。
□成功商人要具有强大的责任心
责任心是一个人对自己认真做事的表现。当你走进一家医院去看病，一个你从来都不认识的陌生人--医生给你开一个药方，你就会按医生的吩咐去买药，去按时服药，而不必担心会不会吃错了药。因为你相信医院，你相信他们的医生会对你负责。
你走进一家你从来都没走进的银行，然后把5000元钱交给一个你从来都不认识的营业员，然后你就松一口气，再也不用担心钱被偷走了。你为什么敢走进一个陌生的房间把一笔钱交给一个陌生人？因为你相信银行会对你负责。
你坐进一辆出租汽车，告诉司机去火车站，然后你就可以悠闲地欣赏窗外的风景。在一般情况下，你很放心地知道车一停，你就会到你该到的地方，这种信心来自于何处？来自于你对司机的信任，因为你相信司机会对你负责。
责任能够产生信任，责任能够产生信誉。一个有责任感的人，一个为自己的承诺、为自己的行为负责的人，才有可能是一个有信誉的人。
社会是由各种各样大大小小的责任支撑起来的，每一个责任点都是一个位置，这个位置就是老板、经理、部门主管……它需要一个人来占据，这个人就是能够负起这个位置责任的人。
有的人对生活的解释就是混，这样的人，是不能做商人的。他没有责任感，他不懂得“负责”。
一个幼儿园招聘幼儿教师，一下子来了一百多人，走廊里挤满了等待面试的人，可是一个小男孩在楼道里大哭不止，竟然没有一个人上前抚慰。因此，这个幼儿园这次没招到一个人。事后，这个幼儿园的负责人说，我们希望招到一个热爱幼儿事业，对幼儿工作认真负责的人。
是啊！每个人都希望把每一份责任交给那些真正能够负起责任的人来承担。
而具备领导素质的人，他们总是愿意承担更多的责任，工作积极主动，愿意为公司或单位的整体利益操心。一名清洁工如果有崇高的责任，他就具备了做老板的基本条件，而一位高级主管如果没有责任感，总有一天会被“炒鱿鱼”的，当他被“炒鱿鱼”时，可能连一名清洁工都做不好。
做商人首先要培养自己的责任心。松下幸之助在谈经营管理时说：“作为一个经营者，一定要有负起绝对责任的心理准备。不管员工有100还是200，甚至1000、2000，责任还是由他一个人负。自己既然站在最高的立场，一切就都是自己的责任了，这个道理是亘古不变的。”
青年人要想成大事、做老板，就要学会负责任。首先要对自己负责，只有对自己负责，才能对国家、对社会负责。
青年人应该认识到这一点，并且做好准备，成为一个能够承担责任，敢于面对责任的人。健康的身体、高尚的情操、努力地学习，这些都是必不可少的。只有健康的身体，才会担得起责任的重担。保持一个健康的体魄，这是承担责任的基础条件。
高尚的情操可以培养我们锁定人生的坐标，确立人生的价值体系。青年人要在生活中注意到这一点，不断陶冶自己的情操，使之不断升华。
对自己负责，应该不断提高自己以适应这个社会，惟有对自己负责的人才有可能对家人、对社会负责，才会成为有责任心、有进取心、有成功心的人。青年人要成大事，首先要养成对自己负责的习惯。
立志做老板的人，不仅要对自己负责，还要对社会、对他人负责。
我们生活在一个相互依存的社会里，我们从这个高度发达的社会里享受物质文明的丰硕成果。同样，社会也要求我们每个人尽自己的努力来奉献自己的聪明才智。一个有责任心的青年人，他能够全身心投入事业，能够为社会做出自己的贡献。
经验证明，只有那些勇于为社会、为他人负责的人才有可能成就一番大事业。
□以身作则
振臂一呼，应者云集的领导能力绝不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳，也就是说，是追随者成就了领导者。领导者总是员工目光的焦点，因此，领导者必须以身作则，养成良好的工作习惯和道德修养，因为员工往往会模仿上司的工作习惯和修养。
作为企业的领导者，不能自律，就无法以德服人、以力御人。如果无法取得他人的信赖和认可，将必败无疑。好的领导人必须懂得，要求下级和员工做到的事，自己必须首先做到。
联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天有上百个亿的大企业，成为了中国电子工业的龙头老大，而柳传志也被人们看做民族英雄，一个具有崇高威望的企业领导人。
的确，联想能有今天，与柳传志的人格魅力和高尚的品格是分不开的。
在联想发展的过程中，曾经有这样一件事。联想有一条规则，开二十人以上的会迟到者要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不这样的话，会没法开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导，罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。柳传志跟他的老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚敲门，叫别人去给他请假，结果没找到人，还是被罚了站。就做人而言，柳传志有一段很有名的话：“第一，做人要正。虽然是老生常谈，但确确实实极为重要。一个组织里面，人怎么用呢？我们是这么看的，人和人相当于一个个阿拉伯数字。比如说10000，前面的1是有效数字，带一个零就是10，带两个0就是100……其实1极其关键。很多企业请了很多有水平的大学生、研究生，甚至国外的人才，依然做得不好，是因为前面的有效数字不对，他也是个零。作为‘1’的你一定要正。”柳传志是这么说，也是这么做的，比如在联想的“天条”里，就有一条是“不能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司，柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的，但是柳传志不让他到公司来，因为他怕子女们进了公司，互相再一结婚，互相联起来，将来想管也管不了。
正是柳传志的这种以身作则，让联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”，使得联想的事业得以蒸蒸日上。
微软公司内部已经营造出一种“气氛”，那就是“工作第一，以公司为家”。员工们对工作怀着极度的热情，经常没日没夜地工作，甚至一连几天不休息，公司上下充满了开放和相互忠诚的气氛。员工随时可以向公司的任何人发送电子邮件，不论他们的地位高低，人们经常可以看到盖茨在公司内外同员工聊天、交谈，盖茨喜欢在公共场合同员工讨论公司的生产计划，并鼓励他们突破障碍，努力前进。
在微软公司，盖茨本人对工作的狂热，以及他给予员工的压力，带动了员工工作的热情。由于盖茨本人对微软公司的员工期望很高，表现出来的，对员工只有大量的批评，始终给员工极大的压力，员工一旦出现错误，他绝不手软，但对于表现出色的员工，盖茨则给予极高的物质和精神奖励，大大提高了员工的工作热情。
不过，盖茨表现出来的这种狂热，让人们觉得他是在微软公司做榜样培养一种工作狂的气氛来。
只要在微软公司，工作压力就很大。刚来微软公司的员工，很少在晚上9点以前回家。一位员工这样评价盖茨：“他不但是个工作狂，而且要求很严格，如果部下认为办不到的事，他会自己拿回去做，且迅速而准确地做到几乎完美的地步，让大家佩服得没有话说。在他手下工作，如果没有真本事，还真难做。”
因此微软公司的全体员工，也能够以一种“日也操劳、夜也操劳”的工作方式在微软公司里毫无怨言地努力工作。他们厌恶好逸恶劳的人，尤其对那些没有什么才能的人更是一点都不客气。
在盖茨的带动下，员工们相互追赶，夜以继日地为“电脑”奋斗着。
归结起来，公司员工能够在最短时间内创造出最好的产品，其主要原因有：
第一，工作本身有意思，令人激动。如果人们喜欢自己所从事的工作就会努力把它做好。
第二，在微软，业绩和成功是衡量工作的尺度，所以人们很愿意在此工作。这很像运动员向往加入城市代表队的情形，运动员的价值也由他们的业绩和运动队的成功所决定。在这个因素的诱导下，人们来到微软，努力工作，并因此而心情舒畅，更热爱本职工作。在提高产品质量和小组劳动生产率方面，良性循环是一件令人难以置信的强有力的工具。
第三，同事之间存在的巨大压力促使每个人都埋头苦干。周围同事希望彼此尽力而为，因为项目要成功必须依靠每个人；另外，赢得同事尊重主要得看自己的工作做得怎样。在这样一个高度关注业绩和成功的环境下，同事衡量同事的为人就是这样。除非干出一手漂亮活，否则他们是不会抬起眼来看你的。
因此，在微软，比尔·盖茨的批评实质就是一种积极的压力，他的魅力就在于为员工制造一个紧张而富有竞争意识的工作氛围。微软的员工努力工作，一方面是因为比尔·盖茨本人的榜样魅力，另一方面也是因为微软能让这些人才实现自己的理想，在这里他们能使自己的梦想成真，这对那些重视自我价值实现的人才而言，比什么都来得重要。
成功的商人是如何做到以身作则的呢？
1．具有自我管理素质。善于自我管理的领导者能够独立思考、工作，无需严密的监督。
2．忠于一个目标。大多数人都喜欢与将感情和身心都奉献给工作的人共事。除了关心自身，管理者应忠于某样东西，如一项事业、一件产品、一个组织、一个工作团队或一个想法。
3．培养自己的竞争力，竭尽全力以达到最好的效果。领导者掌握着对组织有用的技能。管理者的绩效标准应比工作员工或工作团队要求的要高。
4．有魄力，讲诚信。领导者独立自主、有判断力。员工可以信任他们的知识和判断力。他们有较高的伦理道德标准，值得信赖，并且勇于承认自己的错误。
领导者对工作的狂热，在企业内部会形成一种工作狂的气氛，这样的气氛虽然会带给员工压力，但更能激发员工工作的热情，使之更好地为企业效力。
热情使人产生成就，也会感染别人。成功的商人都有着自己的管理方法，在他们的带领下，员工渴望在某一领域做出成绩，领先他人，这也是那些一流企业能充分发挥一流才能的奥秘。
□以德服人赛神助
宽容，应该是每一个领导应具备的美德。没有一个下属愿意为那种对下属斤斤计较、小肚鸡肠，为一点小错抓住不放，甚至打击报复的领导去卖力办事的。所谓宰相肚里能撑船，就是说当领导的要能容人、容事、容得不同意见、容得下属的错误(只要能改就是好同志)。只要你具备了这种宽容和大度，便会产生意想不到的神奇效果。你对下属的宽容，对日后请他们办事奠定了良好的基础。
为官者不仅要对部下示以宠信，同时还要向他们显示自己的大度，尽可能原谅下属的过失，这也是一种重要的笼络手段。俗话说：“大人不计小人过”、“宰相肚里能撑船”。对那些无关大局之事，不可同部下锱铢必较，当忍则忍，当让则让。要知道，对部下宽容大度，是制造向心效应的一种手段。
汉文帝时，袁盎曾经做过吴王刘濞的丞相，他有一个从史与他的侍妾私通。袁盎知道后，并没有将此事泄露出去。有人却以此吓唬从史。那个从史就畏罪逃跑了。袁盎知道消息后亲自带人将他追回来，将侍妾赐给了他，对他仍像过去那样倚重。
汉景帝时，袁盎入朝担任太常，奉命出使吴国。吴王当时正在谋划反叛朝廷，想将袁盎杀掉。他派五百人包围了袁盎的住所，袁盎对此事却毫无察觉。恰好那个从史在围守袁盎的军队中担任校尉司马，就买来二百石好酒，请五百个兵卒开怀畅饮。围兵们一个个喝得酩酊大醉，瘫倒在地。当晚，从史悄悄溜进了袁盎的卧室，将他唤醒，对他说：“你赶快逃走吧，天一亮吴王就会将你斩首。”袁盎问起：“你为什么要救我呢？”校尉司马对他说：“我就是以前那个偷了你的侍妾的从史呀！”袁盎大惊，赶快逃离吴国，脱了险。
战国时，楚庄王赏赐群臣饮酒，日暮时正当酒喝得酣畅之际，灯烛灭了。这时有一个人因垂涎于庄王美姬的美貌，加之饮酒过多，难于自控，便乘黑暗混乱之机，抓住了美姬的衣袖。
美姬一惊，左手奋力挣脱，右手趁势抓住了那人帽子上的系缨，并告诉庄王说：“刚才烛灭，有人牵拉我的衣襟，我扯断了他头上的系缨，现在还拿着，赶快拿火来看看这个系缨的主人。”
庄王说：“赏赐大家喝酒，让他们喝酒而失礼，这是我的过错，怎么能为要显示女人的贞节而辱没人呢？”于是命令左右的人说：“今天大家和我一起喝酒，如果不扯断系缨，说明他没有尽欢。”群臣一百多人都扯断了帽子上的系缨而热情高昂地饮酒，一直饮到尽欢而散。
过了三年，楚国与晋国打仗，有一个臣子常常冲在前边，最后打退了敌人，取得了胜利。庄王感到惊奇，忍不住问他：“我平时对你并没有特别的恩惠，你打仗时为何这样卖力呢？”他回答说：“我就是那天夜里被扯断了帽子上系缨的人。”
从这里，我们不仅看到了袁盎和楚王的宽宏大度，远见卓识，也可以洞悉他们驾驭部下的高超艺术。部下当然拼死为他效命。无独有偶。公元199年，曹操与实力最为强大的北方军阀袁绍相拒于官渡，袁绍拥众十万，兵精粮足，而曹操兵力只及袁绍的十分之一，又缺粮，明显处于劣势。当时很多人都以为曹操这一次必败无疑了。曹操的部将以及留守在后方根据地许都的好多大臣，都纷纷暗中给袁绍写信，准备一旦曹操失败便归顺袁绍。
相拒半年多以后，曹操采纳了谋士许攸的奇计，袭击袁绍的粮仓，一举扭转了战局，打败了袁绍。曹操在清理从袁绍军营中收缴来的文书材料时，发现了自己部下的那些信件。他连看也不看，命令立即全部烧掉，并说：“战事初起之时，袁绍兵精粮足，我自己都担心能不能自保，何况其他的人！”
这么一来，那些动过二心的人便全部都放了心，对稳定大局起了很好的作用。
这一手的确十分高明，它将已经开始离心的势力收拢回来。不过，没有一点气度的人是不会这么干的。做领导的这样做了，下属当然愿意为你做任何事情。
如果要想下属把你的事办好，必须把你的事情、你的欲望，变成下属自己的事情、自己的欲望，只有这样，你托下属办的事，他才能积极地、主动地给你办成、办好。而要想达到上述目的，你必须重新认识你的下属，必须摒弃过去那种维上不维下的思想。可以说，那些不考虑下属利益，不关心下属喜好，单靠走上层路线而发迹的人由于没有下属支持，多半不能长久，真可谓是“来也匆匆，去也匆匆”。而聪明的商人事实上是很在意下属的态度的。时刻注意下属的态度变化并作出相应的策略调整，是一项明智而长期的投资。因为下级可以在很多方面使上司获益或至少不受损害。或者说是直接地或间接地为上司办了事。
虽然，商人的谋划水平高低对政策的成败至关重要，但是要使其成为现实还离不开下级默默无闻的细致工作。如果上司的成绩像座长城，那么每个下属的辛勤劳动就是一块块砖石。如果上司是舵手，那么下属便是发动机、便是螺旋浆。
虽然商人可用威胁等高压手段迫使下级去服从、去工作，但它肯定会使下级产生逆反心理，进行消极怠工和暗中抵制，从而降低工作效率，影响工作目标的实现。而最高明的办法则是像日本企业那样，让员工心甘情愿地去加班、去奋斗。而要达到这种管理境界，商人就必须注意及时地了解下级的需求、情绪、态度等等，有针对性地调整自己，最大限度地调动起下级的工作热情、积极性和创造力，使他们认识到：为商人工作便是他们最大的利益和最好的选择。
有些时候，某些政策的制定还必须听取下级的意见，特别是那些在群众中有一定威信的人物的意见。不求得他们的理解和支持，商人就很难把工作顺利推行下去。而且，当一项工作最后不了了之以后，商人的威信就会受到很大打击，这是商人最大的失败，也是他最不愿意面对的一种局面。
日本的企业就是非常注重关心员工对公司的态度的，企业的老板和管理人员想方设法培养员工的归属感和对企业的忠诚度。有些企业还专门设立了“出气室”，其目的是为了帮助对上司不满的员工能够将怒气发泄出来，从而使他们能以平衡的心态投入到工作中去。在“出气室”中，设有每一个商人的模拟像，心怀不满的员工可以走过去将之暴揍一顿或大骂一通，直至觉得怒怨已消。可见，日本企业的商人对员工态度的体察和反应已到相当细致和微观的地步，难怪日本企业能生产出第一流的产品，创造出第一流的生产效绩呢！
此外，下属可帮助商人树立良好的社会形象。
俗语云：“痒要自己抓，好要别人夸”。对领导形象的最好宣传莫过于借他人之口，收己之惠。这要比领导自吹自擂有效得多，更有说服力和真实感。而且，下属广泛的人际关系网络还会把这些好名声传送到一个很广泛的范围内。
良好的上下级关系和社会名誉，会给商人带来意想不到的收获。声名远扬会使领导受到更上一级领导的重视，从而为其“加速”发展提供了一种契机，在我们的周围不乏其例。
重视下属可防止“后院起火”。
领导为什么要重视下级的态度和反响呢？很显然，他们是最了解领导的，领导的一言一行都会被下级记在心上。当下属感到被冷落、被压制或心怀不满时，他们不仅不为你办事，而且很可能倒向领导的政治对手一边，从而使其腹背受敌，造成形势上的不利。
俗话说，堡垒最容易从内部攻破。这是很有道理的，因为只有堡垒内部的人才最知道自己防御的弱点，反戈一击常常是致命的。《三国演义》中，张飞的死不就是因为他对待兵卒过于粗暴严苛、从而激起部下谋反所致吗？每一个领导都应该记住这一教训。
只有当你真正地理解了上述道理，你这个商人才能真正体会与下属同欲的深刻含义。也只有当你真正地与下属同欲了，那时你所要办的事，你的下属就会在不知不觉中为你办妥办好了。
□建立优良的企业组织结构
“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，无疑，团队的力量是巨大的，企业要持续、快速发展，没有一个优秀的团队是不可能的。所以对一个企业来说，建立一个优良的企业组织结构极为重要。只有将“人”在企业的任务上团结起来，才能产生巨大的能量。
莱卡集团是一家世界性的大公司，它生产的显微镜已经占领了德国甚至世界市场。莱卡集团的蓬勃发展，与其“三驾马车”(指蔡司、阿贝、朔特，他们是莱卡集团的创始人)之间的团结合作密切相关。在他们合作的过程中，生动地体现了人才和团体对企业发展的极大推动作用。
不管是初期，还是后来，蔡司、阿贝、朔特三个人都是企业经营发展过程中最重要的核心。他们分别来自不同的领域：蔡司是学机械制造的；朔特是化学博士；阿贝是物理博士，共同的事业使他们走到了一起，并成为黄金搭档。
1916年，蔡司出生于德国南方小镇魏玛，大学时代曾拜克尔纳为师，学习物理、数学、机械制造等。其后到各地学习实践7年，1946年返回魏玛，试图建立机械工场，经过努力，于1946年创办机械工场，生产销售机械和光学仪器，开始了艰苦的创业。刚开始，工场设备简陋，工具落后，蔡司既搞管理，又搞技术，还参加生产，竞争也很激烈。在这样的条件下，蔡司并未灰心，凭借自己的特长在艰苦的工作中获取了必要的资本积累，并在此基础上使企业渐渐好转，走上正轨。
蔡司在生产中逐渐认识到用简单的工具，靠机械师的经验和技术磨制镜片是远远不够的。于是，他开始寻求一条科学理论与生产工艺相结合的道路。而且当时的科学已经开始飞速发展，生物学、光学、物理学、宇宙学等都在向纵深方向发展，尤其是有关植物、动物、微生物的科学。虽然人们已经认识了能够用肉眼看清的世界，并得出了结论，但要了解和研究人们肉眼看不到的世界，就必须依赖技术和设备的革新，因而当时用小型放大镜和显微镜不能满足科学的需要，而一般工场生产出的试验显微镜又不能适应于研究的要求，世界各国的细胞学家和病毒专家都急于找到适用的显微镜。
时代的进步为蔡司提供了难得的机会。蔡司看准了这一既有助于科学的进步，又能给企业的发展开辟道路的领域。因此，他下定决心攻破这一领域，研制拥有广泛市场前景的显微镜。他白天主持工场工作，夜晚进行艰苦研究，力图通过自己的力量来完成从手工艺到科学的飞跃。经过长时间的努力，他终于发现自己无力完成这项工作，必须寻求合作者。幸运的是，他最终遇到了后来共同工作了几十年的一位极其重要的合作伙伴--物理学家恩斯特·阿贝博士。
阿贝与蔡司的相识颇具戏剧性。蔡司的工场当时虽然处于十分困难的境地，但还是以其细致的加工和上乘的质量赢得了不少客户的信任，其中许多人都是从事科技工作的，耶拿大学的物理学家恩斯特·阿贝博士便是其中的一位。一次，阿贝去蔡司的工场，要他们磨一块透镜。阿贝在光学和几何尺寸方向对透镜提出了较高的要求，这给手工制作带来了更大的难度。原订一周之后取货，但两周过去了仍未加工出来，阿贝非常生气。蔡司于是向他详细介绍了手工生产中存在的问题和困难以及他如何探求指导生产的科学理论而又终无所成。阿贝听后，十分佩服蔡司。阿贝虽然是一位学者，但他对实际问题很感兴趣，渴望将自己的理论知识应用于生产实践，一方面可以解决生产中的问题，另一方面又能发现新的科学规律。于是，阿贝主动提出加盟了蔡司的工场，负责“技术攻关”，这令蔡司非常高兴。
阿贝技术熟练、知识广博、富有洞察力，蔡司认为阿贝正是他梦寐以求的合作者。因此，蔡司让阿贝全权负责技术工作，自己则主要负责经营管理工作，在技术上只是担任阿贝的助手，依靠自身的生产经验协助阿贝去寻找一条科学途径，以改变自己瞎子摸象式的研究方法，从而使生产取得质的飞跃。在工作中，蔡司极其尊敬阿贝，放手让他去做，从多方面为阿贝提供支持。对阿贝实验中的每项需要，蔡司都是有求必应，从不吝啬。当阿贝的研究遭遇挫折的时候，蔡司热情地鼓励他，使他充满信心，从而走出低谷。
合作的力量是伟大的，他们的研究最终获得了成功。阿贝利用蔡司的经验并经过自己的刻苦钻研，发现了有关光学的一系列理论，并把这些理论应用于生产中，使科学理论和手工技艺结合起来，改变了过去显微镜的生产方式，从而结束了用古老的试验方法研磨透镜的时代。同时使企业获得了巨额利润，蔡司的工场也因此名扬世界。
蔡司寻觅到的另一位重要的合作者是奥托·朔特博士，他改进了光学玻璃的生产工艺和方法，这是企业获得进一步发展的巨大的动力。
那时，制造光学仪器的玻璃多数只能从法国进口，这样不仅受制于人，增加了生产成本，而且那些进口玻璃又并不完全符合制造光学仪器的要求。于是，蔡司和阿贝又开始进一步研究改进玻璃的熔炼方法。如果能取得成功，就能占领整个德国市场，而且能打开世界市场。在查找有关熔制玻璃的科学资料时，青年化学家朔特引起了蔡司的注意，朔特对玻璃熔制有许多独到的见解，于是蔡司写了一篇猛烈抨击朔特见解的文章寄去，很快朔特就以激烈的言辞予以回复。虽然通篇带有强烈的火药味，但是朔特仍保持着科学家严谨、求实的风格。信中不乏科学的闪光点，更显示出朔特扎实的化学功底。蔡司和阿贝博士一致认为朔特是个不可多得的合作者，于是马上邀请朔特加盟，答应朔特成为股东，并拥有他自己的玻璃厂，朔特欣然同意。随后，一个玻璃熔炼研究所和一个小型实验工厂便建立起来了，都由朔特负责。三个人密切合作，加强科研工作和生产管理。不久，他们便研制出了适合制造光学仪器的玻璃，并建立了新的玻璃工厂，健全了生产体系。
一直以来，蔡司、阿贝和朔特三人之间合作得非常好--蔡司负责经营和管理，阿贝负责光学仪器的生产，朔特负责玻璃的制造，每个人的优势都得到了充分的发挥，汇聚在一起便发挥了更大的作用。正是蔡司、阿贝和朔特三人组成的强有力的人才群体，以及他们卓有成效的工作，才使一个简陋的手工工场发展成为一个大规模的企业，并使企业生产的光学仪器畅销全世界。
□全力打造高绩效的团队
高绩效团队的根本特征，在内部结构方面，包括共同的远景或愿景，共同的目标与有效的策略，高素质的成员，高效的沟通，高效的领导以及承担重要责任的权利和义务；在外部环境方面，可以概括为责任与权力的统一，激励与约束的统一，指导与支持的统一以及与外界的融洽关系；在文化方面，主要包括团队充满活力与热忱及团队成员不断进取。
高绩效团队和一般性团队相比较，其不同之处具体表现在以下八个方面：①目标准确；②团结互助；③互相认同；④畅所欲言；⑤互相倾听；⑥强烈参与；⑦各负其责；⑧死心塌地。
建立一支高绩效的团队非一日之功，需要从各个方面入手，从基础工作抓起，其主要策略有以下几点：
1．精选共同目标
精选一个共同目标，并采取有效策略，亲聆每个成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标是团队成员共同的愿望在客观环境中的具体化。它以实现团队整体利益为前提，同时要包括团队成员的个人意愿和目标，充分体现团队成员的个人意志与利益，并且具有足够的重要性和吸引力，能够引起团队成员的激情，另外这一目标要随环境的变化有所调整。只有这样，才能充分调动团队成员的积极性和创造性，实现整个团队效率最大化。
2．完善制度与机制
合理的制度与机制建设主要包括：团队纪律、上级对下级的合理授权；团队的激励与约束；建立公平考核、健全升迁制度。如果说选择团队共同目标是建设高效团队的核心，那么建立合理的授权、激励与约束、考核制度是实现团队共同目标的保证。有严明纪律，团队就能战无不胜；有合理的上下级授权，就既能明确责任和义务，又能充分调动各方面的积极性和创造性；有有效的激励约束、公平考核与升迁制度，就能做到人尽其才，既可充分实现职工个人价值和团队价值，又可杜绝团队中因责、权、利不明而导致的摩擦和冲突而损害团队整体利益。
3．聚集人才
重视人才，提倡学习和创新。比尔·盖茨强调，人才是企业生存之本，是否拥有一批高素质人才直接决定着企业的成败。当今跨国企业竞争的焦点之一就是人才的争夺，哪个企业得到优秀人才，哪个企业就掌握了商战取胜的主导权。知识经济时代尤其如此。但只拥有人才还不行，还要善于培养和运用人才，要充分激发其潜能，大力培养其创新精神，为人才的发展和成长提供广阔空间。所以，高绩效团队建设必须以聚集人才为起点。
4．协作与沟通
团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员的矢量和最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。比尔·盖茨认为，包括微软在内，许多成名的公司，很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。
5．走出团队建设认识上的误区
团队建设认识上的误区主要有如下表现：
(1)团队背离了公司的目标。它创造了自己的规则，而这些规则违反了公司的规则。它拒绝使用“外人”，即使是在人手和资源极度短缺的时候。不管在何种环境下，它总是力图使用自己内部的、往往带有局限性的方法去应付问题。它在保护所持有的信息的过程中变得自私狭隘，使公司中的其他团队无法接近这条信息。它开始相信，它能够对外成功地实现公司的目标、战略、规则和理念。
(2)追求意见一致是出于政治的和意识形态的原因，而不是出于过程的原因。
(3)成功的团队可以常胜不败，而失败的团队则只能消亡。
(4)团队的领导者对任务或成员间的交往放任自流，这为非正式领导者的出现创造了可能。当存在竞争关系的几个非正式领导者同时试图对团队施加影响时，整个团队会分裂为几个互相争斗的小集团。
(5)领导者忽视了团队内部的冲突，或对冲突处理得不彻底，甚至做出错误的处理。
(6)团队形象模糊，结构过于松散，成员间的关系无缘无故地随意变动。
(7)团队的任务及其对整个组织目标所做的贡献没有得到充分重视。
(8)没有借助“聚集在一起”式的活动进行充分的社会交往。
(9)团队的贡献没有得到应有的承认和奖励。
(10)公司认为团队建设无足轻重，但管理人员将管理视为操纵别人的机会。
(11)企业内部存在违背正式组织结构的地位等级制度。
(12)多数管理人员认为，冲突能够提高绩效。这助长了团队之间和团队内部的冲突现象。如果冲突只针对工作，确实能够提高绩效。而事实上，由失败者发动的“战争性的冲突”往往会取代“工作性的冲突”，从而降低了绩效的标准。士气的本义即指军队作战时的精神状态，如：一鼓作气，再而衰，三而竭。拿破仑曾认为，一支军队的实力，3/4是由士气构成的。其含义延伸到现代企业和组织中来表示团队的工作精神和服务精神。概括地说，就是团队精神，即团队成员愿意为实现团队目标而奋斗的精神状态和工作风气。
一个团队的优秀与否首先要看这个团队的士气如何：
1．高士气团队的特征
(1)团队的团结来自于团队内的凝聚力，而非由外部情境决定；
(2)团队中的成员之间没有分裂为相互对立的小团体的倾向，没有离心倾向；
(3)团队本身具有解决内部矛盾，处理内部冲突和适应外部环境变化的能力；
(4)成员之间彼此理解，对团队具有强烈的认同感，成员对团队有较强的归属感；
(5)团队成员都明确地理解和掌握团队目标；
(6)团队成员对团队的目标及领导者抱信任和支持的态度；
(7)团队成员承认团队的存在价值，并且有维护团队继续存在与发展的愿望。
2．影响士气高低的主要原因
(1)对团队目标的认同
士气是一种团体意识，是团体成员对组织的集体态度，它代表一种个人成败与团队成就高低休戚相关的心理。如果团队成员接受赞成、拥护团队的目标，认识到团队目标反映了自己的要求和愿望，具有较高的价值，个人就愿意为达到团队目标而努力，则团体士气就会高涨。
(2)利益分配的合理性
人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关，这是马克思的至理名言。人们为团队工作，总要获得利益，或物质的，或精神的。利益的分配，代表着一个人的贡献和成就。必须公平合理，同工同酬，论功行赏，这样才可以调动职工的积极性，提高团队士气；反之，就会引起职工的不满，挫伤职工的积极性，降低团队的士气。
(3)团队成员对工作产生满足感
对工作感到满足就能够提高士气。什么是满足，就是个人对工作非常热爱、感兴趣；而且工作要适合个人的能力与特长，使个人有用武之地。因此，要提高士气，就应根据职工的智力、才能、兴趣、技术特长安排每个人的工作。如果个人的能力超过了工作的要求，个人就不会有什么满足感，觉得没劲。反之，如果个人的能力不及工作的要求，则个人就会生活在一种痛苦的压力中。所以，工作的安排必须以能够施展他的抱负且具有挑战性为宜。
(4)优秀的领导者及领导集团
研究表明，领导者和领导集团作风民主，广开言路，乐于接纳意见，办事公道，遇事能同大家商量，善于体谅和关怀下级，则团队士气高涨；反之，遇事独断专行，压抑成员积极性和创造性的领导者和领导集团可能降低团队的士气。
(5)团队内部团结和谐
团队成员之间人际关系和谐，相互赞许，认同，信任，体谅和通力合作，凝聚力强，很少有敌对冲突现象，则士气较高；反之，搞“窝里斗”，本来想好好干，有点生机的团队也会慢慢地变为没有了生机和活力，也就是说“肥的拖瘦，瘦的拖死”。
(6)良好的信息沟通
领导与下级，上级与下级以及同仁之间的意见沟通受阻，会引起职工的不满情绪而影响士气。单向沟通，没有反馈信息，容易使人陷入不安并产生抗拒心理，从而降低团队的士气。所以，要让员工参与决策，进行双向沟通，方可提高员工的工作精神和状态。
团队凝聚力是团队活性的重要标志，提高凝聚力必然能够增强团队行为的效果，主要体现在以下几个方面：
1．团队的凝聚力与工作效率
团队的凝聚力高，工作效率就高。对吗？非也。研究与实践表明：团体凝聚力与工作效率之间存在着较复杂的关系，团体凝聚力高可能提高劳动生产效率，也可能降低劳动生产效率。为什么会出现这样的情形呢？我们可以设想：如果团体目标与组织目标一致，则凝聚力与工作效率之间成正比，凝聚力高，工作效率也高；反之，团体目标与组织目标不一致，则凝聚力与生产效率成反比，凝聚力越高，越会抱团来抵制组织目标，其生产或工作效率反而越低。有的研究还表明，高凝聚力的团体成员更加遵循自己所在团体的工作规范。
团队凝聚力的高低是影响生产效率高低的决定性因素，但不是惟一因素，也不是有了凝聚力，生产效率就自然高。管理者必须在提高团队凝聚力的同时，提高团队的生产指标的规范标准，使团队目标与组织目标保持一致，加强对团队成员的思想教育和指导。克服团体中的消极因素，这样才能使团队的凝聚力真正成为提高生产效率的动力，使团队向正确的方向发展。所以我们只能说，在大多数情况下，凝聚力是生产率提高的有利因素。
2．凝聚力与工作满意度
凝聚力较高的团队其成员对工作的责任感也较强。共同的利益价值观使他们能够在达成目标之后，获得一定的工作满足感。同样，这样的团队中，成员之间彼此容易接纳、相容，因此而增强了友谊和吸引力。
3．凝聚力和个人的成长发展
如同凝聚力对生产率的影响一样，在高凝聚力的团队中，个人的成长也会表现出积极和消极两个方面的特征。一方面，高凝聚力的团队可以提高人际吸引力，在共同分担的基础上提高生产率，使个人从中得到成长的机会。另一方面，高凝聚力有较强烈的团队限制特征，已经形成的规范、行为准则可能会限制个人潜能及能力的发挥。同样，它依靠团队聚合的力量抗衡社会的变化，如果这个社会的变化在短时内可能会带来团队利益的下降，那么，团队为了维护自身的利益，就要采取相应的对策，抵消抗衡，其结果是使团队和个人脱离了变化的社会环境。
4．凝聚力与团队行为的制导控制
凝聚力是团队行为表现一致性的反映。利用形成的团队规范、人际吸引力和聚合的力量，制导团队行为是一种有利的管理手段。当然，这种手段也可能被消极力量所控制，从而对团队的发展产生不利的影响，特别是具有高凝聚力的团队有以自我为中心，与现实脱节的倾向，这使得团队做出不切实际，有时是灾难性的决策。问题的关键是如何使这种制导和控制朝着有利于实现团队目标的方向运行。运用凝聚力制导团队行为要考虑到时效问题，过多地采取这种方法，会逐步降低它的作用。仅仅依靠凝聚力，不辅以其他的手段，如激励、奖惩等，很难长时间保持其效用。
高凝聚力团队要在共同目标下，使成员的价值观相互联结在一起，促成和推动凝聚力的增长，这是提高生产率、提高工作绩效、工作满意度、发展个人和团队的重要管理手段。
□激励和促动他人是最强有力的领导
从某种意义上说，制定远景目标为企业找出了一条正确的前进道路，为一群联合起来的人们创造良好条件能够推动企业沿这条道路前进，而有效的激励可以保证这些人有力量战胜前进道路上的障碍。
海尔领导人张瑞敏善于在管理中融入他对中国儒家、道家等传统文化的理解，提倡在管理中要把人放在第一位。但事实上，他实行的却是一种强有力的领导。这种领导始于1985年的“砸冰箱”行动。“砸冰箱”为的是树立企业的远景目标，这可以说是领导的第一要务。什么是远景？远景是对一个企业组织的主要方面在将来的发展动态的描述。企业的远景是企业成员所共同持有的意象，也即他们对自己要“创造什么”的认识，它代表着一种共同的愿望与梦想，能够把人们紧密结合起来，推动他们完成任务、开拓事业，并在此过程中实现自己的价值。
砸了不合格的冰箱，张瑞敏就是为了向员工传达“要么不干，要干就要争第一”的远景。因为他知道，如果做不到最好，就不能获得有利的竞争优势。ICI公司的杰出领导人约翰·哈维·琼斯说过：“企业领袖必须着眼于最好，因为只有最好才能支配自身的命运，获得他们和他们的队伍所追求的报偿。这是一个不断加强的过程，最好的人想要加入最好的公司，最好的公司更容易与其他公司结盟，更易于购买技术，更易于打入本国之外的他国市场，更易于从银行或股东那里获得财力资助，还可部分避免在公众中散布开来的非常损害公司形象的批评。”
“砸冰箱”表明了海尔“追求卓越”的决心，张瑞敏从此成为带有神话色彩的企业文化超人。所谓企业文化超人是企业全部文化的灵魂和象征，他们被赋予超乎常人的经营智慧与本领，拥有评判、动员、激励他人的神奇魔力，其思想、语言被奉为至理名言。文化超人地位的确立，使得张瑞敏能够有效地联合其他人，为实现远景目标而奋斗。
联合众人是张瑞敏的第二项关键工作。他十分清楚，优秀领导人应当善于挑选赞成、支持、笃信他们所确定的方向而又能发挥作用的伙伴，促使追随者就企业的远景目标达成共识并愿意努力将其变成现实。美国强生制药公司总裁拉尔夫·拉森说：“你所能行使的权力只能到一定程度。除非你能想办法促使人们甘愿去做最大限度的贡献，否则便算不上高明的领导。”像盖茨、韦尔奇和英特尔公司的安迪·葛鲁夫这样一些总裁对下属要求是很高的，不单是驱使手下人不断取得成果，而且用公司应当成为什么样以及为什么要那样等较大的道理来使下属团结起来。这批总裁是不知疲倦的宣道者，无论是演讲或是座谈，讲起话来总是滔滔不绝，甚至在闲谈和聊天时还在宣讲。
海尔有个著名的“8号会”，即每月8号举行中层干部会议，对他们过去一个月的工作进行考评，并提出当月的工作目标。这一天对海尔的各级管理人员来说是一个不轻松的日子。他们要当着张瑞敏和所有同级管理人员的面，总结过去一个月的工作，如果过去定下的目标没完成，他们除了挨批还要接受罚款。
但“8号会”并不仅仅是考评的场合，也是张瑞敏不厌其烦地向下属传达远景目标的机会。张瑞敏的许多重要思想都是首先在“8号会”上散播的，比如“源头论”，目的是让员工的活力像泉源一样喷涌而出，为实现远景目标焕发出热情和干劲。
领导者的第三项工作是创造赋予人们力量、鼓励他们实干的条件。张瑞敏说：“什么样的领导者是最佳领导呢？‘超级领导’！所谓‘超级领导’，就是你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍然正常工作。”
张瑞敏进一步阐述说，领导对员工存在两种情况：一种情况是靠个人权威。领导有了权力，以为可以随意发号施令，但这个发号施令可能根本与员工的要求、与实际情况不符。“权力不等于权威”，发号施令后，员工可能“口服心不服”。第二种情况是靠个人的以身作则。这是很重要的，但光靠以身作则，只能带动一部分人。仅仅做到这一点不行，最重要的是要创造有活力的氛围。权力要不要？肯定要。如果员工连基本的规章都不遵守，肯定要严格处理。个人的以身作则也是最基本的，但到最后必须变成创造有活力的氛围。
老子有一句话：“太上，不知有之。”就是说作为最高层领导，他下边的员工不知道有他的存在。
这并不是说领导什么都不管，而是说员工感受到的是企业中存在一种氛围，他们能够在其中发挥作用。
相反，如果没有充满活力的氛围，出现问题后靠领导自己去管，就可能变成“救火队长”。张瑞敏认为，领导的艺术就是为组织中所有成员定位，让他们去完成职责内的任务。进行领导意味着能够发现、培养、稳定和激励人才，影响其他管理人员，并使他们承担相应的责任。
张瑞敏以严格管理著称，但他清楚地知道，不是被动控制，而是主动进取，才意味着更高的管理境界。可能现在海尔仍需要推行“日清日毕”的管理，以将工作中的偏差减至最小，达到持续效果。但企业今后必须更多地满足那些非常基本而又通常未得到满足的需求、价值取向和情感追求，来激励员工尽心尽力投入，帮助解决重大的成本、质量和技术问题。海尔的合理化建议明星、自主管理班组活动就是为了促使员工发自内心地把事情做好。仅仅帮助普通人用普通方式成功地完成日常工作是不够的，还要帮助普通人创造出非凡的结果。
那么如何实现强有力的领导呢？
1．不断向员工提示和警告。领导者需要为下属指引方向，让他们明白事情的重要性，让他们弄清事实的真相，让他们明白自己的工作与其生存和成功紧密相连。此外，还需要向他们表明他们的贡献有多大，承认他们在公司中所处的地位，让他们看到自己的将来。
2．为集体中的每一个人指明方向。要将公司的长期目标转化为下属可以实现的具体目标。
3．如果偏离方向，及时予以纠正。要达到目标，领导者必须明确重点，帮助员工把握目标。
4．在必要的时候，做一些适度的调整，保证所确定的远景目标是领导者和下属最大限度的目标。
5．领导者应当每隔一段时间和下属坐下来，共同描述一下整个部门以及每个人将来的工作前景。
□激发成员的团队精神
你是否希望过只做一位军事领导人，而不想领导其他种类的团体？你或许认为做一个军事领导者所要做的只是发号施令而已，这种认识是不全面的。
一家研究机构的总裁召见一位新部门领导时说：“我知道过去你当过军官，但领导非军队的下属性质有很多不同，现在你无法只用命令要人做事。”
当然，将一个研究机构和一个步兵连或是战斗机中队来进行对比，那是绝对不可以的。但是你不必考虑到你领导的是何种机构，你必须保留你的指挥权，用在适当的事情上。你的目标应变是建立在下属员工愿意接受你的领导上，这个团体乐意接受你的领导，而且因为你的领导才能，能激发出所有人的这种强烈的愿望，这就是所谓的精神。
一位将军谈到他在第二次世界大战中的经验：“当命令被执行时，纪律和士气就影响这种非人为的投票：一群英勇的人在心理上是否愿意跟着一位领导走。美国军队一直要等表决完成后，才愿意开始行动。只有在个别士兵酝酿协调以后，才能得到一致通过。”
换句话说，你要刺激一群人做某件事，必须先激起这群人的团体精神，即使是在军中，军令如山，不得不服从，这种精神依然非常重要。
你要如何才能发挥这种团队精神呢？团队精神建立在如下基础之上：你个人的诚正、互信和集中在奉献而非为本身利益的意愿。
1．诚正：领导才能的中心点
汤玛斯·克洛宁是位政治学者兼作家，他也曾在白宫服务过。他认为：“诚正也许是领导才能的中心点。”
关贝比·查哈莉亚丝的一段故事也颇能说明问题。查哈莉亚丝在1932年奥运会曾得过体操冠军，后来她成为一位职业高尔夫球员。在一次比赛中，她自己主动罚了自己两个球，这使得她丧失了这一回合的领先地位。为什么她要这么做？原因是她意外打错了球。后来有位朋友问她，为什么她要处罚自己，“不管怎样，又没有人看到你，没有人知道差异。”她的回答是：“我自己知道。”
对荣誉的要求，西点军校也许具有世界最严格的校规。这项校规非常简单：“学生不得说谎、欺骗或偷窃，也不得容忍其他人这样做。”
假若你想建立团队精神，你就得表现出查哈莉亚丝和西点军校这条校规中的诚正。假若你能做到，很快你的下属员工都会信任你，明白你说话算话，你团队的成员也将以诚正的态度来对待你，对待其他成员，你团体的团队精神于是就开始建立了。
2．互信：表现真诚的关怀
团队精神是领导者和被领导者互信的产物，是彼此相信对方拥有高超的品格和能力。假若你想建立互信，就必须真正关怀下属员工的利益。
表现你真正关怀部下的重要性，仅次于尽你领导者的职责。作为一个领导者，你最优先要做的是完成任务，再下去就是关怀下属员工的利益，而你个人的利益则应该放在最后面。
这样一来，被你领导的人会尽心尽力，甚至是牺牲性命也在所不辞。不过，想做到这样，必须具备某些条件。首先团队的目标要值得努力，其次就是能显示出上面所说的利益优先顺序。有人问大学任教的马歇尔·瑞狄克博士，为什么他教的统计学学生成绩这样高。他回答说：“这很容易，你可以做到要学生做什么他们就做什么，只要他们明了这是为了他们自己今后的切身利益，而不是教师的好处。”
一个商人如何分配事情的优先顺序，瑞狄克在课堂所作的就是个完美的例子。瑞狄克承认，教师的首要责任是传授知识，但他是用以学生的利益为利益的方式去传授，他的利益总是放在最后面。
美国的巴顿将军在作战时带兵严厉，就像书前面所叙述过的，为了要整饬纪律，他不但要部下长时间戴钢盔，而且还要系上领带。不过，巴顿自己也犯过错：你是否记得他责打一名患了战场心理病的士兵；另外，在一次演说中，他对一群为国捐躯的官兵的母亲表示不敬；在战后一次评论中，他似乎将美国民主党和共和党看成和德国纳粹党一样。所以尽管他具有很强的作战指挥能力，艾森豪威尔将军也不得不两次免了这位四星上将的职。
也许你听过巴顿的这些错事，也许在“巴顿将军”电影中见过，但你是否知道，在第二次世界大战中，巴顿所率领的部队是伤亡率最低者之一？
在第一次世界大战中，巴顿还只是一位29岁的年轻上校，他就表现出对部下生命真正的关怀。当潘兴将军将这第一支开往海外作战的战车部队交由他指挥时，他说：“长官，我满怀兴奋地接下我的新指挥任务，因为我相信，有了这八部战车，我可以以最少的自己人伤亡数，造成敌人最大的伤亡数。”
尽管巴顿严厉，但他一再显示出他对部下的关怀。也就是因为他关怀部下，所以虽然他是以完成任务为最大优先，他仍然和部下建立了互信，最后形成战无不胜、攻无不克的团队精神。
一旦你明了团队成员都致力于奉献，而将团队利益置于个人利益之上，你会亲眼看出团队精神的发挥，而成员也会告诉你，他们在这个团体里过得很愉快。
记住以下几个建立及维持高度团队精神的步骤：
(1)让别人也共同拥有你的构想、目标和目的。
(2)带着愉快的神情做事。
(3)明察周围形势，随时采取行动加强或修正。
(4)尽可能以身示范。
(5)保持个人高度诚正。
(6)显示真正的关切，建立和部下的互信。
(7)致力于奉献而不是为个人利益，并鼓励团体内每个成员都如此。
□翁格玛利效应
“翁格玛利”效应，是教育心理学中的术语，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。
在企业用人方面，一些精明的领导者也十分注重利用翁格玛利效应来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。
翁格玛利效应能促使受激励者化压力为动力，快速适应岗位需要。士光敏担任日本东芝会社社长时，坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则。有十分之才，交给十二分的重担。同时，士光敏还坚持内部聘才的原则，即企业不管需要什么人才，基本上不外聘，一般都从内部提拔使用，使员工得到锻炼的机会。对那些暂时未获提升的员工也有一种心理暗示，相信只要自己努力，机会肯定会降临。正是这种信任式的管理法，使东芝获得了快速发展。在我国的联想集团，有一个“小马拉大车”的用人理论，也是充分发挥了翁格玛利效应。不管你才大才小，你都能获得略大于自身能力的舞台。小马拉大车，使“小马”感受到集团的信任，自然会不断地追求进步，以便更快地适应手头上的工作。而当业务成熟了，长成“大马”了，很快又会有更大的车要拉。
翁格玛利效应传达了领导对员工的信任度和期望值。被管理界誉为“经营之神”的松下幸之助，就是善用翁格玛利效应的管理高手。他首创了“电话管理术”，经常给下属，包括新招的员工打电话，“也没有什么特别的事，就是想问一下你那里最近的情况如何？”当下属回答说还算顺利时，松下又会说：“很好，希望你好好努力。”这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。
在沃尔玛，每一个领导人都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的钮扣。在该公司，员工包括最基层的店员都被称为合伙人，同事之间因信任而进入志同道合的合作境界。最好的主意来自这些合伙人，而把每个创意推向成功的，也是这些受到信任的合伙人。这正是沃尔玛从一家小公司一举发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一。而在软件大国爱尔兰，各软件公司都变控制管理为信任管理，公司更多地为员工提供价值观的满足而非单纯的薪酬满足。
著名的松下集团从来不对员工保守商业秘密，他们招收新员工的第一天，就对员工进行毫无保留的技术培训。有人担心，这样可能会泄露商业秘密。松下幸之助却说，如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，导致员工在生产过程中不得要领，必然带来更多的残次品，加大企业的生产成本，这样的负面影响比泄露商业秘密带来的损失更大。而对于以脑力劳动为主要方式的企业如软件业，其生产根本无法像物质生产那样被控制起来，信任也是惟一的选择。相反，如果对员工不信任，就会成为管理中最大的成本。许多人在翁格玛利效应的作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的人才。这些例子都启示我们，商人要搞好现代企业，必须注重人力资源的合理开发，要把信任作为企业最好的投资。信任是未来管理文化的核心，代表了先进企业的发展方向。
翁格玛利效应还体现在团队精神的培养中。丰田汽车公司积极推行“非正式教育”，开展各种文体活动，设立了谈心部，消除了员工精神上的孤独感，建立了互相信赖的人际关系。激励员工提合理化建议，参与“动脑筋创新”活动，使员工的团队精神得到增强。这种非正式教育，使员工普遍得到了“信任暗示”，激发了创造力。这也是公司在63年间能经受各种经济危机的考验，保持常盛不衰的原因所在。
无独有偶，通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇就是翁格玛利效应的实践者。他认为，团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的杠杠”(例如头衔)来实现的，而是致力于确保每个人都知道最紧要的东西是构想，并激励他们完成构想。
韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的团队状态，如“无边界”理论、四E素质(精力、激发活力、锐气、执行力)等等，以此来暗示团队成员“Ifyouwant，youcan”(如果你想，你就可以)。在这方面，韦尔奇还是一个递送手写便条表示感谢的高手，这虽然花不了多少时间，却几乎总是能立竿见影。因此，韦尔奇说：“给人以自信是到目前为止我所能做的最重要的事情。”
越来越多的企业家和管理专家逐渐认识到，作为企业的团队要想恢复竞争活力，必须激励和善用企业的人才。不管是国外的企业，抑或是国内的企业，也都开始利用团队的工作方式。而有些公司因此成功地扭转了企业的命运，则更加助长了企业界对团队管理的兴趣。我们都知道，团队管理可以产生正协同效应，也就是说，团队的产出比成员单个工作的产出之和大，因为翁格玛利效应可以刺激个人的努力，所以2加2可以等于5。今天，积极的企业领导者不但把翁格玛利效应看作生存的工具，而且把它作为团队管理中不可或缺的部分。
而当下属出现失误时，更需要翁格玛利效应的激励。因为“失败是有教导性的。真正懂得思考的人，从失败中学到的东西和成功一样多。”(管理专家约翰·杜威)美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特，有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40%，贝特福特正准备挨骂，洛克菲勒却拍着他的肩说：“全靠你处置有方，替我们保全了这么多的投资，能干得这么出色，已出乎我们意料了。”这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为公司的台柱子。
□培养下属的主人翁意识
任何人都是平等的，但是平等原则在公司中如何体现不是一件容易的事。这就要求商人心里有公平待人的意识，只有让下属增添主人翁的意识，才能减少一些被动从事的人。
1．让胆怯者敢于上阵
既然有什么事都说了算的经理，也必定有那种拿“基本上”或“姑且”等不干脆的话当口头禅的经理。这样的情况又该如何应付呢？
相对于高压管理，不愿聆听他人意见的经理，那种懦弱型的经理往往因为自身缺乏魄力，而期待有人给予后援。
不擅拿主意的人约可分为以下几种：
(1)约束自我不可独断专行，愿意倾听周围意见的诚实熟虑型。
(2)太过温顺，对于任何人的意见皆表赞同，结果最后无法做出决定的优柔寡断型。
(3)个性上极不擅于表达自我，因而感到痛苦的纯粹内向型。
(4)想到事后责任，深怕必须为自己的决定负责任逃避决断型。
这当中只有类型(1)的人，与其说他懦弱畏缩，还不如说他是约束自己不要过度表达自我主张，进而能仔细聆听他人意见。这种配合组织的态度是值得积极赞许的。但是除了这种类型之外，其他三类都患了“优柔寡断症”。
为自己所做的决定负责是经理的重要职责，无法拿定主意，或是不擅于做决定是不够资格身居管理职位的。但在现实生活中，这类的经理也并不少见。“基本上我们还是跟A公司继续来往吧。”“姑且看看到下个月底前这个促销案推行的状况吧。”
这类商人的话语中往往会出现许多态度保留的方面，总给人观察情势的印象，可以看出他们都有将重要决断延缓的习性。
对于同事或家属也是同样的道理。面对个性优柔寡断的人时，光是和他一起烦恼是不能解决问题的。“这样做绝不会错。”“没问题，可以顺利完成。”类似这般肯定的建议将可发挥正面激励的功效。
2．在关键的时刻提出意见
野先生在社会工作五六年后，曾和一位前辈有过下面这样的对话：
“最近公司打算轮调一个人到我们的部门，听说我们可以按照我们的希望，从会计部、销售部和策划部中选出一个合适的人。”
“真的可以按照我们的希望吗？”
“也不一定啦，只是公司有这样的考虑，虽然这几个人可能都是半斤八两，但是我觉得艾卡可能比较适合。”
“是吗？”
“至于里克则是挺情绪化的，而杰克做事又太没有魄力。”
“喔。”
“这三个人的条件其实都半斤八两，不过我敢说最后应该是人际关系比较好的艾卡中选。”
“艾卡先生好像人缘挺不错的。”
“可是里克做事比较有魄力。”
“说的也是。”
因为野先生相当清楚自己的立场所在，所以打算谨慎地迎合前辈所言来回答，没想到前辈竟然悻悻地说：“给我说清楚你的看法！”
其实这位前辈的用意是想让早晚也会和他同部门的野先生来做选择。
这位前辈虽然已为经理，平常在决定事情时就挺不果断的。如果野先生当时能了解这种人常会以不经意的语气征求他人意见，他就应该可以想出更恰当的应对方法。
经过几次类似的经验之后，野先生学到了一个心得。那就是不论是前辈或是后辈，如果对方是属于不擅拿主意的人，当他们有意无意地征求意见时，一定要清楚明白地给予建议，如果实在不知道如何回答，也要明确告知答不出来。
所以说有时候当我们刻意保持谦虚，态度谨慎地想扮演个聆听者的角色时，反而会招来“没有替对方设想”的误解。
3．多给别人打气
常有人说：“会找人商量的人，往往自己心里已经有了结论。”这是对的。那些优柔寡断的人，无法对事情做出选择，其实不是没有选择的能力，只是不擅于下定决心。
不论是工作方面，还是人际关系方面，从数个选项中选择其一，同时也意味着得放弃其他的选项，他们正是害怕这样的放弃，或害怕做出可能会让自己后悔的事。一旦有这样的心态，自然会踌躇不前。凡事考虑太多的人常有这样的倾向。
这些人的失败往往不在于做错选择，而多半是因为他们对自己所做的选择缺乏自信，无法贯彻到底所致。跟这样的人商量时，与其花时间和他讨论应该如何选择，还不如鼓励对方对自己做的选择坚持自信，赋予他实践的勇气。
“只要相信自己的能力并努力工作，必定能够成功。”
被这么一说而使自己产生的那样的动力，这也可说是一种活力释放。那种对未来的断言，将会变成一种强烈的暗示来支配人心，同时也会促成自信的形成，驱使人朝着预言中的未来行动。所谓自律训练法即是应用此种连锁反应，借自我暗示来获得成功。自律训练法，基本上都是利用培养集中力与自我暗示来获得效果，这可以说是各种成功诀窍的共同本质。
有一位对公司宣传相当了解的专家，在进公司几年后，从他原本十分喜欢的业务部被调到宣传部，为此他曾经消沉了好一段时间。有一天晚上他和过去业务部的后辈到路边小摊对酌，当他不知不觉自怨自艾地发着牢骚时，这位后辈对他说：“你千万别忘了有好多人可是十分羡慕你的。将来宣传会是时代的主流，如果有机会也请你拉我一把，介绍我到宣传部去。”
姑且不论这句话到底有几分真实性，但是据人说，他就是因为有了这句话的鼓舞，让他拥有了连自己都不敢相信的勇气。虽然宣传时代的到来，在当时可能还得等一段蛮长的时间。
□有识才的慧眼
要想得到各种各样的人才，商人首先必须有一双识人的“慧眼”，否则，良莠不分，鱼龙混杂，往往会对企业产生一定的负作用。要想慧眼识人，就必须遵守一定的方法。
1．根据能力特点选人
人的能力有能质和能级的分别，在选择使用人才时，需要通盘考虑。比如有的人善于辞令，讲话极富有说服力、鼓动性和吸引力；有的则“茶壶煮饺子--肚子里有货倒不出来”，这是人们口头表达能力的差别。单就这一点而言，前者适宜于安排在企业的宣传、公关、推销等岗位上，后者适宜于安排到文秘、科研、资料统计、设计等岗位。
企业在对新职工进行能力判别时，一方面可在试用期给予试验性的工作，另一方面可运用科学方法进行测定。世界上许多企业很早就运用能力倾向测验进行人事安排，我国近年也开始出现了这方面的试验。
我国上海儿童食品厂运用自己编制的一套对食品生产操作工人进行测验的工具，测定了几十名技工学校毕业生，按照成绩，将他们分为敏捷型(手臂运动灵活性高者)、灵巧型(手眼配合灵巧者)、注意型(注意力分配和动作稳定型测验优秀者)、创造型(创造性思维能力高者)和综合型(各方面测验都较优秀者)。在工作分配上，把敏捷型和灵巧型的人安排在食品生产流水线上任操作工，把注意型的人安排在流水线上任仪表观察工，把创造型的人安排在车间机修岗位或者技术要求高的岗位上，把综合型的人作为技术骨干进行重点培养。经过半年的追踪研究和效果验证以及对干部和群众进行问卷和面谈调查，发现大多数新职工适应性较强，甚至有的在短时间内就对技术有了新的小改进，效果很好。
2．根据兴趣和气质选人
对人才的能力，不仅要考察反映人才业务素质的智力和技能等因素，而且要考察非智力因素，比如心理品质、气质类型和性格特点。之所以要这样，是因为任何一个人能力的实际发挥都不仅仅取决于人才所具有的具体知识和技能，还与人才的许多非智力因素有密切的关系。同样，每一个工作岗位对人才的能力要求也不仅仅是智力方面的，还包括非智力方面的。
(1)选人时要考虑人的兴趣
大家常说，兴趣和爱好是最好的老师和“监工”。因为当兴趣引导活动时可变为动机；当人产生了某种兴趣后，他的注意力将高度集中，工作热情将大大高涨；人一旦产生了广泛的兴趣，他就会眼界开阔，想像力丰富，创造性增强。总之，兴趣将使人明确追求、坚定毅力、鼓足勇气、走向成功。因此，企业在用人时，除要求专业对口外，也要适当考虑一个人的兴趣。因为任何人的兴趣都是可以变化的，只是程度和速度不一样罢了。比如鲁迅、郭沫若由学医改为当作家；钱学森原是学机电工程的，后搞空气动力，再后来研究控制论；李四光学的是机械专业，后来却搞起了地质。
(2)选人时要注意气质类型
心理学将人的气质分为胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质四种，不同气质的人对工作的适应性不同。比如精力旺盛、动作敏捷、性情急躁的胆汁质人，在开拓性工作和技术性工作岗位上较为合适；性格活泼、善于交际、动作灵敏的多血质人，在行政科室或多变、多样化的工作岗位上更为适宜；深沉稳重、克制性强、动作迟缓的粘液质人，适合安置在对条理性和持久性要求较高的工作岗位；性情孤僻、心细敏感、优柔寡断的抑郁质人，适合安排在连续性不强或细致、谨慎性的工作岗位上。只有将合适的人才放在合适的岗位上，才能发挥出人才的最大功效。
□如何适时授权
把责任和权力分派给别人，是掌握未来的最佳方法，因为授权让你有时间为未来预作规划与准备。从许多方面来看，授权很像教练在指导球员。好的教练不必追着球跑，那是球员的事，他也不用传授技巧，那有助教代劳。最佳教练关注的是发展策略。
就如同最佳教练，最佳经理人也知道，在公司里爬得愈高，就愈不需要事必躬亲，大可让能力相当甚至能力更好的部属来做。
就像最佳教练激励部属成为首席教练一般，成功商人也会尽力协助部属成长。他们非常清楚，良好的授权会让员工觉得充满挑战，促使他们成长。这更表示你对他们深具信心，可以提高他们的向心力，并扩展他们的眼界。因此，最佳授权者不会把不想做的工作丢给部属，反而是借此为部属提供学习和成长的机会。其实，最顶尖授权者的目标，应该是让他职位说明书上的工作栏废而不用。
成功商人不吹毛求疵，管理、督导、领导、协调、引导、推动及促进工作。成功商人不再被工作所羁绊，工作层次提高了，对公司的贡献也变大了，并且有更多的时间可以留给自己和家人。不过，这只是理论而已。
实际上的情形是：大多数商人都不相信他们的部属能把事情做得和他们一样好。即使他们真的做到某种程度的授权，他们心里也都非常明白，如果有任何差错，他们还是逃脱不了责任。因此，授权的风险实在太大，尤其过去曾有失败经验的商人，他们更不会愿意重蹈覆辙。
有这种观念的商人不是未能充分了解授权的真谛，就是未能正确授权。授权的重点不在于谁的能力比较好，而是在于谁有精力去做比较重要的工作。
至于那些曾经授权却损失惨重的商人，到底该授权给谁呢？也许你的部属不了解你要他们做什么事；或许他们缺乏必要的技能或人格特质；或者他们觉得你不过是把不要做的工作推给他们；也可能他们并不怎么感激你提供的大好机会；或许他们不了解你对他们的期待为何；或许你授予责任，却没相对给予权力；或许你的员工明了接受这份工作对他们有什么好处；也或许贵公司的经理人，向来都喜欢把部属的功劳记在自己的头上……
要成为成功的授权者，首先必须知道如何授权。
例行公事这些工作即使你闭着眼睛，都能做得很好。尽管你乐在其中，还是训练别人来代劳吧。
人尽其才。也许你的部属有的做事细心；有的非常有想像力，文笔很好；有的是电脑天才。记住要善用部属专长。
自己不熟悉的工作如果别人能做得更好，你就没必要浪费时间，亲自动手。
不过，还是有一些工作是无法授权的：
仪典性质的工作像退休、葬礼、宴会、婚礼、部门庆典、颁奖等等，若需要你在场，谁也无法取代你。所以，你一定要亲自出马。
决策性质的工作除非你身兼商人和团队成员的双重身份，在工作绩效的评估上必须避嫌之外，你必须对有关人员的雇用、开除和升迁做最后的决策。
危机处理。危机是在所难免的，不过适时授权能让你更有效地解决危机。
授权不但可帮助他人成长，你自己也会从中获益。对你而言无聊的工作，对别人来说未必如此，如果某项工作常是你一个人独揽，应该也要教教别人怎么做，以便你请假或缺席时有代理人。下面的步骤可协助你决定授权的工作内容：
(1)列出所有工作的职责及完成每项工作所需的时间。
(2)列出每个部属的最佳技能及过去优越的表现。
(3)把职责和部属配对，并列出每位部属需再加强训练的部分。
(4)设计成绩评核系统，以考核部属从事你所授权工作的成绩。
分派工作时，要从最低层级的员工往上指派。不要只一味地指派工作，也要懂得说服。向你选定的员工说明这份工作的宝贵之处：有挑战性、可以获得更多成就、工作不再呆板、可能因此获得晋升、更能引起高级主管的注意、有机会学习新技能等。让授权成为你支持员工、鼓舞士气的最佳工具。
授权的方式、内容及对象都非常重要。换句话说，你的态度会影响员工的意愿及工作品质。要尊重你的部属，肯定他们的成就，让他们知道你为什么会选上他们。让员工们心存感激，感谢你给予他们一个更有意义并能贡献心力的机会，这远比加薪或定时发薪，让他们养家活口，来得更有价值。
所以，为了表示你对授权对象的诚意，找个时间，找一个不会被干扰的地方，和他做个私人会面。下面几点建议，供你参考：
事前准备弄清楚为什么你会把某份工作指派给某人，并针对对方的个性，激励他好好表现。事先准备对方可能会发问的问题、预留充分的讨论时间、准备好必要的资料或训练事宜，最后是理清权责。大多数人在主管没有明确要求的情况下，多半会有多一事不如少一事的心态，能不做就不做。
表达你希望的成果之后，把讨论内容引导到要完成此项工作所需的方法上。尽量让你的部属用他自己的方式做，不要处处禁止与设限，而且，不妨把你期望的结果，明确地表达出来。因为大部分人都会尽力完成别人对他们的要求，至于对自己的期望，反而不会拼命去做。因此，表达你的期望时要小心。期望太低，部属可能觉得无聊、没什么激励作用；期望太高，被授权者又可能感到难以完成而很快就放弃。鞭策你的部属，但是不要让他们崩溃。
平等对待部属。你应该把被授权者当作是共同完成工作的团队伙伴，没有尊卑之分。
制定进度表时尽可能让被授权者自己确定完成期限。日期要明确：“在下个月十五号之前”比“下个月中旬”，来得明确、有用。
进度表也可让你检核部属的进度，并适时提供意见。
让被授权者成为明星。自豪地把被授权者介绍给你的主管、同事和其他共事的人。要让大家知道你已经授权给这个人，他能全权处理任何问题。同时，可强调被授权者的权力，再次提醒被授权者的职权范围，并使他更有自信。
恳请对方全心投入。“你有没有把握能够在十五号之前完成调查，并交一份完整的报告给我？”这样的问话可加强对方对工作投入的承诺，而不只是单纯地接受指派工作。而在会议结束之后握个手，也有相同效果。
放手让他去做。一旦授权给别人，就要尊重对方，不要干涉。虽然别人未必都能做得和你一样好，但是给对方一个从错误中学习的机会，总比什么都没尝试来得好，而且你也会从中获益。
当心反授权这种情形发生。在被授权者第一次碰到问题来找你求助的时候，他会说：“我们碰到一个问题。”然后把解决问题的责任丢回给你，不要重复“我们”，要用“你说得对，这里是有一些问题。你有什么建议？”在这个时候，提出问题通常比提供答案来得有效。
如果对方缺乏自信，你应该回顾一下他过去的工作表现，并重申这份工作非他莫属。假如部属怕被批评，你所提出的建议就要用肯定的口气。也就是说，绝口不提“可是”这个字眼(例如：你做得很好，可是……“)。一个”可是“，可能完全否定前面所有的好话。把”可是“改成”还有“，例如：“你做得不错，这里还有一些建议或许可以参考……”。最重要的是，千万不要沉迷于被人需要的美好感觉中。这种感觉虽然难以抗拒，但是一旦你的部属识破你的心理，就会利用你这个弱点，结果可能害了你们两个。
承担责任。如果你的部属失败了，得承认自己当初的眼光可能有问题，也许你对他期望过高，也许没有提供足够的资源，或者督促不够及时或任何其他原因。授权就是这么一回事，未蒙其利之前，必须先承担风险。
有关授权，最后再提醒你：一旦你进行授权，就会让自己有机会寻求更多的挑战和责任。同时，你也将协助部属成长。授权要成功，确实要事前充分准备，再加上参与者是否有共同承担风险的决心。
授权，还应当秉承“用人不疑，疑人不用”的原则。对部下不信任，最终将导致企业丧失凝聚力，无法使枪口一致对外。企业文化的最重要内容之一，就是对人要充分信任。“用人不疑，疑人不用”，正是这个道理。一些企业不但没有建立起以人为本的企业文化，反而在发展到一定阶段时出现了内部权力之争，企业失去了凝聚力，也就失去了它的社会资本。
所谓企业的社会资本，是指人们为了实现企业利润最大化的目标而在企业内部互相信任、互相依赖的一种社会资源，它是企业发展所不可缺少的。企业增值的一个重要条件是组织内部共同协作的能力，而这种协作的能力是建立在相互信任、相互合作的基础上的。
在一家企业内部，倘若没有相互信任，缺乏共享的价值观念、专业知识以及共事合作的准则，那么，其员工之间就无法彼此信任，企业的社会资本难以形成，经营效率难以提高，企业的竞争力也就不可能得到增强。
有关社会资本的著名国际案例是美国王安公司的兴衰史。王安公司失败的最重要原因，并非它缺乏人力资源--1984年该公司的营业额高达33亿美元，雇有48万名员工，可谓实力雄厚。是缺乏社会资本，缺乏将公司内部员工相互凝聚的社会基础。受中国传统文化的影响，王安本人对家族外的美国高层领导者不放心，也不信任。因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司大权交给自己的儿子，而本应继承权力的美国经理却遭到了冷落，结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去，使公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。
松下说：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让下属员工全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司不信任下属员工，动不动就指示这样、那样，使下属员工觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力的高低无关，如此对于交代任务也不会全力以赴了。
商人都知道信任别人对工作会有所帮助，但却很不容易做到。上司在交代员工做事时，心中总会存着许多疑问，譬如说：“这么重要的事情，交给他一个人去处理，能负担得来吗？”或者想：“像这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢？”商人常会有这种微妙的矛盾心理。
而更微妙的是，当上司以怀疑的眼光去对待员工时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏差，也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地，以坦然的态度，就会发现对方有很多的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的差别。
现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的对立，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为这个冷漠僵冻的人间增添许多光明与和谐。
信任创造价值。企业之所以诞生和存在，是因为企业内部的信任关系造成内部交易成本降低，低于市场上的交易成本。因为中间有了成本上的差别，企业才能生存。
中国的民营企业很多从家庭企业发展而来，企业主对经理人能不能信任，经理人能不能安心为企业服务，对企业来说至关重要。包括国企经理人也是如此，能否得到充分信任，是他在这个舞台上充分体现价值、发挥才干的前提。信任，将是我们中国企业面临的必须解决的问题。成功者之所以成功，就是因为他在信任方面多迈出了几步，走在别人前头，做得到位，于是就拥有了别人没有的财富。信任就是一种财富，一开始可能只是付出，但将来一定会有回报。信任带来合作，信任创造价值。
微软(中国)有限公司总裁唐骏是个很好的例子。微软换的总裁较多，由其自己培养起来的第四任中国区总裁唐骏，无论对外对内，都号称是有史以来得到权力最多、最受信任的总裁。这种信任首先体现在他拥有了人事权，这是过去几任都没有的权力。此外，微软过去的中国区总裁主要都是负责销售，研发和技术支持等部分都是分开的。而现在唐骏就是微软在中国的全权代言人，他兼任了技术中心的总经理，把过去独立的架构进行了集中。据称，在唐骏上任的第一个月，微软的销售额就上升了15%。现在，微软公司与政府的关系及公众形象较过去也有了极大改善，业内普遍认为，这是与唐骏的努力分不开的。不过，如果没有微软这样的授权和信任，唐骏没有这些权力，他也做不到这些。
三星集团领导者李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。他尊重下属员工，并创造条件使他们充分发挥才能。疑人勿用，用人勿疑，这是李秉哲从创业初期就开始实行并一贯坚持的用人之道。只要他看准的人才，就大胆提拔使用，并且努力扶持并予以充分的信任，使他们信心十足地发挥自己的潜力。有“硅谷常青树”美称的惠普公司认为，人才最需要的是信任和尊重。惠普在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里来。在处理问题时只有基本的指导原则，却把具体细节留给基层经理，以便作合适的判断，这样公司可以给员工保留发挥的空间。惠普是最早实行弹性工作制的企业，允许科技人员在家里为公司做工作。惠普不歧视离开惠普又想返回的人才，曾经有一位高级副总裁在惠普的经历是三进三出。惠普实行分权管理，在公司管理层的支持下，各类人员各负其责，自我管理，公司鼓励员工畅所欲言，要求员工了解个人工作情况对企业大局的影响，并不断提高自身的技能，以适应顾客不断变化的要求。
因此对待要用之人，首先就要依赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他的诚意，如此可能更会赢得员工的忠诚。
□得人才者胜，失人才者败
无论一个人在生活中处于什么位置，都应该体验过追随。人才追随别人主要是因为这样做感觉良好，因此，作为一个成功商人，他的主要魅力就是如何使追随他的人才感觉良好。
为什么必须使追随你的人才感觉良好呢？这是因为人才是企业制胜的根本。
一个企业有厂房、有机器、有设备，然而没有人，就根本算不得企业。
有人运用拆字法，形象地比喻说，企业无人则“止”。
正如管理学家巴纳德指出的那样：“企业，是由人组成的，由人运转的，为人服务的系统。”
自古以来，“得士则胜，失士则败。”项羽乃名将之后，“力拔山兮气盖世”，然而他生性多疑，吝于封赏，致使能人名士纷纷弃他而去，最后落得个自刎乌江的悲惨下场。
刘邦虽不过是“流氓无赖”，然而他却善于用人，有张良为其运筹于帷幄之中，有韩信为其决胜千里之外，更有萧何为其正朝纲，抚百姓，终于以弱胜强，夺得天下。
商场如战场，企业间的竞争是同一个道理。多少家企业因人才而兴，多少家企业因人才而败。一个人才济济、同心协力的企业，断不至于大败大输；而一个人才流失，内部混乱的企业，也绝不可能常胜不衰。
福特汽车公司的兴衰沉浮，可以说是充分反映了人才对企业生死攸关的重要性。
福特一世得士则胜，失士则败：
我们知道，亨利·福特在1907年就提出“要使汽车大众化”的宏伟目标。但是，靠他一个人是不可能做出这样的决策的。亨利·福特(以下称福特一世)从1889年开始，曾两次创办汽车公司，结果均遭失败。
1903年他第三次创办公司，聘请了一位叫詹姆斯·库兹涅茨的管理专家出任经理。正是这位库兹涅茨，通过深入细致的市场调查，帮助福特一世作出了“汽车大众化”的决策。也正是这位库兹涅茨，为福特公司组织设计了第一条汽车装配流水线，把劳动生产率提高了80多倍。
然而当老福特被冠以“汽车大王”的称号之后，他却被胜利冲昏了头脑。他变得狂妄自大，变得刚愎自用，变得独断专行。他尤其听不得不同意见，尤其做不到受谏纳言。
于是，公司人才纷纷离去。最后，连库兹涅茨也不得不另觅新枝，而公司之外的人才更是望而却步。
福特公司失去了它往日的生机和凝聚力，丧失了开拓进取的能力，尤其可笑的是，在19年的时间里，它只向市场提供一个车型，老福特本人所钟爱的黑色的T型车。
结果，到了1945年福特二世接手的时候，福特公司每月亏损已达900多万美元。
正如一个董事所描述的：“当时公司摇摇欲坠，濒于破产。”公司管理则一团混乱，甚至没有账册，没有结算制度，在工资单上甚至还有些已经死亡的员工的名字。
老福特的发家，没有库兹涅茨为代表的公司员工的奋力拼搏，没有库兹涅茨为代表的管理精英的出谋划策，是根本实现不了的；而福特公司的衰落，同样的，没有库兹涅茨这班人才的流失，也是不可能的。
如果老福特能一如既往地执行他重视人才、依赖人才的政策的话，通用汽车公司可能永远也没有机会，重新超越福特公司。但是，正是由于老福特晚年的不明智，自毁了长城，而通用汽车公司却在其总裁斯隆的英明领导下，采用分权制，充分发挥各自的创造性，形成了分工合作、集思广益的管理体制，终于在1928年超过了福特公司，跃居世界首位。不仅通用，甚至克莱斯勒公司也把福特甩在了后边。
福特一世得人才兴，失人才败。
令人奇怪的是，福特家族似乎具有这种先扬后抑的传统，福特二世走过的道路与老福特竟然出奇地相似。
福特二世接管公司之后，不惜高价，聘请了号称“神童”、“蓝血十杰”的“桑顿小组”--二战时期美国空军的后勤管理小组(其中包括后来出任肯尼迪政府国防部长的麦克纳马拉)。福特二世还任用原通用汽车公司的副总裁欧内斯特·布里奇负责福特公司的工作。
布里奇精于成本分析，福特二世甚至不惜答应给他股票特权以求从通用汽车公司挖走布里奇。而且，布里奇又给福特公司带来了通用汽车公司的几名高级管理人员威廉·戈塞特、路易斯·克鲁索、D·S·哈德和哈罗德·扬格伦。
这些人对公司进行了一系列改革，使公司重新焕发了生机，利润连年上升，并推出了一种外形美观、价格合理、操作方便、适用广泛的“野马”轿车，创下了福特新车首年销售量的最高记录，把“福特王国”又一次推向了事业的高峰。
正是在“野马”车的开发、销售过程中，新星艾柯卡表现出非凡的才能。
然而后来福特二世也走上了老子的错误道路，他不仅专断拒谏，甚至忌贤妒能，布里奇、麦克纳马拉等人都被迫离开了福特公司。他又以突然袭击的手段连连解雇了艾柯卡等3位经理(这才演出了艾柯卡将克莱斯勒起死回生的一幕)，最终整个公司人心浮动，人才外流，福特公司再次陷入困境。
面对大江东去的败局，福特二世不得不辞掉了公司董事长职务，结束了福特家族77年的统治。
可以说，整个一部福特公司的历史，就是一部得人才兴、失人才败的活教材。
福特公司两次兴盛，缘自启用能人；福特公司两次衰落，是因为排挤人才。
同一个公司，在同一任董事长任期之内，竟然出现了截然不同的两种极端，先用人，再赶人，至今看来，仍是令人啼笑皆非。
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