让士兵知道打了多少环

  让士兵知道打了多少环:让员工看到“记分牌”

  日落西山红霞飞,

  战士打靶把营归把营归。

  ……

  歌声飞到北京去,

  毛主席听了心欢喜。

  夸咱们歌儿唱得好,

  夸咱们枪法属第一。

  ……

  《打靶归来》这首传唱了几十年的歌,今天依然是部队中战士们热唱的歌曲。

  我参加过无数次射击训练。打靶最能反映战士的训练成绩,反映部队的训练水平。所以,每次射击完毕,大家都紧张地等待报靶员报出成绩。如果成绩好,连长、指导员一定会嘱咐炊事班蒸包子、加菜,甚至会餐;此外,还有嘉奖、立功等荣誉性奖励;如果是特级射手(神枪手),可能还有机会晋升为军官。

  知道士兵们打了几环,也基本上确定了士兵在完成任务、受到奖励等等方面的奖惩等级。

  在军队,奖励有明确的标准,由于有这个标准,奖励变成了一件透明的事情。士兵与军官实际上知道自己处于什么位置,应该得到什么奖励。如同在竞技场上的运动员。在运动场上是一定要有记分牌的。记分牌的作用,很重要的一条,是让运动员随时了解自己在场上奋力拼争之后的得分。

  企业员工的工资是谁发的?毫无疑问,是市场。如何让员工感受到市场压力呢?张瑞敏说:

  “每个人都有一个市场,每个人也都是一个市场,每个人都有指标。如果落实到你身上没有什么指标,那你就下岗了。”

  1998年,张瑞敏提出了海尔市场链的思路。其后,海尔逐步推进这项工作,大致走了以下四步:

  第一步:将外部市场的竞争效应内部化。具体体现为三个转化:外部指标转化为内部指标,内部指标转化为个人指标,个人指标转化为个人收入。

  第二步:体现市场链的SST机制。SST是索酬、索赔、跳闸的汉语拼音第一个字母。所谓索酬,是指上道工序按规定标准、时间和数量,为下道工序提供了自己的产品,而向下道工序索要应得的薪酬。所谓索赔,是指由于上道工序的产品在质量、数量和时间要求多方面出现了问题,而影响或增加了下道工序的工作,下道工序因之向上道工序提出索赔。所谓跳闸,是指所有工序中的任何一个人发现了问题,可以随时关闭生产线,发挥闸口的作用。

  第三步:搭建操作平台以推进市场链进程。

  第四步:负债经营。就是指企业的总负债表转化分解成每个员工的小负债表,落实到每个人,使每个人得到发展。

  而市场工资,就是对前四步工作的深化。实行市场工资后,企业的主要目标由过去的利润最大化转向以用户为中心,以市场为中心,每个人的利益都与市场挂钩,具体做法就是SST。

  很多时候,企业员工是在看不到“记分牌”的情况下开展工作的。作为管理者,需要在企业内创造这样一个机会,一个通过提供反馈,从而以一种有力的方式提高员工绩效的机会。反馈指的是有关员工工作绩效的信息,员工利用这些信息提高工作成果、改进工作流程。而最佳途径就在于反馈必须使任务清晰度最大化,认清工作方法与工作结果之间的联系。好的反馈系统可以帮助你跳出思维定势。我们可以通过与员工合作设计流程来实现。首先设定一个明确的目标,说明充足的理由,再配以能够使为实现目标而采用的清晰可见且可量化的评估标准。平常我们不需要事无巨细地监督员工的执行情况,管理者需要做的是定期检查反馈系统,确保其目标明确、运作正常且能加以改进。这是一种参与式的流程,它鼓励员工更多地参与到属于自己的反馈系统的设计和管理中,最大限度地激发员工的积极性。