如果你希望给你工作的人对你忠诚，你必须对他们也忠诚。忠诚与否可以通过你对他们的支持与不支持明显地表现出来。大多数员工都希望看到决定他们成功与否的因素是他们在工作当中的表现，而不是其他。但你让其他因素来左右你的判断时，你的员工就会对你失去信任和信心，而这种信心的缺乏将会表现在频繁的跳槽，对你和你的团体忠诚的丧失以及怠工上。
如果你的员工的报酬以及是否成功完全取决于你的个人好恶，那他们工作的动力何在？你个人喜好的极端的表现便是一种歧视--包括他们的年龄、性别及一些与工作无关的因素。
这是一个积重难返的错误。当你形成的这种偏好变得那么明显以至于你的员工能够察觉到它的时候，你的这种日积月累的模式已经根深蒂固了，而且它对你员工信任的打击是非常彻底的。这时候要改变它需要假以时日。
最好的办法是防微杜渐。当你的偏好被他人察觉到之前，你应该好好地审视一下自己的所作所为。很自然的，我们对于那些跟自己有相似的背景、共同的兴趣、相同的工作和生活方式的人更容易打成一片。防止的最好办法就是不要让这些自然的相似之处干扰你在工作中对别人的判断。
下一次当你忍不住想要厚此薄彼时，停下来问问自己，是因为他正确所以我站在他这一边，还是认为我想让他正确呢？如果是因为是后者的话，赶紧打住。请慎重三思，重新考虑一下你的决定。如果你想从今往后都能正确处理此类问题，惟一方法就是当你被这种偏好引诱的时候，要保持清醒的头脑。
如果你发现你对某下属青睐有加，以致想跟他发展很深的友谊或很亲密的关系时，你需要和那个人进行一次推心置腹的交谈。让一个朋友监督另外一个朋友是很难的，也就是说，作一个诤友很难。偏好，或有偏好的感觉是不可避免的。所以，当你对你的一个下属非常青睐时，你需要问自己两个问题：第一，对我来说，跟这个人继续发展的私人关系重要，还是跟他继续工作关系更重要。如果答案是私人关系更重要的话，那么第二个问题是“我们俩当中谁应该另谋高就呢？”
另一方面来讲，如果你发现自己始终刻意地跟一个或一些人保持距离，你应该问问自己是否能够为你的刻意找到合适的理由。你是不是存在一种固定的模式--你经常回避一些人，这些人或者比你学历高，或者身体条件比你好，或者来自这个国家的某一地区？当然有一点很重要，你对你的团体成员必须有好感，至少与他们相处感到很舒畅--他们的工作方式和你是协调的，他们的专业知识技能能够胜任工作的需要，他们的专业技能和其他的成员是互补的。但是，千万牢记，偏见具有很强的团队杀伤力，比如种族、肤色、宗教、国籍、性别和年龄等等，这些基于工作之外但又不违法的歧视对你团体的健康发展同样具有破坏。
尽管你评价你的员工的惟一标准应该是他们的表现，但是如果还有一些因素左右着你对他们的评价时，你这样就很危险了。
你可以容忍某个员工的工作作风与你或其他的员工有极大的不协调。当其他的员工都很规规矩矩的向着目标踏踏实实、默默无闻地奉献时，某个员工往往会心血来潮或者常常故意提一些刁钻古怪的问题；具有更宽广眼光的那个员工往往和其他的员工合不来，但是，他或许是你最有创意的手下，他这种与众不同的方式使你得到的启发往往比其他言听计从的员工要多得多。
如果你的工作要求更多的和陌生人面对面的直接接触，而你的这位手下一到陌生的环境就发怵，你可能就会给他一些无聊的任务去做。虽然他这种处世方式与其他员工的善于交际格格不入，但是他可能更能以一种谦虚谨慎、不大肆张扬的方式赢得别人的信任，那么，这个员工的成就和其他员工的比起来，毫不逊色，甚至有过之而无不及。
所以，当你在决定给哪位员工以更大的支持时，学会考虑到一些非外在的表现因素。几乎所有的不以表现而做出的决定都具有危害于你的团队的潜在性。有时候，这种危害性是很微妙的，以至于你从不会意识到。如果你能执开放的态度，让百家争鸣、百花齐放，让各种不同的思想、方法和作风共同发展兼收并蓄，那确实能提高团队的工作能力。
有的时候，尤其是当员工们之间发生矛盾时，你就会不可避免地陷入你更喜欢谁而不喜欢谁的旋涡之中。但是，为了发掘你的工作团队最大限度的工作能力，最好的办法是对每位成员一碗水端平，均施恩惠，避免顾此失彼。在前面我们已经讨论过需要认识到每位员工都有和别人的不同之处，有不同的喜好和价值观念。但你可以兼容并包，让每位员工都知道你在像支持别人那样支持他。当人知道他自己被赏识时，往往更卖力。正所谓：士为知己者死，女为悦己者容。
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