作为领导，要带好各个部门，让每个部门协调运转，让每位职员都能各司其职，重要的就是领导自身的能力。
这种能力，是来自领导自己成事的能力。只有当领导自己能够成事善于成事，才会调动所有员工为企业所用。
所谓的自己成事，并不是狭义上的非得领导自己动手做成的事。领导也不是万能的，也是有缺点和不足的，不可能万事都通。这就正如一个军事家，不一定非得在战场第一线是个神枪手一样。而是指领导通过自己对各方面能力的组合有效调动外部条件来完成某件工作。
一个化工行业的总经理，其所学的专业是企业管理，如果要他也懂化工技术就有点强人所难了。他虽然不懂化工技术，但是他可以通过自己其他方面的能力来解决这一问题。他可以找到几个化工技术的专家，让他们来完成这项工作，这也是领导自己成事的能力。当然如果你无法调动化工专家为你所用，这就说明你不具备成事的能力。
外行可以领导内行，但关键是外行领导要善于整合资源，调动各方面的有利因素为己所用。
有了自己成事的能力，你的声誉就会很高。声誉是一个成功企业家必备素质之一。有了声誉，你在行使职权时，下属就会听你的，也乐意站在你的身边，与你一起奋斗。如果你不具备自己成事的能力，你的地位再高，职权再大，下属也不会围着你转。即使慑于你的权力，不敢正面对抗，心中也是充满抵触情绪的。这样就会降低工作激情，最终影响到效率。
其次，光有自己成事的能力是不够的，还必须要有帮助别人成事的能力。如果要将这两种能力分个轻重的话，帮助别人成事的能力分量要大一点。
仅有自己成事的能力，而缺乏帮助下属成事的能力，这最多也只能算是个实干家，还谈不上是一个企业家。
真正高明的总经理，应该在安排工作时，就询问下属能不能干好，知不知道怎么干。如果下属不知道，或者领会不够，就要帮助下属。工作安排下去后，如属重要或者紧迫工作，还要不断地去检查下属的工作。在检查过程中，一旦发现对方做得不对，马上纠正他。如果对方实在不行，这时要亲自画个“葫芦”给下属，让其按“葫芦”发挥。这样可以避免走弯路。
如果总经理不具备帮助别人成事的能力，当下属不懂得怎么干时，而你又不能帮他，那么工作就会受到阻扰。
同样的道理，帮助下属成事，并不一定是要你亲自去做，因为你也不一定会做。如果一个化工技术员，在工作中碰到了难题，要你这个学企业管理专业的领导去做，你也办不到。但你可以改变他的思维模式，教给他解决问题的方法。
领导不一定要面面俱到的什么都懂，但领导的思维形式、解决问题的能力和方法应该是高于其他人的。要善于教给下属方法，并改变下属固有的局限性的思维方式。
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