首页 -> 2006年第6期
浅议高校教师激励机制
作者：叶 珺
[关键词]高校教师，激励机制，完善。
[中图分类号]G645.1 [文献标识码]A[文章编号]1005-4634(2006)06-0496-03
“以人为本”的核心在于对人性的充分肯定，对人的潜能和智慧的信任，对人的自由和民主的追求，最广泛地调动人的积极因素，最充分地激发人的创造活力，最大限度地发挥人的主观能动性。这意味着高校一切管理活动都是围绕如何识人、选人、用人、育人、留人展开。而高校教师是高度的个体脑力劳动者，与一般职工相比具有特殊性，聘任、考核、评级、评薪，应充分考虑其特殊性。如何采取有效的激励措施，激发教师的主观能动性和创造性，也成为高校目前正面临的基本问题。
1建立高校教师管理激励机制的必要性
“激励”是管理心理学的一个术语，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。用于高校教师管理时是指激发广大教师的工作动机，推动并引导其行为使之朝向预定目标，也就是说，用各种有效的方法去调动高校教师的积极性和创造性，使之奋发努力去完成学校的教学及科研任务，实现学校既定的教学和科研目标。但在实践中，正如复旦大学党委书记秦绍德教授所指出的：“目前，我国高校教师管理的激励实践中，各高校不同程度存在着重物质性的激励，轻精神性的激励；重群体激励，轻个人激励；重职称激励，轻岗位激励；重行政、科研激励，轻教学激励等一系列弊端；在实行激励机制的前提——人才评价机制方面，一是重量不重质；二是心态浮躁，评价周期短，只重眼前利益，不看长远效果；三是校内、圈内、国内自我封闭，在人才评价与激励上形成不正之风。”面对当前教师这一高校建设与发展的首要资源竞争日益激烈的情况下，高校必须树立新的人才观，建立以“吸引人才、稳定人才和激励人才”为核心的现代人力资源管理制度，在此基础上形成有效、全面的高校教师激励机制对实现高校教师管理任务和目标具有保证作用。
1.1从教师地位的角度建立高校教师管理激励机制
中国古语中有：“一日为师，终生为父”；“一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人”。“恩师”之称不绝于史，师道之尊严。同样，在今天“知识就是生产力”；“百年大计，教育为本。教育大计，教师为本”。于此可见一斑。伴随着科学技术的突飞猛进，知识型社会已越来越依赖于知识型人才，他们的贡献不再是从事简单的体力劳动，而是掌握了某一核心领域专门知识的脑力劳动者。纵观各种学习型组织，高校是最为典型的，高校教师的学识水平和结构对学校当前和未来的发展具有极其重要意义，他们是当今社会不断发展的推动力量。
1.2从收入分配的角度建立高校教师管理激励机制
纵观旧的教学体制，教师授课是一个专业、一本教材、一份教案讲上几年。分配制度则是有课的、没课的都能拿到一份固定的工资；讲课的、管事的、做饭的、看门的工资差别不大；教师完成、完不成课时量都能按月领到工资报酬。超额完成课时量的，每超一课时则能拿到“最多不超过x元（文件规定）”的超课时酬金。显然，这种没有丝毫活力的教学体制和没有一点激励作用的分配制度严重限制了教师的积极性、主动性和创造性，阻碍了教师作用的发挥，也制约了学校的发展。
1.3从流动性的角度建立高校教师管理激励机制
就人力资源而言，人才流动是市场经济条件下，市场对人力资源优化配置的必然回应。人才流动总是受经济利益、社会地位和生存环境等利益、机遇的驱动。人们向往着更好的发展机会、更好的工作环境和更好的物质待遇，高校教师也不例外。他们依靠自身人力资本丰厚的储备，具有很大的优势和较强的竞争力。因此，目前高校中普遍存在着骨干教师流失现象。如何稳定教师队伍，如何有效吸引高层次紧缺专业人才，是高校人力资源管理中亟待解决的棘手问题。比如工资待遇、工作氛围、人际关系等都与高校教师的流动有着密切的关联。
2处理好三方面的关系
尽管建立高校教师管理激励机制是有必要的，但同时我们还必须清楚地了解教师资源不同于自然界那种有形的物质资源。它是一种无形的、潜在的、多元化的，学识、意识、认知、行为、教艺等智力资质。这一资源的开发利用受制于教师的需求、动机和目的。需求产生动机，动机激发行为。由此可见，建立一种良性的激励机制，从激励教师行为和满足教师需求入手，使其产生追求事业成功的欲望和对创造美好生活的渴望，最后达到激励主体（学校）和激励客体（教师）都能互惠的“双赢”期望理论效果。这对教师来说，是一个“需求－欲望－满足”的连锁式反应过程，处理好这个过程，就能为教师创造一个良好的心理环境，从而保证学校教学和教改工作的顺利进行，因此，要想有效激励教师的主观能动性，必须首先处理好三个方面的关系：
1）教师是否相信他们的努力可以反馈到绩效评估中。1999年，一个似乎顺应教育体制改革，能够激励教师全身心投入教学工作的全新的教师工资分配制度——课薪制应运而生。课薪制——用基本不变量与变量两个因素构成教师工资发放标准，改过去工资报酬为课时报酬，将教师工资收入多少最后定位在贡献大小（课时量多少）、质量如何（教学质量评价）的一种教师工资分配制度。在一定程度上，这种“课时结构工资制”有其合理的一面，但同时，在教学质量评价上仍存在很大的问题。据调查，现在有些高校，由于推行这种分配制度，致使有许多教师（包括相当部分的教授）在利益的驱动下，完全不去考虑课时的合理性，一味地胡乱填写课时数。所以在实践中，只重视在“量”上下工夫而忽视了对教学“质”的把握，导致了教学水平的下滑，最终受害者则是学生和学校的声誉；
2）教师是否相信高绩效评估能带来高报酬。绩效考核的目的在于推动高校教学质量的改善以及提高教师自身素质，其结果应与教师的报酬相联系。但在实际操作中，教师根本不相信绩效考核与报酬之间的关联性，因为，对教师的绩效考核只是“走形式”，应付上级领导的检查，而根本没有落到实处，“形同虚设”。在许多高校，“按资排位”仍占主导地位，相应的薪酬还是按资历计算；科研奖励主要还是体现在数量上，课酬的分发主要是根据课时的多少以及职称、资历的高低为依据，而绩效只占到了很小的部分。极大地抑制了教师的工作积极性和创新性；
3）教师得到的报酬是否能满足他们的需要。在目前的市场经济大潮下，有越来越多的高校教师（包括一些知名的专家、教授）都选择了“跳槽”。高校人才流失的因素表明，有许多人才并不是因为工作和事业的难题所困扰，却经常为单位中薪酬待遇所苦恼。由于缺乏良好的人文环境，教师得到的报酬并不是他们真正所希望得到的，所以如何真正吸引人才、留住人才、使用人才以及人才的工作业绩如何得到应有的评价和回报等问题就不可能消除，也就影响了激励机制的有效性。
3建立和完善高校教师的激励机制
高校的发展离不开高校教师的推动，作为知识型人才的高校教师，他们除了希望获得一份令人羡慕的收入外，还渴望能够得到别人的尊重、获得事业上的成就，提升个人的价值。因此树立“以人为本”和尊重高校教师个人的人力资源管理的观念，树立以教师为中心，同时注重“吸引人才、稳定人才和激励人才”的管理思想，创造尊师重教的良好氛围，全面了解教师的意愿和需求，主动激发教师的主观能动性、工作积极性和创造性，优化其生存和发展的环境，建立和完善高校教师的激励机制，充分调动教师的潜能。即高校要不断加强自身环境建设，积极营造一个政策宽松、学风优良、尊重知识、重视人才、科研条件优越、人事关系和谐的“软环境”。
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