首页 -> 2009年第1期
校长与教师的有效沟通
作者：陈丽玉
一、 打消下属的戒备心理
校长与教师间建立起信任关系是开展工作的基础。由于校长和教师在学校中所处的地位不同，绝大部分教师在与校长交往时总会不自觉地有防范、掩饰心理。作为校长要主动走近教师，学会沟通，善用沟通。因为，沟通是尊重人格、平等相处、消除隔阂、坦诚相见、增进友谊、形成共识的一剂良方，也是校长心胸豁达、掌握主动的一种境界。校长只有在沟通中展示自己的人格魅力，让自己的工作思路、治校方略为广大教师所接纳，才能赢得教师的信任。
1.平等交流
由于职位不同，教师对校长往往有一种畏惧心理，非常在意上级对自己的态度。校长与教师沟通时要从领导的角色中摆脱出来，与教师平等相待，倾心相交，而不是虚与委蛇，心存戒备，做到言尽心至。沟通不是职位的交流，而是心与心之间的交流，校长要降低自己的姿态，真诚谦虚，不要以先知者和必胜者的心理自居，不要老是一副严厉的面孔，用一种朋友间沟通的平等心态去和教师沟通。即使是平时教师不敢说、不能说、不便说的话，只要彼此真诚，总能找到沟通的机缘。
2.注重方法的变通
方法正确才能减弱或者消除教师的戒备心理，校长要根据教师不同的情绪状态和个性而采取适当的沟通方法。对平时工作认真的教师，因为一时疏忽大意，工作做得不够完善，校长可以直接指出问题所在，表达自己的态度和观点。
二、 主动了解教师的个人信息
俗话说：“管理要管人，管人要管心。”对于学校管理，首先应该了解教师，了解教师首先应从满足教师的合理心理需要入手，激发他们的工作动机，凝聚他们的积极性，在“人心齐，泰山移”的前提下来达到学校管理目标。
1.面对面的直接了解
面对面的交流是主要的也是最真实的了解途径，一般情况下，采用的沟通方式有：闲聊、联欢会、内部活动等。曾有一位教师总是神不守舍，不大喜欢说话。大家一起去郊游时，校长找她谈起来，才知道她和先生的关系变得紧张多了，让她平时无心工作。经过校长的开导，她在处理家庭关系上成熟起来，后来工作起来就有干劲了。
2.通过“第三者”间接了解
校长与教师在沟通过程中，难免会产生隔膜或阻碍，这时就需要依靠“第三者”来消除这种阻碍。这个“第三者”可以是人（如朋友、同事），也可以是物（如电子邮件、书信、礼物），或者是一件事情、一个动作、一种情感。比如，一位教师一直不参加学校组织的集体跳绳训练，校长多次问她原因，她总是不愿意回答，校长只好请一名有威望的老教师和她谈心，后来才知道，原来她刚流产了，所以不愿意参加此类活动。对一些工作懒散的教师，校长不好直接批评，可以通过与这些教师比较要好的同事委婉转告，或者通过表扬工作勤奋的教师，从另一个角度达到教育工作懒散教师的目的。校长与教师之间经常产生一些误会，而一旦有了误会，工作往往很难协调，甚至引起敌意。要解决这一问题，校长可以通过书信、电子邮件的方式来解释说明，从而消除隔阂，达成团结。
三、 表达对教师的尊重
心理学家认为，人性中最深切的本质，是被人赏识的渴望。教师作为一名知识分子，具有较高的理性和自我控制能力。不少教师或多或少受中国古代知识分子“君子谋道不谋食”思想的影响，通常很少计较物质回报，却很在乎自己的劳动是否得到别人的尊重和社会的承认。
1.尊重下属的个人习惯
每个人都有自己的生活和工作习惯，只要下属的个人习惯对工作没有大碍，就不要因为自己的“不顺眼”而强行让其改变，必要的时候要表示认同，因为很多教师必须在自己的习惯下才能发挥出自身的才能。比如老教师，他们在工作岗位上坚持了多年，有较为丰富的教学经验，但也容易墨守成规，加之年龄大、知识老化等原因，要跟上时代的步伐存在较大的困难，尤其是在运用多媒体、网络技术等方面，与年轻教师相比，常显得力不从心。对他们校长必须倍加珍惜好，保护好，使用好。要经常与他们谈心，重大事情先听听他们的意见，请他们出出主意，有什么难事请他们出面做做工作。这样既能发挥他们的作用，又能让他们体验到学校对他们的尊重。
2.不要随便发号施令
校长用教训和命令的口气说出的话，会给教师以缺乏尊重的感觉，相对于命令，教师更愿意接受推荐或者建议。命令的口气会让下属心中产生逆反心理，要避免说出类似的话。年轻教师，他们精力充沛，容易接受新生事物，普遍有一股冲劲。但他们往往也容易遭受挫折。比如，尽管很努力，但因缺少经验，成绩不理想；敢于创新，但又担心遭受失败；因同龄人冒尖，而产生自卑心理等。作为校长，首先要尊重他们的付出，肯定他们在学校工作中所发挥的重要作用，并真诚地为他们今后的发展出谋划策，实事求是地指出存在的问题及今后努力的方向，努力为他们搭建一个展示自己、经受锻炼的平台，使年轻教师感觉到校长是他们的坚强后盾，这样年轻教师就能够做到信心百倍，迎难而上。
3.处理异议
校长在与教师的沟通中遇到异议是不可避免的，这时就更要注意沟通的技巧。允许分歧，求同存异。校长必须注意倾听来自教师中各种不同的声音，因为不同的声音中不乏金玉良言、真知灼见，当然，不同的声音中也有错误的、偏激的，校长要有气度、有雅量，辩证地看待，不能因为与自己意见不合而抱有成见，借机给人“穿小鞋”。在沟通中遇到异议时，首先要了解对方的某些观点，然后找出其中对你有利的一点，再顺着这个观点发挥下去，最终说服对方。也可以采取一种借力打力的方法，用对方的观点去说服对方。当然，在沟通过程中发现校长自己的观点和目标有错误时，也应该及时调整改正。一个能听进谏言，知错就改的校长不仅不会影响自己的领导力，反而能通过自己的人格魅力提升自己的领导形象。
四、 了解、处理教师的合理需求
人与人之间的沟通，主要是为了获得有价值的信息和心理上的满足。因此，校长与教师进行信息沟通时，教师往往从能否满足心理上的需要来对校长所传递的信息做出“有价值”或“无价值”的判断。通常情况下，若教师认定校长传递的信息是“有价值”的，便会采取接受或支持的态度。反之，采取拒绝或对抗的态度。因此，满足教师合理的心理需要，是校长与教师信息沟通的关键所在。
1.建立直接上报的渠道
校长深入教学一线，接触最普通、最平凡的教师，公平合理地处理好与教师切身利益密切相关的每一件事，建立起一种和下属直接沟通的渠道。让教师想跟你接触，愿意跟你接触，敢跟你接触，让所有教师知道，如果学校有影响他们工作的纰漏或者他们有各种各样的要求，可以向你直接提出。只有建立直接上报的渠道，校长才能在教师中有一呼百应的号召力与凝聚力，才能了解、处理教师的合理需求，才能在所在学校形成一个团结和谐的教师群体。
2.开辟表达需求的空间
校长可以在学校内放置一个校长信箱，或多以电话的形式和教师联系，让教师将自己的需求写出来或以手机信息的形式表达出来，校长要亲自回复。
3.满足合理需求
所谓合理需求就是对学校发展和工作开展有利的，或者对大多数教师有利的需求。在收到教师的请求后，校长应及时做出反应，切忌拖拖拉拉，应该让教师看到学校的办事效率，增强教师对校长的信任,在做出分析后，尽快满足教师的合理需求。校长在沟通过程中，首先要确认对方的需求是什么，如果不明白这一点就无法达成最终共同的协议。校长应该通过积极聆听，设身处地的为他人着想，去了解对方的意思。同时通过有效提问更明确的了解对方的需求和目的。
4.达成协议
有效沟通是否达成，取决于最后是否达成了协议，当时达成或者稍缓达成共同的认识和协议时，沟通才是有效的。对教师的意见和建议要表示诚挚的感谢，对双方的观点要形成双向的正负反馈，对能达成的协议要表示庆祝，并且要将沟通的结果运用到实际工作中去，因为任何有效沟通的结果仅仅意味着一个工作的开始，而不是结束。校长对于不合理的需求和暂时无法满足的需求，应该公开给出理由，不要让教师有被蒙蔽的感觉，对个别过分的请求要严厉地提出警示，但不要指名道姓。