首页 -> 2006年第4期
校长负责制与校长工作的例外原则
作者：曹荣军
一、校长的“全面负责”及其对“例外原则”的漠视
中小学现行的学校领导体制是校长负责制。萧宗六先生曾经对这一体制的内涵，作过权威性的阐述，即“上级机关领导，校长全面负责，支部保证监督，教职工民主管理。”[１]暂且不去探讨校长受到何种程度的上级行政机关的外控管理，校长负责制到底赋予了校长多少实质性的权力，现实是学校教职员工对校长负责制的理解和操作仍然存在着一定模糊的、不明确的地方：校长几乎掌管了校内所有的权力，这也使校长终日沉湎于日常事务的处理，至于副校长以及教务长、班主任等学校中低层管理者也都唯校长马首是瞻，大小事情都要向校长请示汇报。这样既不能对学校事务作出高效的反应，也使校长终日事务缠身，缺少对学校现实问题的理论思考和学校长远发展的战略思考，不利于学校的管理及长远发展。
在２０世纪初，管理理论的先驱泰勒提出例外原则，意思是组织最高管理层将日常发生的例行工作，拟就处理意见，使之程序化和标准化，然后授权给下级，而自己主要处理那些没有或不能规范化的例外工作，并且保留监督下级人员工作的权利的一种管理原则。这种以例外原则为依据的管理控制原理广为人们接受，例外原则“为授权事宜和所有决定应尽量在最低层组织层做出的理念奠定了基础。事实证明，这是古典理论中应用最广泛的原则。”[２]但是由于我国长期的经验的、人治的管理传统，使我们不少校长漠视科学理性的管理方式，对例外原则没有足够的重视，使自己事务缠身，校长负责制下的校长“全面负责”也失去了本来的意蕴。
二、校长施行例外原则的客观必然性
校长负责制下的校长负责的“走形”，不利于学校的管理和学校的发展，所以有必要把管理控制中的例外原则引入学校的管理中。例外原则不仅可以使校长脱身于日常事务，使常例的处理程序化，而且能集中精力为学校制定和实施一系列战略性的管理决策，而且也对学校的发展有着诸多客观上必然性。
１．学校管理民主化和分权趋势的要求
给学校自主权，凸显学校的主体性，实行校本管理，这是教育民主化和分权的趋势的反映。以基层为本的管理，在本质上要求把决策权下放给基层，因为基层更能了解实际情况，能更有效率的迅速作出反应。但现实是：政府放权给学校，结果校长把下放的权力给截留了，没有进一步下放给教师，反而用新增的权力损害了教师本来就很少的自主权。[３]这是和教育民主化和分权的趋势相违背的，对于学校管理工作的高效率和学校的教育活动是不利的。
２．培养中低层管理人员的管理能力
萨乔万尼强调把教职工培养成他们各自工作范围内的领导者，是校长的重要职责；校长是领导者的领导者，而不是单打独斗的“英雄”。[４]对于校长来说，应该是一位对他人有着很强认同感的管理者，在管理的过程中充分相信下属有能力管理好自己，敢于授权和善于授权，放手让他们在自己的权限范围内设计管理计划、管理目标以及实施管理，自己只作好方向的导向、必要的参谋以及监督作用，而不应给以过多的干预。这样，校长一方面能减轻自己的工作量，可以把精力时间放在关系到学校长远发展的宏观计划上；另一方面也极大的锻炼了下级的组织管理能力，有助于学校管理成员的成长和发展，并为学校培养了后备人才，防止“英雄校长时代”结束而学校却无合格的后备管理人才的状况，为学校的长远发展奠定基础。
３．发掘员工的潜能，符合教育工作的创造性特征
例外原则是高级管理人员把例行的一般事务授权给下级管理人员去处理，这样下级才有在各自的权限范围内施展才能，发挥个人能量的权力和机会。萨乔万尼指出，当学校身处困境时，强有力的“英雄校长”或许真的会有助于学校情况的好转，“但没有被提到的问题是，一旦学校走出困境，学校需要怎样一种领导？进一步说，如果经历两年或三年的努力之后，仍然需要校长强硬的教学领导，……教师仍然需要别人为其指点方向，仍需要监督他们，为他们提供在职培训，对他们进行评价，对他们进行奖励或惩罚，这样才能使教学工作恰当的开展，那是否意味着校长已然是一位失败的领导者？”[５]
另外，学校作为一个促进——成长的组织，它要求激励学习、个人成长和发展，培养对自己行为的主动负责精神，使组织成员的潜在能力发挥出来。并且教育活动是一项富有个性色彩和创造性的活动，校长应该给予教师充分的教学自主权，抛弃过去大包大揽，重视个人权威的心态，发挥、释放教职工群体的智慧、勇气和责任感、热情等潜在力量，共同投身于学校的变化和发展过程中去。
三、对校长工作中落实例外原则的几点建议
１．正确认识校长自身的权力
有相当部分的校长仍认为实行校长负责制后，校长权力仍然不够大，当前不是要对校长“收权”，而是要进一步“放权”。[６]但就学校组织而言，校长几乎执掌了所有的关键性权力，且掌握了相当大的自由裁量度。应该明确的是之所以实行校长负责制赋予校长相当的权力，是希望建立统一的、强有力的、高效率的教学指挥和行政管理系统。如果校长把所有的权力集于一身，既使自己深陷日常事务降低管理效率，又使教职员工感觉不到民主氛围，丧失工作积极性，这与校长负责制的初衷是背道而驰的。
校长应该认识到权力只是达到目的的手段，掌管权力并不是最终的目的。校长应该做的是去探寻如何更高效的使用权力，以达到激励的、高效的管理目的，做到既要在整体上把握全局，又发挥各个部门的职能作用，使学校内部建立一个协调一致的指挥系统，形成一套有条不紊的运行机制。
２．积极掌握和探索授权艺术
授权可以被定义为“某人授予其下属代表自己行事的权力”。[６]必须明确的是授权不同于简单的向下属发出命令或给以指示，它是在确定了事件的优先次序以后，为专注进行更重要更迫切的工作，而把一些不很重要的工作交由他人处理。这个过程需要管理人员掌握一定的授权技巧和艺术。
学校的工作千头万绪，决不可能样样都由校长自己来管。校长应该做到“有所不为才能有所为”，灵活地运用指挥权，探索授权技巧和艺术。在授权时应该特别注意以下几点：对于所授权限应让下属明确哪些必须是以规定的方式执行，哪些是下属可以在合理限制范围内灵活处理的；在授予下属权力的同时让其承担责任，做到权责一致；还有一个关键是授权并不等于放任不管，校长需要建立一套控制程序，以便有需要时能及时获得关于其下属行为的反馈信息。
３．善于把学校日常管理工作程序化
实行校本管理，扩大学校自主权，关注个性是当前我国中小学校改革的主潮流。但我国学校管理还存在很多经验的、人治的、非理性的管理，有许多有待于向科学的、法治的、制度化的理性的现代管理过渡。我们应该在以人为本的同时，努力以现代科学的管理理论为指导，建立理性——效率管理模式，逐步实现学校管理的科学化和现代化。对于主导学校全局工作的校长来说，有必要根据例外原则，对管理过程中的常例制定明确的书面规章和程序以确定标准和指导行为。这样既可以提高管理工作的效率，又可以根据标准解决和处理学校事务，以减少对某些问题的争端，体现公平高效的原则。
４．把主要精力集中于学校的品牌和特色建设
学校管理工作中常例处理程序化后，校长就有了充足的时间和精力来处理一些偶发或迫切需要解决的问题，更重要的是能更全面地思考及规划关于学校持续发展的大计。当前，学校品牌建设和学校特色建设成为基础教育改革的重要课题。对学校来说，品牌和特色是学校的一面旗帜，代表高效的学校管理和教学质量；对校长而言，学校品牌意识和特色建设是一种办学理想和事业追求，它将决定校长的思考及管理方式。校长应抓住学校工作的重中之重，做好学校品牌和特色建设，为教职员工提供舒心的工作环境，为社会提供优质的教育服务，这样校长才实现自己真正的价值，学校才能获得广阔的发展空间。
参考文献
［１］ 萧宗六．“校长负责制”的提出及内涵．中小学管理，２０００（１１）．
［２］ ［美］罗伯特·Ｇ·欧文斯．教育组织行为学．上海：华东师范大学出版社，２００１．
［３］ 褚宏启．建立现代学校制度：校长应注意什么？中小学学校管理，２００５（８）．
［４］ 冯大鸣．重构和再造“校长负责制”．教育发展研究，２００５（１）．
［５］ 冯大鸣．美、英、澳教育管理前沿图景．北京：教育科学出版社，２００４．
［６］ ［英］戴维斯·里斯．管理技巧（第４版）．北京：机械工业出版社，１９９９．
（责任编辑付一静）