首页 -> 2008年第11期

中小学学校管理者个体决策艺术探略

作者:熊 艳 郭 平




  一个学校决策水平的高低直接关系到它的管理水平的高低。学校管理中存在各种各样的决策:个体决策、群体决策、民主决策和参与决策。在所有这些决策中,个体决策是基础。因为学校中大量的决策是由各级管理者个人作出的,而且许多时候,选择群体决策、民主决策、参与决策也往往是某个个体决策的结果。要想提高整个学校的决策水平,必须首先提高学校管理者的个体决策水平。中小学学校管理者要提高个体决策的艺术,就应该正确发现和分析问题,摆正管理者在各种决策中的位置,恰当选择决策时机,把握决策制定的逻辑过程。
  
  一、正确发现和分析问题是个体决策的前提
  
  决策源于问题的发现和解决问题的压力。没有问题,不必去决策;有了问题没有发现,也不会去决策,并有可能错失决策时机,所以发现问题很重要。学校管理者要善于正确发现问题,既不能无事生非,没事找事,也不能对问题视而不见,错失决策良机。发现了问题,认为“问题”是问题,并感到解决问题的紧迫性,就要着手解决问题。但解决问题之前,对问题的分析十分重要。对决策问题的分析重点主要体现在两方面:问题的类型和重要性。
  学校中遇到的大量的问题可以被区分为两类,即常规问题和非常规问题。有些问题是属于直观的、熟悉的、结构良好的问题。对于这类问题决策者的目标是明确的,与问题有关的信息是易确定的和完整的。这类问题常被称为常规性问题。相对应的决策方法是程序化决策。由于问题是反复出现的,所以事先设计出一些程序、规则、政策来应付这些问题。一旦问题发生,就运用例行方法解决。这样管理者就不必费尽心机去建立一个复杂的决策过程。在许多情况下,程序化决策成了依据先例的决策,管理者仅须按别人在相同情况下所做的那样去做,不需要列出一系列可能的解决方案,只要借助一个系统化的程序、规则或政策就可以了。另一些问题是非常规性的,它们是新的或不寻常的,有关问题的信息是含糊或不完整的。非常规问题的决策方法是非程序化决策。非程序化决策不能用已知的办法和程序、规则来进行。通常要设计多种方案,进行分析,甚至借助经验和直觉来决策,有时还要进行讨论把问题搞清楚,甚至委托给专门的咨询机构来设计解决方案,有些还需要在校务委员会范围内讨论决定。
  
  二、摆正管理者在各种决策中的位置
  
  学校常会对权限进行划分,不同层次、不同部门的管理者有不同的权力范围,这也就决定了不同人的不同决策范围。对本不该自己负责的问题决策,超越自己的权限范围决策都属于越权,会对组织运行造成伤害,破坏组织秩序,影响和伤害他人的情绪。作为一名管理者遇到问题不能坐视不理,但一定要分清楚自己在决策中的地位,该自己决策的一定要拿主意,不该自己决策的,可以提建议,通常不要随便替别人拍板。
  对于学校管理者来讲,摆正自己的位置就更加重要。中小学校长的决策可区分为以下七种类型:1.完全的他人(个体的或群体的)决策。他人如何决策、选择什么方案校长没必要干预,甚至都没有必要知道,完全是他人的事,除非必要,否则校长最好拒绝提供建议。2.需知情的他人决策。由于与自己的工作有关或影响面比较大,所以如何决策、选择什么方案校长要知道,以便做好应变的准备,甚至也可以提出决策建议,但最终仍由他人拍板。3.有意引导的他人决策。决策的主动权仍在他人手中,但由于决策结果对校长的工作有较大影响,为了保证在他人方便的前提下又对自己有利,校长可以提出处理意见供决策人参考,并在必要时引导他人接受自己提出的建议,但不能强迫他人接受。4.与他人协商的共同决策。校长同参与决策的其他人是平等的,在这种情况下校长既不要放弃责任,任由他人做主。也不要把自己的意见强加于他人,大家协商达成一致最为重要。5.吸收他人参与的自我决策。决定作出前征求他人的意见和建议,吸收后校长个人作出决定。6.事后告之的自我决策。不事先征求他人意见和建议,但决策制定后、执行前通报有关他人并作必要的解释。7.强制的自我决策。既不事先征求意见和建议,也不事后告之解释,决策后直接执行。这种决策主要是为了强化校长的权威,对于一盘散沙式的学校,治理的初期是必要的。
  
  三、恰当选择决策时机
  
  决策制定是否有效,与时机的选择密切相关。有些决策基于稍纵即逝的机遇和刻不容缓的威胁,对于它们,管理者必须利用现有信息尽快作出反应。而有些情况下,管理者却并不需要马上进行决策。公开待选方案,静观事态发展才是明智之举。如是否推行一种教学方法,可以先在小范围内实验,然后再决定是否大面积推广。
  根据时间的压力,学校管理者的决策分成以下五种,每种分别采取不同的对策:1.紧急事件的决策。这类决策要求管理者必须马上作出反应,立刻采取措施应付危机,否则会给组织带来更大的危机。这类决策通常来不及仔细分析、选取最优方案,也不能强调决策的权限范围,在场的每位管理者都有责任采取行动。通常的原则是:具体负责的人在现场,就由他现场决策并组织实施;具体负责的人不在现场,由在场职位最高者现场决策并指挥实施。2.稍纵即逝的决策。这是过期作废但又时间紧急的一类问题的决策,这类问题通常有一个稍纵即逝的解决时机,若不马上决策的话,最终就会变得毫无意义。这类问题的决策通常不是问题本身的压力,而是时机的压力需要马上决策,错过时机往往就没有必要再决策了,但没有及时决策通常也不会给组织带来危机。3.最优决策。在这类决策中,有多种方案可供决策者选择。尽管快速作出决定也重要,但有效的决策取决于对各种方案的分析和评价,取决于决策方案选择得是否合理。对这种决策,找到最佳方案比决策速度更重要。4.无关紧要的决策。这类问题的决策既无时间的要求,也无须追求最佳方案,随便什么时间、采取什么方案都可以。对这类决策,有时间则及早决策,没有时间则可以扔在一边等有时间再做。5.等待时机的决策。问题已经出现,但还不明朗,决策的时机还没到来。这类决策可以等待时机成熟或到了问题逐渐明朗时再作决定。
  
  四、把握决策制定的逻辑过程
  
  在实际管理中,并非所有的决策都能按照理性准则作出,有些决策需要借助非理性的方法,如经验、直觉、创造性等,但这并不排斥决策遵循理性过程。决策按照一定的逻辑过程进行会更加有效。
  决策过程从识别问题开始,到实施决策,要经历七个阶段。1.识别问题。许多决策失误,并不是到了选择决策方案时才错,而是在对问题的把握时就出了问题。对问题的识别可以从以下几个方面进行:(1)问题的类型。通常可以把问题区分为常规问题和非常规问题,相应的决策方法为程序化决策和非程序化决策。(2)问题的层次。即解决问题的权限范围。如果管理者觉得他们没有职权、资金、信息或其他采取行动所需的资源,他们不大可能将事情当做问题,或者把问题交给有权解决此问题的人员。(3)问题的时间限制。截止期限会使管理者感到某种压力,从而促其采取行动。(4)问题的重要性。尽管对问题重要性的判断也是主观的,但它也影响到决策的方式。2.确定决策标准。决策标准,即选择解决问题方案时应满足的条件,也可以说是解决问题的约束条件。管理者一旦确定了需要注意的问题,则对于解决问题中起重要作用的决策标准就要明确给予。很多时候,决策的标准是一个标准体系,而不是一条单一的标准。在这个标准体系中的各个标准并不是同等重要的,因此为了在决策中恰当地考虑它们的优先权,有必要按重要程度的不同给予不同的权重。3.拟定方案。列出能够成功地解决问题的可行方案。这一步骤无须评价各个方案,仅需列出即可。决策是一种优选活动。要想实现真正的选优,就必须有多种可以比较的可行方案供决策者选择。这样决策就依赖于方案设计的情况。4.分析方案。分析是借助决策标准进行的。通过分析,知道每种方案的优缺点。5.选择方案。既然我们已经确定了所有与决策相关的因素,恰如其分地权衡了它们的重要性,并确认了可行方案,那么我们仅需选择第四个阶段中得分最高的方案。6.防范分析。十全十美的方案是很难找到的,许多时候,决策失误,往往是对所选择方案的潜在危险估计不足,没有相应的对策。防范分析就是分析所选择的方案可能存在的问题,并有针对性地安排好对策。7.实施方案,跟踪效果。即把决策传递给有关人员,并得到他们行动的承诺。查看问题是否得到解决,效果如何,是否需要重新决策等。
  总之,决策就是为解决存在的问题,而寻找若干可行方案,并从中择优的活动或过程。决策是学校管理的一项基本职能,因为在学校管理过程中,管理者们经常会遇到各种各样的问题,需要随时进行决策寻找解决问题的办法。要提高学校管理水平就必须增强学校决策的艺术。
  
  (责任编辑孙晓雯)