首页 -> 2008年第11期
激励性教师团队的特征及其建构原则
作者：郑友训 王新颖
一、激励性教师团队的特征
1．人际关系方面的特征
在激励性教师团队中，人与人之间的关系是一种相互支持的关系，它一方面，表现在团队对其成员的个性发展以及合理的行为具有支持性；另一方面团队成员对团队目标的实现也具有支持性。
在激励性教师团队中，虽然领导与被领导的关系仍然存在，但此时的领导充当着一种新的角色，即设计师、仆人和老师的角色。团队领导作为设计师的角色，其设计工作是对其所在团队的各种要素进行整合，不仅仅是指设计团队的结构和团队政策、策略，更重要的是设计团队发展的基本理念。团队领导的仆人角色则主要表现在他对实现团队远景目标的使命感和责任感，以及它自觉地接受美好远景的召唤。团队领导作为老师角色的首要任务则是界定真实情况，协助团队成员对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对所在团队系统的了解能力，促进每个人不断地学习进步。所以说，在激励性教师团队中，领导者的主要职责在于通过工作和团队的设计，使任务、组织和人员彼此适合以此来激励工作。
2．群体关系方面的特征
在激励性教师团队中，群体之间的关系同样是一种支持关系。作为团队构成的基本单元，群体成员通过在群体中的工作为团队的目标贡献自己的力量。我们认为，当一个团队的成员发挥的作用不仅仅作为个人作用，而是作为具有高绩效目标的高效工作群体的成员的作用时，这个团队将会工作得最好。在激励性教师团队中，群体之间也同时存在着一种良性的冲突关系，也正是这种良性的冲突关系，使得团队中新思想、新观念和创新行为得以产生。
3．工作方式方面的特征
在激励性教师团队中，大多数人是以工作本身为目的的。对于团队成员来讲，教师工作已经超越了作为谋生手段的意义，它已经成为了每个教师生活需要的一部分；他们不会再因为日复一日地教学活动而感到沮丧或烦恼。在激励性教师团队中，教师的工作具有丰富的内涵，它不仅使每一位教师感受到精神的充实，而且还是每位教师专业成长、发展的一种体现。团队教师的工作也不会仅仅局限于某一方面、某一个局部，他们积极参加团队的各种活动，具有多方面的技能。大多数教师都能从工作中体验到乐趣与满足，并且在这种团队中，具有多方面技能，热情参与各种活动的成员会越来越多。在这样的团队中，其成员还对自己所从事的工作具有选择的权力，并且在实际教学工作中不断地创造新的工作方式。
4．组织结构方面的特征
激励性教师团队与一般团队在组织结构方面相比较而言更具有弹性，这种弹性表现在团队结构对外部环境的一切积极的、进步的因素的较强吸引能力，对其成员个性发展表现出的敏锐观察力以及不断促进团队自身发展的能力。一般教师团队的组织结构的变化，相对于团队战略的转变具有“滞后性”。在实际工作中常常拖团队战略转变的后腿，使得团队难以适应迅速变革的教育。而激励性教师团队的组织结构变化则能与团队战略的转变保持同步，甚至保持高度的一致。
激励性教师团队的另一组织结构特点是扁平化趋势明显。所谓组织结构的扁平化，主要是指各职能部门由学校的高层领导直接指挥。其优点在于：命令统一，便于整个系统的统一协调管理。随着人类进入信息化时代，信息系统将部分地取代一些中层管理人员的作用，组织结构的扁平化和网络化正是信息技术在组织结构中得以应用的结果。人们越来越深刻地认识到充分授权和自我管理的重要性。而这种扁平化的组织结构相对而言更符合人性的特点，有助于充分发挥每位教师的主观能动性和创造性，对团队目标的达成具有明显的积极促进作用。
5．教师文化方面的特征
现代管理的研究结果表明：团队文化对团队的成员具有非常明显的激励作用。优秀的团队或组织都具有其自身独特的团队文化，并且人们对团队文化的建设变得越来越重视了。
教师文化的激励作用，是指教师文化具有使团队成员能从内心深处产生一种高昂的情绪和奋发进取的精神效应，它不是一种外在的推动与促进，而是一种内在的引导；它不是消极被动地满足团队成员对实现自身价值的心理需要，而是通过教师文化的建设，使团队成员从内心深处自觉产生为教育工作的献身精神。同时，教师文化还能对团队成员的不合理的需要用它特有的软约束功能进行调整、校正。
二、激励性教师团队的建构原则
1．领导推动与全员参与相结合
建立激励性教师团队的愿望是教师团队或学校领导的良好意图的重要反映。团队或领导的这种意图必须要与团队所有成员的美好愿望结合起来才有群众基础。否则，这种意图就成了水中月、镜中花，变得不切实际，无异于空中楼阁。这种结合的最佳方式便是全员参与，只有全员参与，才能使全体成员表达他们各自的真心愿望。而团队成员的这种愿望能否被团队吸纳，则直接决定着团队成员对团队远景目标的认同。“人心齐，泰山移”，只有目标一致，心往一处想，力往一处使，团队目标的实现才能指日可待。
2．相对稳定与适度竞争相结合
团队成员进入某一团队标志着该团队成员职业得到了暂时的稳定。人们都渴望有一个稳定的职业，但是，必须看到，过分的安全感和稳定性对教师工作的积极性和创造性是一种束缚。教师如果没有压力，也就失去了动力，因此，在教师团队内部引入竞争机制是必要的。竞争机制的引入有利于保持团队旺盛的活力，消除死气沉沉的气氛。在当前进行的教师人事制度改革时，实行“岗位能上能下，教师能进能出，待遇能高能低”的措施，在调动教师的积极性和创造性方面取得了显著的成效。片面地强调稳定或片面地强调竞争都是不可取的，正确的方法是把二者有机地结合起来。
3．长期激励计划与短期激励目标相结合
一般而言，内在性的激励因素能起到长期激励的作用，而外在激励因素则只能起到短期激励的作用。短期激励目标必须与长期激励目标保持一致，为长期激励目标服务。对于一个激励性团队来说，其激励资源既要有在较长时间后才能发散的，又要有在短期内就能兑现的。短期的激励目标与具体的工作任务相结合，而长期的激励目标与团队长远发展规划相结合。尤其值得注意的是，一个长期的远大目标本身就具有激励作用。短期的激励目标的达成能立即起到直接的具体作用，而长期激励目标的达成需要全体团队成员坚持不懈的努力。
4．阶段性与持续性相结合
建立激励性教师团队并不是一劳永逸的工作，单就激励性教师团队本身而言，它也是处于不断的发展变化之中的。教师的自我激励状态在很大程度上是他在某一时段上的表现，而长期的激励效应还得依赖于团队本身的发展。反过来，激励性团队的发展也依赖于其成员的发展。这样便出现了一种团队与个人之间相互促进，共同发展，相辅相成，不断超越的良性循环状态，这就构成了激励性团队的持续性。为了保持团队长期的激励效应，教师团队应加强持续的阶段性的学习与修炼。建立激励团队的阶段性和持续性原则，正是事物发展的曲折性和前进性的客观要求。
5．满足需要与引导需要相结合
满足教师的需要，是调动教师积极性的着力点之所在。但是，如果一味地满足教师的需要，也会带来激励工作的被动局面和激励工作的偏差。人的欲望是永远无法满足的，并且会越来越大。因此，教师团队在满足其成员的需要的同时，还要运用教育和同化等措施来引导教师的需要。教师团队向其成员灌输价值观，不仅能引发团队成员的合理行为，还能对他们的不合理行为加以限制，这才是团队希望取得的最佳效果。
6．制度化与人性化相结合
虽然激励性教师团队的激励效果更多地是通过团队的人性方面的因素作用的结果。但是，这并不是否认制度化才是激励性团队的基础的论点。一份来自美国的统计研究报告揭示了一个团队或组织的问题的症结所在：问题的75％来自团队成员和团队或组织的结构上，25％出在技术上。
这一事实告诉我们，光有科学的制度和先进的技术是远远不够的。激励团队成员的积极性在某些时候要靠激励主体本身的激励来调动，人性化在激励性团队中是必要的因素，激励性团队的效率正是制度化与人性化相结合的产物。同样的道理，很难想象没有经过制度化管理磨练的团队，或者说缺乏制度保障的团队，只要依靠人性化因素就能够保证团队的效率。
参考文献
［1］ 吴玉良．团队为王——凝聚群体的力量．北京：中国物质出版社，2004．（责任编辑孙晓雯）