首页 -> 2006年第11期

学校发展规划的反思与重构

作者：陈玉云

　　随着学校发展规划理论研究与实践探索的不断深入,学校发展规划在我国已成为教育工作者所关心的焦点问题,并在实践中得到全面推广,对学校管理理念和管理行为也产生了强大冲击｡特别在基础教育阶段,自示范性高中评比活动开展以来,“学校发展规划”的概念已经成为基础教育阶段,尤其是高中学校变革中的一个重要概念｡但是,根据调查,各省市的学校推广这一项目的效果存在很大悬殊｡有些学校开展这一项目效果非常好,而另一些学校同样制定规划,效果却不怎么样｡究其原因,就在于前者把它当作一个实施的过程,而后者把它当作一个静态的“文本”｡笔者认为,作为静态“文本”的学校发展规划很难起到应有的作用,学校发展规划对于学校发展的价值,需要在具体的“规划”实践中实现,即“学校发展规划”不仅仅是最后的一个文本,更是一种实践活动､动态的过程｡
　　本文试从整个规划制定､实施､评估等几个环节,来说明学校发展规划的制定与实施实质上也是一个实践行为重构的过程｡
　　
　　一､客观反思自己
　　
　　这乃是制定学校发展规划的首要环节｡通俗地讲,这一部分就是检查学校原有的工作基础｡西方一些国家在检查学校时,往往求助于SCOT量表,调查､分析一个学校的原有工作基础､受到的挑战､面临的机会和威胁,具体需要揭示的问题一般为学校的优势在哪里､学校亟待提高的地方在哪里､学校的短处是什么､学校的担忧､学校准备做的事情､学校必须做的事情､学校反对做的事情､学校觉得非常自豪的地方､是否学校中某些部门比另外一些部门更加有效､是否学校中某些学生比另外一些学生学得更好､学校现在的成就相比过去如何､学校现在的成就相比同行学校如何等等,这一系列问题的揭示,其目的就是要呈现一个学校的总体概况｡
　　也就是说,学校的发展必须建立在自己学校发展现状的基础上,尤其是需要面对自己学校的发展问题,利用学校发展中已经形成的一些发展条件,在自己现实的发展空间中谋求发展｡在实践中,许多学校校长都能自主地分析自己学校的问题､条件和发展空间,由此而形成的学校发展规划以及学校的真实发展,才可能是有“根”的｡但也出现了好多缺乏发展起点的规划,如:好多规划往往不能从学校发展问题着手,或找不出学校发展问题的症结所在,脱离学校实际而制定,不是“基于学校”,缺乏针对性和操作性,学校教师对这种规划没有基本的认同感,甚至于感到失望和无所适从｡
　　这种规划的危害性是学校方向不明却胆子大,情况不清却办法多,使学校发展规划缺乏逻辑起点和分析基础｡规划的制定是建立在对学校实际深入思考和分析的基础上的,正如某些校长们所讲的制定学校发展规划首先要知道自己的“家底”,确定切合自身发展的“突破口”｡
　　因此,作为校长,需要非常仔细地梳理自己学校的发展历史,通过资料整理､讨论､调查研究等方式,明确自己学校的发展现状,面对自己独特的发展问题,分析其背后的影响因素,认识自己在改变现状方面所具有的基础和内外条件｡这一过程对于学校变革和学校发展规划而言是基础性､前提性的工作｡
　　
　　二､科学定位自己
　　
　　学校变革需要明晰､合理的办学思想和发展目标,而学校发展规划这一环节,是校长在反思学校过去工作基础上,明晰学校的使命､愿景和目的,真正形成学校教育哲学的一个过程｡
　　许多西方学者认为,制定学校发展规划,首先要确定学校的Mission(使命)､Vision(愿景)以及Aim(目的)作为学校的教育哲学,作为规划的核心部分｡但在实际操作过程中,许多学校很难分清三者之间的关系｡其实,三者有紧密联系但又有区别｡Mission指学校的使命,讨论学校存在的价值｡Vision指学校发展的愿景,讨论学校今后的发展方向｡Mission和Vision相当于我国学校的办学指导思想和办学方向,它与国家教育方针和教育改革政策有关,学校的Mission和Vision应当与国家教育方针和教育改革政策保持一致｡学校的Mission和Vision必须考虑四个基本问题:学校为谁服务?学校将提供什么服务?学校如何提供服务?学校拥有什么样的理想､信念和价值观?至于Aim,则是学校的育人目标｡它非常强调根据教育目的观和教育价值观,在凸显学校自身特色基础上体现学校的育人目标｡
　　学校教育哲学是学校共同体的教育理想和团体哲学信奉,对学校所有工作都有指导价值｡规划中这一部分内容的确定,是最困难同时也是最有价值的｡学校管理团队应当把形成学校教育哲学当成学校日常工作的中心要素,把它当作一项持续进行､动态发展和永无止境的工作,因为它关乎学校存在的价值､学校共同体成员共同前进的方向以及学校所培养的人的质量和规格｡
　　一个科学有效､切合实际的学校规划目标必须符合以下要求:(1)与国家和地方教育发展目标相一致｡(2)符合学校实际情况｡(3)适中,既有挑战性,又有实现的可能｡(4)能够分解到学校各方面的工作中去,形成学校发展的目标体系｡(5)目标在文字表述上必须清楚､明确,不能模棱两可,让人产生歧义;而且必须与学校现实工作相对应｡例如,一所学校发展规划中规定的师资队伍建设目标为:“2001年内初步调整小学各学科教师职务结构,基本配齐中学教师;2002年内发展一批初中中青年骨干教师,做到主要学科均有1至2名教学骨干,通过进修达到大专以上学历的教师达95%以上,形成结构合理的教学梯队｡2003年达到师资充足的目标,初步形成一支一专多能的有较高素质的师资队伍｡”
　　
　　三､具体规划自己
　　
　　学校发展规划需要对学校的日常生活和改革的方方面面作出策划,需要校长以整体的思维方式认识学校发展问题｡在规划制定实践中,许多校长制定的发展规划,都涉及学校层面和班级层面;在学校层面涉及教师发展､学校内部制度更新､学校科研的推进､学校管理人员素养的提高､学校文化建设等;在班级层面涉及各学科的课堂教学改革和班级建设领域的各项改革等｡体现在纵向的时间维度上,则不仅需要三年或五年的长远规划,而且要有每一学年和学期的发展规划,有每一阶段的改革重点和考核指标｡如此,学校发展规划就成为对学校未来改革实践的综合､整体策划,就可以成为学校变革的一幅清晰的“蓝图”｡但必须需注意的一点就是规划这部分的内容必须整体观照,前后保持一致｡因为在实践中,我们了解到不少规划在具体制定综合计划时,相互之间互不关联,并且与现状分析､目标定位也不能保持前后一致｡
　　如有一所中学的三年重点课题是《新校园文化建设的实践与研究》｡但在学校发展的总目标中却对此只字未提(总目标为“把学校办成有教育特色,教学质量在同类学校中名列前茅,能满足社区人民群众对优质教育需求的初级中学”),而在内涵界定中也未提“校园文化”｡笔者认为,如果在总目标中就明确提出创建校园文化特色,并能有效渗透在学校各部分计划中去,整个规划会变得更完整,学校发展目标也会更清晰｡
　　另外,在整体规划的基础上,学校选择优先发展项目也相当重要｡学校是一个社会组织系统,系统内的事情千头万绪,学校不可能一下子完成所有事情,如果不确定优先发展项目,校长和学校教职员工会忙于各种繁杂事务,找不到方向,学校工作则会处于应付和低水平重复状态,这会降低学校管理的效率｡
　　

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