在用人上一加一不等于二，搞不好等于零。
提出者：法国著名企业家皮尔·卡丹
点评：有效搭配，方显威力。
人与人的合作不是人力的简单相加，而是复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每一个人的能力都为1，那么10个人的合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的物，而更像方向不同的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。因此，企业必须要考虑合理的人才组合，使各成员之间互相补充协作，各取所长，充分发挥各成员的优势，实现团队的有效合作。
去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣的景象。
用人之道，最重要的是要做好不同能力人才的搭配组合。搭配不当，事倍功半；搭配得当，事半功倍。
美国著名运动生产商耐克公司引进霍华德·斯鲁谢尔的举措，为我们提供了一个在人才搭配上一加一大于二的经典案例。
霍华德·斯鲁谢尔在运动界向来名声在外，人称“铁齿霍华德”或“橘子经纪”（他的头发是橘色的）。斯鲁谢尔曾为许多著名运动员担任代理，包括鼎鼎大名的美式橄榄球四分卫丹·法斯和身轻如燕的接球手林·斯旺。许多新兴运动员经纪公司认为，霍华德·斯鲁谢尔开创了现代运动员代理人的新纪元。在担任代理人的岁月里，斯鲁谢尔最为人津津乐道的是1970年，斯鲁谢尔代表匹兹堡钢铁人队19名队员与以强硬出名的队方谈判。在他的努力下，球员向球队争取到了在合约内附加“不减薪”的子条款，而他也因此一役，数度被称为“体育界最强悍”的人。
20世纪70年代，耐克公司已经渐渐露出了要赶超阿迪达斯公司，成为运动服装界的老大的苗头。由于市场需求的不断扩大，耐克公司迫切需要一个对运动有激情，懂策划并极富谈判天赋的人掌舵护航。耐克的老板菲尔·奈特在这些方面显然并不擅长。他需要引进人才，而在他看来，斯鲁谢尔绝对是最佳人选。在菲尔·奈特眼中，斯鲁谢尔的最可贵之处在于“将讨价还价的谈判升华成为一种艺术”。而这正是面临扩大市场后公关事务增多的菲尔·奈特最缺少的东西。
奈特是颇费周折后才使斯鲁谢尔同意到耐克服务的，而且斯鲁谢尔还只同意到耐克做半职的工作。斯鲁谢尔说，他需要为很多人服务，而且自己也不适合全职的工作。但为了能让斯鲁谢尔为自己工作，奈特爽快地答应了。
在他们的合作生涯里，有这样一个故事：有一次，斯鲁谢尔被委派去谈一些亚洲工厂的事情。回来后向奈特报告说他直觉认为有耐克的人在其中两件案子里“捞了油水”。奈特不以为然，相信斯鲁谢尔怀疑的两人都是不错的人。可后来的事实证明，斯鲁谢尔是对的。事后，奈特颇有感慨地说：“这家伙有成千上万种情绪，让人捉摸不透。他极不信任别人，但正是这种不信任人的特点，使他懂得看穿所有的小动作。而这些，正是我所缺少的。”
在斯鲁谢尔看来，菲尔·奈特对钱并不精明，他本来可以更富有，但他与别的运动界企业领袖不同。他热爱运动员，也热爱比赛。他重视运动员更甚于重视他们所属的队伍。而这些往往会对他造成很大的物质损失。而斯鲁谢尔的精细精神，相当大程度上可以弥补他的这一点。
奈特做事善于从大处着眼，而斯鲁谢尔则精于“锱铢必较”，一粗一细，构成了一个完整的耐克的主体。在业界的眼中，斯鲁谢尔成为了奈特的另一半自我，他与奈特虽然不相像，却具有神奇的互补作用。正是这种神奇的互补作用，终于成就了奈克的巨大成功：20世纪70年代末80年代初，耐克就超过了阿迪达斯公司，成为了世界体育用品提供企业中当之无愧的老大。
对一个管理者来说，不但要做到知人，为企业罗织到尽可能多的人才，还要善任，让每个优秀的人才都能找到他合适的位置。只有这样，才能使人的才能得到最大限度的发挥，使人力资源得到最佳的配置，从而产生一加一大于二的效果。
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