美国专家到中国建店，只住三星级宾馆，开店第二天立刻走人。
如此节约为什么？山姆·沃尔顿说：“为顾客省钱”。
6）降低采购成本，监督全球工厂的每一款产品的质量和价格
沃尔玛2002年虽然做到了全球500强之首，但仍然不遗余力地降低采购成本，监督全球工厂的每款产品的质量和价格。
沃尔玛2002年结束了与外部采购组织的合作，自己雇用了数百名员工从南美洲和中国进行采购，其中在中国的采购额达到60亿美元；沃尔玛在全球建立了21家办公室，监督全球工厂的每一款产品的质量和进货价。
沃尔玛计划在未来5年内再节约20%的采购成本，使它在全球的商品毛利率提高9%。这是一个多么令人惊叹的数字。沃尔玛的采购仅丝袜一项就高达10亿美元，采购成本节约的努力将使他增加多少利润啊。
7)“服务”是服务业的生命
沃尔玛每个细节都有精确的规定。
沃尔玛服务三条基本信条（ThreeBasicBeliefs）：
①尊重个人原则，努力做到最好；
②10英尺规则（10-FootRule）：任何一位职员，在顾客距离你10英尺（3米）以内的时候一定要问候；
③太阳落山原则（SundownRule）：员工或顾客的任何要求必须在太阳落山前得到答复。
8）每个店的相同性与差异性
管理人员注意到每一家店的相同性，观察出每一家店的差异性，一个小细节的成功导致整个公司巨大的销售成功。
2001年的感恩节，沃尔玛电脑和打印机捆绑销售的策略没有取得预期的效果，但是，管理人员注意到一家商店反而特别火爆，总部立刻打电话询问此情况。该店报告说他们将包装箱打开，让顾客亲眼看到箱子里的电脑和打印机，这样，顾客便兴趣盎然。公司总部立刻下令：所有商店都打开箱子。于是，各连锁店的电脑和打印机销量迅猛增加。
正是沃尔玛从服务到后勤管理、压缩成本的每一个“细节”中所做的孜孜以求的努力，使沃尔玛从1988年至1993年的销售额增加了467亿美元，而同期凯玛特只增加了83亿美元，这也决定了两家企业的命运。○凯玛特（K-MART）：
从龙头老大走向破产保护1962年3月在密歇根州花园城开张，比沃尔玛早几个月；
1970年，凯玛特在美国零售商中排行老大，销售额是沃尔玛的45倍；
1976年，拥有店铺超过1000家，年销售额84亿美元；
1976年至1990年，凯玛特占据全美第一折扣零售店的地位；
1988年至1993年，凯玛特进军许多关联或不关联的投资领域，其销售额仅增加83亿美元，开始显现走下坡路的迹象；
2000年，凯玛特的销售额359亿美元，居全球500强的第84位；（而沃尔玛同年销售额1913亿美元，居500强第2位。）
2001年，凯玛特负债102亿美元，股票狂泻，跌出全球500强；
2002年1月22日，美国第三大零售商凯玛特（K-MART）百货公司申请破产保护。
1990年正是凯玛特走向顶峰的一年，也是它开始走下坡路的一年，有一个关于凯玛特的故事在广泛流传：
1990年凯玛特的一次总结会上，一位高级经理认为自己犯了一个“错误”，他向坐在身边的上司请示。这位上司不知如何回答，又向上请示：“我不知道，你看着办吧。”而上司的上司又转过身向上询问。这样一个小小的问题，一直问到总经理帕金那里。这位高级经理回忆说：“真是可笑，没有人发表意见，直到最高领导发话。”
在同一年创立的沃尔玛和凯玛特，这两个竞争对手经过40年的较量，终于分出了高下。请看下表，正是在每一个细节上凯玛特都略逊于沃尔玛，最终导致了凯玛特悲剧的产生。
沃尔玛与凯玛特细节上的差距
内容 沃尔玛 凯玛特成立时间 1962年 1962年成立地点 本顿维尔（阿肯色州） 花园城（密歇根州）拥有店铺数量(2003) 3400家（本土）1200家（海外） 2178家（本土）898家（联营书店）公司排名 1970年名不见经传
2002年全美第一 1970年全美排名第一
2002年全美第三，但已申请破产保护开店的地点选择（早期） 小社区，小城镇 大城市经营方针（中期） 专注于商品经营，做“小买卖” 多元化，盲目收购经营方针（后期） 自己与自己较劲，控制各方面开支 与沃尔玛较劲，公司大“失血”客户服务 好 较差价格策略 天天低价 与沃尔玛进行价格战货品管理 井井有条 摆放凌乱高科技运营成本 低于凯玛特2-25% 高于沃尔玛国际市场开拓 90年代中期进入中国市场，2002年全球采购中心设在深圳 忽略中国市场资金回收率 36%（1994年） 161%（1994年）日常开支占总收入比例 1559%（1994年） 2197%（1994年）（续表）内容 沃尔玛 凯玛特广告成本占运营费比例 04% 106%商品物流成本占销售额比例 13% 35%集中配送率 85% 50-65%供货情况 货源充足 经常缺货商品平均售价 比凯玛特低38% 比沃尔玛高配货运输车队管理 自己管理，高效配送 外包配货时间 平均每天一次 平均5天一次付货款帐期 29天 45天
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