与诺基亚不同的是，爱立信在得知火灾的消息之后，管理层并没有引起足够的重视，似乎没有人认为这场火灾有什么了不起。与飞利浦最初预想不同的是，到了3月底，芯片厂仍无法正常运作，恢复正常生产恐怕还要拖上好几周的时间。直到4月初，爱立信才发现此事非同小可，但却已束手无策。因为早在20世纪90年代中期，爱立信为了节省成本，简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商，没有其他替代供应商可以作为紧急补充货源。在市场需求最旺盛的时候，由于短缺数百万个芯片，爱立信所投产的一种非常重要的新型手机无法推出。
由于对危机反应迅速，诺基亚的原料供应及时，手机生产基本上没有受到太大的影响。但爱立信却因芯片短缺而遭遇重创。虽然在飞利浦火灾事件后，爱立信改弦易辙，重新与其他供应商签订了生产合约，但由于反应迟缓而流失的4亿美元的收入却再也无法挽回。再加上营销和其他管理方面的问题，2000年爱立信手机部门总共亏损16.8亿美元。诺基亚从爱立信的手中抢夺了3%的全球手机市场份额，从一年前的27%扩大到了30%，爱立信则从12%下降到9%。2001年1月26日，爱立信宣布退出手机市场，这无疑是将制造手机的丰厚利润拱手让人。
事后，诺基亚负责零部件供应的执行副总裁贝提·科贺纳（PerttiKorhonen）曾对此次危机评价说：“危机是你改进的机遇！”爱立信的高层也不得不承认：“我们发现问题太迟了”，“我们根本没有所谓的危机处理方案”。
我们可以看到，诺基亚公司在供应危机中依靠准备占据了主动权，使飞利浦公司在火灾恢复后优先保证了诺基亚的芯片供应，而且因为有其他供应商提供芯片，诺基亚公司受飞利浦公司火灾的影响明显要比爱立信公司小得多。对于爱立信公司来说，对准备的漠视使他们品尝了自己所酿的苦果。
通过对这两家国外企业的对比，我们想大家应该都能感觉到准备对于一个企业所具有的重要意义。差距来自准备，准备决定差距，越来越多企业的遭遇都证明了这一点。
与我们前面提到的联想集团相比，TCL公司的差距非常明显。当联想集团已经在国际化的道路上大步前进的时候，TCL公司却被绊倒在自己编织的国际化、多元化的陷阱中了。
“TCL看见别人生产的计算机赚钱，就做计算机；看见别人的手机赚钱，就做手机；看见别人的便携式计算机赚钱，就做便携式计算机；最近又想上马咨询业，而不是想方设法地把现有的事情做精做好。更令人叹息的是，TCL背投电视机、计算机等51%的产业亏损……”
2004年网上关于TCL点击率最高的帖子，应该就是TCL员工自曝家丑的上文，TCL似乎背运当头。2005年4月底，是TCL对外公布上年业绩的例行时间，然而面对前三个季度分别亏损1.9亿和0.7亿的汤姆逊和TCL阿尔卡特两个公司来说，重点打造的“走向世界化合资项目”不但完成不了预期的目标，还在亏损中不断消耗原来的家底。
对于一个口口声声以世界500强为目标的企业来说，TCL和联想之间的差距已经越来越大了。不过，现在原因已经找到了，李东生在“企业家理论与企业成长国际研讨会”上曾总结TCL所犯的几个错误，其中他认为最根本、最重要的一条就是：多元化准备不足，战线拉得过长，真正形成有竞争力的行业不多。同样，他们在企业国际化的过程中也犯了相同的错误，李东生自己总结了在国际化中五个方面的准备不足：一是综合规模实力准备不足；二是研发能力准备不足；三是国际经营管理经验准备不足；四是营销能力准备不足；五是企业体制准备不足。
TCL公司在存在这么多不足的情况下贸然走上了国际化的道路，所得到的结果自然与联想集团“谋定而后动”的结果是不可同日而语的。虽然他进军国际市场要早得多，但现在却远远落在了联想集团的后面。
现在看来，既然是准备决定了差距，那么为了缩短这段距离，需要我们做的就非常明确了：
重视准备，一切从准备做起。这才是能帮助你快速前进的最有效的方法。
知道自己准备好之后的力量，才能与命运周旋。
--史蒂文·芬克
四、准备使你变得不可替代
你永远不可能比别人多长一个脑袋，但准备，却能使你变得不可替代。
一只蚂蚁把整个身子躲在草丛里，只露出了一条腿。蜣螂看到后问它在做什么，蚂蚁严肃地说：“嘘，小声点，别让大象听到，我要绊它一个跟头。”
看了这个荒诞的笑话，也许很多人都在嘲笑蚂蚁的不自量力。但我认为，如果将这个笑话移植到现在的企业竞争中，它的结局可能会是另外一个样子。在一个做了充足准备的弱者面前，忽视准备的强者也会遭到失败。
再说，强弱之间的对比关系并不是一成不变的。弱者可以利用积极的准备转弱为强，而强者如果忽视了准备就会由强变弱。就像下面这个寓言一样：
每天，当太阳升起来的时候，非洲大草原上的动物们就开始奔跑了。狮子妈妈在教育自己的孩子：孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，你要是跑不过最慢的羚羊，你就会活活地饿死。
在另外一个场地上，羚羊妈妈也在教育自己的孩子：孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，如果你不能比跑得最快的狮子还要快，那你就肯定会被它们吃掉。
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