辉煌与挫折
此后的成功就像神话一般，戴尔攀升的速度几乎比火箭还快！
1986年，戴尔年收入已达6000万美元。1987年3月，才22岁的戴尔就被美国学院企业家协会评为1986年度的“青年企业家”，就此在美国商界脱颖而出。
1987年10月，戴尔依靠他过人的胆量和敏锐的感觉，在股市暴跌的情况下大量吃进高盛的股票，第二年他便获利了1800万美元。这一年，他只有23岁，他开始向成功迈出了坚实的一步。
1988年戴尔的名字受到华尔街关注，ＤＥＬＬ公司在纳斯达克公开上市，融资3000万美元，市场价值达到8500万美元。
接着，他开始向海外进军，戴尔在加拿大和当时的西德创办了全资子公司。随后，他大胆改革公司结构，提供了一个更有效的全球范围统一的产品资源，使销售和市场配套集中起来。
1989年，戴尔收入高达2．5亿美元。随着全球的销售形势越来越好，他又分别在法国、瑞士、爱尔兰及其他一些欧洲国家开设了分公司及办事处，并于1991年3月在爱尔兰成立了欧洲制造中心。进入90年代，Ｄｅｌｌ的发展如同脱缰野马，收入平均年增97％，净利更是达到166％。
而他成功的惟一秘诀就是，电脑直销，取消中间环节，成为一个不生产零件只搞组装的
商人，其根本诀窍就是把原来的中间商的利益归为己有。
其实这没有什么创意，就像山姆·沃尔顿把每一家连锁店开到小城镇一样，但戴尔的过人之处正在于他知道沃尔顿的原则同样也能在电脑业所向披靡。
Ｄｅｌｌ公司的副总裁康尔特·托福尔说：“在我看来，迈克尔的天赋并没有得到应得的肯定，对市场的每一丝动向都有敏锐的洞悉，是他创造了Ｄｅｌｌ公司经营模式的要素。”Ｄｅｌｌ公司奉行的是一种最朴素最实际的哲学：组装和销售计算机。但是越是朴素、越是简单的东西，越是容易被人忽略，而戴尔就在这个缝隙中生存、发展、壮大，用最快的速度！
但是过分的顺利使得戴尔有些飘飘然，他还太年轻，所以没有想到乐极生悲。随着公司的发展，日益膨胀的规模与它的管理方式发生冲突，像每一个白手起家的公司一样，它面临着一个飞跃或深渊。太过快速的增长引发了功能失调的问题，公司无法根据产品类型理清盈利和亏损，在基础设施和管理经营方面遇到了很多困难，它陷入了失控状态。
戴尔想通过惯常的零售渠道来挽救这种局面，但已经来不及了。公司出现了一个季度的亏损，股票价格直线下跌。由于生产计划不善，以至于不得不停止笔记本电脑的生产线。面对这块炙手可热的市场，公司只能坐失良机，眼睁睁地当了12个月的旁观者。戴尔坦率地说，当时他已迷醉于这样一种信念：为了在大集团军中求生存，公司必须首先保证快速增长。直到赤字出现在纸上他才看出潜在的问题。
这次打击是巨大的，但这也使得戴尔变得清醒起来，“我又从空中落回到了地面上”。戴尔回顾了公司几年来所走过的路程：把公司的发展方向从误区“追求最大的生产量”中解脱了出来。取而代之的新的经营策略“流动性、利润和增长”成为了公司以后发展的坐标。
这个年轻人还很清醒，他发觉再不能仅仅依靠直觉来管理了，于是在公司内部加强了纪律和科学化管理。他迅速从各地招揽人才，组建了一个高级经理队伍，充分发挥他们的职业技能。同时毫不犹豫地从零售渠道中退出，将公司重点转移到更富有经验和更高利润的企业和政府机构市场上。在这块市场里，Ｄｅｌｌ公司的服务和产品品质更容易得到认同。同时，Ｄｅｌｌ公司也卓有成效地充实加强了信息系统的基础设施。
90年代初，戴尔又碰到了自己的第二次挫折，出于对本身技术能力的自信，公司推出代号为“Ｏｌｙｍｐｉｃ”（奥林匹克）的技术复杂的产品系列。在戴尔看来，它是电脑、伺服器、工作站一体化的完美结合体。顾客却说：“那又怎样？我们不需要那么多技术。”戴尔痛苦地学到了：科技完美不是目的，用户有用才是目的。只有顾客需要的科技，才是好科技。另外，产品技术革新必须是渐进的，否则风险就会很大。
在荣誉和挫折中，戴尔开始稳步发展，毕竟，火箭不能做的太久太多，真正的优秀企业不是“短暂神话”，这种例子已经很多了，而是百年长久的“稳定现实”。