现在总结起来，联想能做到中国市场第一，成功的因素固然有很多、很多，但绝大部分的成功因素是在战略转折点之后摸索出来的。我想，深入分析一下联想是怎么跨越战略转折点的，可能更有价值。因为对于今天的大多数中国企业来说，生存问题是第一位的，发展问题虽然也重要，但还不是那么紧迫。
这里面有两个问题：怎样做好危机管理？明星产品是怎样诞生的？
所谓危机管理，对于上级决策者和临危受命者有不同的要求。
对于上级决策者，要做到的是，保持一种客观的态度和把最合适的人放到危机处理的岗位上去。
首先，要知道，客观的态度实际上就是指，要有一种实践的观点。常胜将军是个相对的概念，不折不扣的常胜将军是没有的。任何一种实用的战略战术，总是在无数的成功和失败中总结出来的。要允许失败，允许尝试。对部下作指示时，特别是要部下去打硬仗时，要学习毛泽东，抱持一种“打不好，再来”的态度，而不要急功近利，动不动就惩罚，搞所谓“优胜劣汰”，也不管部下努力了没有，尝试了没有。这种做法，表面上是把部下吓唬住了，短期好象也有点效果。但是，以后敢于临危受命、不计得失的人就会越来越少；为了自我保护，投机取巧的人就会越来越多。联想当年给给杨元庆的目标好象不具体，但在这不具体中，实际上是给了杨元庆很大的发挥空间的。
其次，把最合适的人放到危机处理的岗位上去。什么是最合适处理危机的人？现在有一种答案是执行力强的人。这个答案还不够准确。执行力是个好东西，但它终究有些被动，终究过于依赖上级的指示，不适用于一种不确定的、千变万化的环境。最合适处理危机的人不仅执行力要强，还要“用命”，不屈不挠，不达目标不罢休。现任联想控股董事长柳传志是当年把杨元庆放到危机处理岗位上的人，柳传志当年看上了杨元庆哪一点？虽然柳传志对杨元庆究竟能不能将联想电脑搞上去，不太有把握，但柳传志在危机关头，对该怎样用人还是有自己的主见的：“杨元庆看准目标后，会‘用命’去做，会义无反顾，不屈不挠，不达目标不罢休。”因为，“世上的很多事情能不能成功，就在于能不能最后坚持一下之中。”柳传志说。
在危机关头，要求临危受命者有股子牺牲奉献精神，把劳苦留给自己，把结果交给上帝。下面这些话，都是杨元庆后来回顾自己这一段经历时，说出来的肺腑之言：
“没有考虑过做得好会怎么样，做得不好会怎么样。”
“没有个人的患得患失，因此很少考虑退路，很少考虑是否太冒进了会影响到前程的问题。”
“如果什么事总想着怎样更周全，总想着左右逢源，就不能义无反顾，当仁不让，反而会做不成事情。”
“如果做成了，辛苦得到了回报，当然很好；如果做不成，我也尽到了最大的努力，认命了。”
对于还不太能看清楚前景的新业务“在一定要负责这方面的人说清楚今年能卖多少台，需要多少投资，否则就不投资做，那么，这事情永远开展不起来。实际情况只能是先做，等到能够看出规律的时候，再谈目标。”
明星产品是怎样诞生的？仿造。联想E系列机型实际上是个仿造品，仿兼容机。联想电脑原来机箱加电源一千多元，而中关村兼容机的机箱才一百多元，E系列选用了兼容机中最好的机箱，价格不过二百多元。在当时品质、性能、工艺水准上同外国品牌都存在差距的情况下，联想只有以兼容机的价格，才能在市场立住脚。正是这样的产品定位，使E系列微机的成本一下子降了下来。从此，联想迅速把电脑做成了大宗产品，做大了市场份额。如果不搞仿造，不搞大宗产品，走薄利多销的路子，非要和国外品牌卖一个价钱，可能永远也没有成功的机会。
柳传志曾经指出：杨元庆之于联想最大的贡献之一，便是他在别人看来不可能成功的地方，把联想电脑做成了中国第一品牌。更准确地，应该是：联想之于中国最大的贡献之一，便是在别人看来不可能成功的地方，把联想电脑做成了中国第一品牌。
二十几年来，我国的弱势产业走的是一条“以市场换技术”的道路。也就是，以自己的市场换取外国人的技术。随着时间的推移，许多人对这种现象习以为常，“以市场换技术”似乎成了一条铁律。
这条铁律最近被颠覆了。颠覆者是奇瑞汽车公司。这是一家地方小汽车公司。奇瑞作为一家别人看来最不可能搞国际化的公司，在一个别人看来最不可能搞国际化的行业，不但搞成了国际化，而且还颠覆了“以市场换技术”的所谓铁律，实现了“以自己的技术换取别人的市场”的新国际化道路。
2003年，奇瑞汽车公司与伊朗签订了CKD散件出口组装协议，在海外利用当地的厂房和生产设备，对奇瑞出口的汽车散件进行整车的组装。这些工厂生产奇瑞车，使用奇瑞的商标，每生产一辆车，要向奇瑞付费，奇瑞就不光是产品的出口，品牌也出口了。
2004年11月，马来西亚阿拉多公司又与奇瑞签订了价值2340万美元的技术转让协议，此举开创了中国轿车行业首次向海外公司收取巨额技术转让费的先例。