案例：终结“日本制造”——比亚迪的制造传奇
赢利模式——高品质和低价格
上个世纪九十年代初，充电电池市场是日本人的天下，三洋、东芝、松下等日系电池制造商占据着全球近90%的市场。但是现在这一切被彻底改变了，除了日本原来最大的电池生产厂家三洋之外，排在后面的松下、东芝、索尼等七八个老牌企业的电池业务全部亏损。把跨国公司打成这样的，只是一个成立仅七年半，鲜为人知的中国企业——“比亚迪”。
2003年，比亚迪跃居全球第二大充电电池制造商，其锂离子、镍氢和镍镉电池市场份额分别位列世界第三、第二和第一位。
在镍镉电池市场，比亚迪用了3年时间，抢占了全球近40%的市场份额，成为镍镉电池当之无愧的老大。
1998年，比亚迪锂离子电池生产工艺技术逐步成熟，达到批量生产能力。当时手机锂电池一直被日本企业垄断，每块价格平均8美元，比亚迪一出手就把锂电池的价格拉到了2.5美元。比亚迪的成本只有日本企业的30%左右。
比亚迪1995年的时候只有20名员工，现在这个数字已经达到28000人，从当年的200万资本到现在的230亿。手机电池领域，比亚迪占到了全球23％的份额，在中国达到60％以上的份额。
“中国版”生产线
1993年，王传福从一份国际电池行业动态中发现，日本宣布将不再生产镍镉电池，他立即意识到这将引发镍镉电池生产基地的国际大转移，机会来了。
二次充电电池，在中国是一个新兴的行业，在此前中国还没有一家拥有独立知识产权的企业。
1995年2月比亚迪在深圳布吉成立，这是一家20多人的电池厂。厂房陈旧而简陋，厂房里分不清哪是员工哪是领导，一起蹲在地上吃饭，一起装卸设备。
“那时没有任何仪器，原材料用眼睛看颜色、用手摸手感。想起来那时真的很艰辛，但是我们在那里成长，我们真的成长起来了……”
最初，比亚迪做的是蓄电池委托加工。1995年，比亚迪开始做镍镉电池。因为没有钱，比亚迪土法上马，自己动手建起了以人力为主的、“半自动”的生产线。
比亚迪的“中国版”生产线有以下特点：
一、生产线是以人力为主的、“半自动”的生产线
比亚迪把生产线分解成若干个人工完成的工序，用大量的廉价劳动力和必要的机器替代全自动生产线。因为比亚迪充电电池的制造工艺是非常简单的，一学就会。每组工人只需要做一步很简单的工作，也许只是打磨，也许只是把做好的电池，放到检测的机器上，然后再把他拿下来在箱子里码放整齐。因此，比亚迪的工人无须经过复杂的培训，只要能够掌握一两个关键性的技巧便可上岗。
当时，比亚迪第一条生产线日产三四千个镍镉电池，只花了一百多万人民币。如果进口一条全自动的日本镍镉电池生产线，投资至少要几千万。
二、当一个新产品推出的时候，原有的生产线只需做关键环节的调整，对员工作相应的技术培训即可。而日本厂商的全自动化生产线，每一条线只能针对一种产品。
就这样，比亚迪的“中国版”生产线给比亚迪带来了极大的竞争优势。
比亚迪拥有1.6万名员工的电池基地，一条日产10万只锂电池的生产线，需用工人2000名，设备投资5000万人民币；而日本厂商使用全自动生产线，所需工人200名，设备投资一亿美元。分摊到每块电池上成本费用比亚迪是1元钱左右，日本厂商约在5、6元。原材料成本大家基本相同。
这样的成本优势，使比亚迪以40%的价格差猛烈冲击着日产电池的价格体系。
从比亚迪的“中国版”生产线，可以得到下面三点启示：
一、在自动化生产条件下，中国人多的优势仍然可以发挥出来
象比亚迪这样的“中国版”生产线，在广东珠三角这样的模式其实很普遍。作为企业家，在保持技术赶超的同时，一定要利用中国劳动力资源的优势。
中国公司创业时往往没有那么多钱去买好的设备和生产线，而跨国公司却有大量完整的自动化生产线。但是，跨国公司跟我们不一样，我们可以用很多人，但他们不行，因为人力成本太高。因此，只要人能代替机器的部分，我们就要用人来做。
二、对设备的要求越高、投入越多的产品，越要考虑使用比亚迪这样的“中国版”生产线
比如，比亚迪现在每天生产30万支电池，要达到这个产量，日本生产线需要投资1.6亿美金，而比亚迪花了不到5000万元，并且还能够保证电池优异的质量。同时，比亚迪的“中国版”生产线更换生产品种，一般只需一天时间，而日本的全自动生产线则需要3个月。
三、盲目追求现代化而引进技术的结果是受制于人
国内很多企业盲目追求现代化，往往不切实际地花大价钱引进国际领先水平的生产线，实际上并不可取。因为在引进生产线时，很多厂家根本不会将源代码向中国企业开放，我们等于买了一堆废铁。
比亚迪董事长王传福举例说：“在比亚迪进军锂离子电池领域时，国内已有多家厂商进军锂离子电池领域，但它们都在走日本人的老路，甚至花数亿元将日本老的生产线买下来。而引进技术的结果是受制于人，任何一个零件的替换都需要求助于日本。”