今天，我们需要出位
我们常听到越来越多聪明又勤奋的营销人抱怨：“我的营销策略没有错，可是公司的产品、规模跟不上，结果导致我永远成不了第一。”这样的问题是每一个踌躇满志的营销人所不能容忍的。
“第一”的诱惑力如此巨大，然而公司规模不可能说扩大就扩大，产品线不可能说延展就延展，大家是不是必须跳槽到产能、规模能做到行业第一的企业去，才能实现拔得头筹的愿望?
但，现代商业竞争的不二法门是——只有老大，没有老二。我们必须要去力争。可与老大硬拼，结果只能是“付出太多，收获太少”，弄不好还会头破血流。
我们难道就此罢休了吗？
当然不！今天，我们需要“出位”。
什么是“出位”？
“出位”是定位的创新，如果大家把目光盯在同一个定位上，那就是没有定位。
“出位”，就是不再和老大在同一个圈子里周旋，而是“另立山头”，“自建门户”，只有这样才能让我们打破一个行业只有一个第一名的定规，才能让我们突出重围，从而在产品高度同质化的今天“标新立异”。
“出位”首先是一种商业精神，是营销人不断追求创新、追求超越自我的一种精神表现；其次，“出位”是一种商业方法，既要有理论做行动的指南，又要有一套系统的实施策略。
本书所论述的PBI，是一个模型，也可以说是一种“方法论”，是以我多年的营销经验为基础，西方经典营销理论为纽带，总结提炼出的一个让“出位”得以实施的营销模型与方法。
该模型以海信若干个经典的成功产品个案为基石，阐述了出位的原因、出位的方法、出位的实施策略等商业方法与基本内涵。
本书的看点，或者说卖点，不在于理论有多么深刻完备；而在于它为6800万奋战在市场一线的营销英雄们提供了一种值得借鉴的实战工具。
在市场竞争激烈的环境中，要想赢就必须与众不同，而市场中第一的企业必定是与众不同的。
你也许会说百事可乐和可口可乐、耐克和阿迪达斯、柯达和富士、麦当劳和肯得基……等等数不清的劲敌还不是成双成对的活的很好？再深想一层，你就会发现它们正是因为在各自的市场区隔内坐上了头把金交椅，成为某一领域的老大，才能长久的立于不败之地。如果有一天，阿迪达斯突然放弃足球选择篮球，百事可乐说“我是最传统、最正宗的可乐”，那么两个各具特色的劲敌将不得不挤进一个细分市场进行肉搏战。
PBI模型的全部价值，就在于它为实力、规模难以争得绝对第一的企业提供了一种曲线制胜的赢利模式。
PBI模型的迷人之处，就在于她可以避免低层次的同质化肉搏战。
它代表公司整体的营销哲学，从选择目标顾客、新产品定义/研发开始，我们就必须明确自己要成为哪个领域的老大，接下来要做的就是有策略的坚持。
从另一方面讲，“一技之长”是出位的基础，只有有了这个基础，才能让我们的“标新立异”立得更稳、更扎实。在这方面，做企业和做人是同样道理：我个人的综合实力不是最强，但我有独门功夫，那我一样可以成为某一领域的“状元”；对企业而言，我的实力、规模短时间内达不到理想状态，但我一样可以扬己所长成为“某一领域的老大”。
总体说来，PBI模型介于“学”与“术”之间。这里的每一个概念都可以有见仁见智的理解，因为我们已经清楚地看到，许多求知若渴的营销人捧着纯西方理论著作或是国内理论大家的教科书，刻苦攻读之后痛感理论离实际太远。我们提供的不是概念，而是思想，是多个成功产品经过市场检验后沉淀下来的策略和思想。这里没有理论权威，只有真实的思想交流。
当然，真实的东西未必就完善，PBI模型是在中国这样一个复杂的市场环境中土生土长起来的营销模式，如果它能帮助更为有效地传播我们的经验和观念，起到抛砖引玉、激发灵感的作用，那么它的存在和发展就是有意义的。
营销是一门学问，更是一种艺术。是艺术就没有最好，只有更好，因此就更需要想象。
营销操作从不好到好，从好到更好，都需要碰撞，如果每位读者能在捧读本书之后，碰撞出高于本书的灵感、思想甚至商业业绩，那是我们双方内心最大的快乐。
王瑞吉
2003年8月于青岛海滨
导言
一流的企业制造标准，二流的企业制造品牌，三流的企业制造产品，四流的企业输出劳务。
PBI作为产品品牌差异化识别，它所做的正是从创建标准的高度构造差异化的产品品牌识别。
PBI的实施是一项长期复杂的系统工程，其步骤可概括为“发现需求→研发产品→制定策略→全面实施→持续完善”的PBI五步法则。
PBI始终遵循的一条原则是“生产能销售的产品，而不是销售能生产的产品”。
PBI最终效用是跳出市场上、行业内已有的竞争框架，别开天地、另创一家，以新的、类别性的强势卖点赢得市场、提升品牌。