宁高宁观点：中国企业家面临的十大转变
第一大转变是管理，可能其他的企业在不同情况下发生转变，可能你今天做得事情跟四、五年前做得事情不一样，我说不能比，我说五十年前做什么今年还在做什么，昨天我在报纸上看到，中粮集团的领导讲到他去参与保险行业，我相信如果让一个专业的眼光看，他一定不会觉得奇怪，但是我看到非常理解，对于中国企业说很多企业是要经历不断转型的阶段。这里面有一些难度，管理一个平稳中的甚至是平稳发展的企业都是相对平等的，但是管理一个转变的企业是极其难办的，作为一个企业在未来几年之内还会不断地转变。
第二大转变是管理方法的转变，中国企业的特点是多样化，而且优胜，一个是我们产业规划，现在的条件下的白热化市场，目前来讲关于从企业多样化阶层向专业化转变，这个过程应该在美国很早以前就已经有了，应该是在差不多四几年、五几年的时候，中国企业我现在觉得也在继续有专业化的趋向，也有向专业化转变，现在看起来专业化是现实，多样化是方向。我们给总公司是一个多元化的企业，已经规范了，但是我们希望每一个利润中心都专业化，而且是有地位的、有清晰的发展目标的。最近华润香港今年有两个上市，其中一个是华润手机，宁可牺牲公司暂时的规模，我们也希望是专业化。
第三大转变是体制的转变，家族企业也试图是走出一个新的路子。从体制来讲，股份多样化，按劳分配或者工资多少钱，已经基本上不着重起来，体制里面股东和管理层什么关系，政府和企业什么关系，这些关系本身有很多的力量和很多的方法去说清，这些东西也是国有企业必须要做的。
第四大转变是制度转变，不管走出去，还是走进来，都有极大的环境转变，这个转变包括员工熟不熟悉，包括很多方面的熟不熟悉，过去在二十年前，那时候在全世界差不多有二百个华人公司，小城市阿姆斯特丹都有分公司。这个企业不仅是生理模型的推动，做公司、做外贸都行。对今天我们的很多海外企业来讲，我觉得真正能够大面积进军海外是比较难的，但是目前难度远远大过我们想象。就是在中国国内或者在上海的企业，也要实现这种转变。
第五大转变，过业务增长是自然增长，现在有很多并购、合资的方式，这个转业方式的转变，华润经过了一个相当艰难，而在其中不断能够去思考的过程，实际上中国企业规模里面的复杂性、法律的复杂性、结构的复杂性、人的复杂性以及将来管理层面上的复杂性，在相当程度上是非常重要的。这个中国企业另外一个转变没有钱就没有很大的发展，这是并购环境的问题，这是中国企业一定要适应的问题。
第六大转变是信息系统的转变，真正的转变中国企业越来越面临着竞争，清晰的治理结构，公司管理层不断有所改变，每人的不同观点，对企业经营者是有一些影响的。评价方式的转变也是影响很大的，资产的赚钱有一个压力，增长就有动力。
第七大转变是成长阶段的转变，过去原来是老企业，现在成长一个新企业，老企业、新企业都有一个感觉，使我们面临很多新的问题。是不是用老企业的方法管理新业务？内部有很多争论，老企业心态是做不了新企业的，是做不了一个新环境的，但是必须在新技术之间要更多地考虑一下。
第八大转变是经营环境的转变，过去经营环境是讲竞争，过去有竞争手法、竞争的程度，银行体系评价和自我评价体系使很多企业对赢利不赢利看的很重，只要是现金流就可以打，竞争特别激烈，在这个环境下，老企业就转变成新企业。
第九大转变是人员构成的转变，过去人员是同事、朋友，现在是COO、CEO什么的，还要做新业务，还要找专业的人，而且面临的问题是香港有大公司，美国有大公司，但是内地的同事、海内外的同事、外国人、专业人士等等都有，这些东西你突然间会觉得因为他们花了多少钱，因为他们公司赚了多少钱等等这些事情。
第十大转变是企业发展的转变，国企的心态、贸易的心态都已经转变了，包括现在的家族企业，中国企业怎么样改革、开放、学习的能力，这是企业发展的关键。
十个转变里面只要有一个转变做不到，这个企业可能就有困难。我认为中国企业面临着很多困难，很多人面临着这十个可能面临八个，可能面临五个，可能绝对不止一个。
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