我们必须要面对这个世界上我们所需要的变化。
穆罕达玛·甘地
如果你一直思考具有创造性的观点却从不对它们进行尝试，那么你就不是一个横向领导者——你只是一个反常的思考者。一旦你已经对一个很有希望的观点作了一些分析，你就应该对它进行尝试。一定要避免“分析麻痹”（paralysis by analysis）——在开始做一件事情之前冗长的详细研究与过度的仔细评价，这一点非常重要。在多数情况下，初步研究或者模式有助于精简和改善观点，并促使你更快成功地走向创新。
横向领导者知道，检查一个观点的最好办法就是对它进行尝试。他们很自然的倾向于采取行动。他们认为做85%的准备然后进行实践，要好于做99%的准备然后再进行实践。长期以来，软件公司的领导们都认为先向用户推出一个软件的“试用版”，从中得到反馈意见，要好于一直进行内部测试。不可能在室内对一件产品或者服务进行完全的测试，因为我们不能精确预计用户会如何使用产品。横向领导者在早期测试的研究阶段，不会置谨慎与质量于不顾，莽撞从事。他们懂得，如果能够有效控制测试，就有可能在有限的部分市场中，把一些高质量的产品快速推向市场。他们对风险进行评价，并对风险进行管理。
建立模型
没有什么能够比建立模型更多更快地把概念转变为现实。在建立模型之前，观点只是以抽象的形式存在。它是用语言进行表达，这就为误解留下了空间。创作者很难把他或她脑子里的东西准确地传递给别人，人们很容易错误地理解这些观点。一旦模型建立起来，人们就可以了解、接触和感觉这种观点。很快改进建议就会纷至而来。不论模型是位于卡纸上和细绳上的一种样式，还是包括不附带有任何内容、只涉及到一些纲要的应用软件，它都代表着对一种观点进行改进与扩展的框架。
像爱迪生这样伟大的发明家们建立了成千上万的模型来试验他们的观点。詹姆斯·迪森（James Dyson）是一位英国人，他发明了一种带有“双旋风式”的新型真空吸尘器。在努力劝说制造厂商与银行支持他的过程中，他建造了5，000多个模型。最终他得到了支持，从而得以美梦成真。他在1993年生产了他的第一件产品，在两年之内他的机器就已经在英国成为市场领导者。
弗朗西斯·克里克（Francis Crick）和詹姆士·沃森（James Waston）是剑桥大学的研究员，他们一直致力于研究如何理解和定义脱氧核糖核酸结构的问题。正是通过建立模型，他们最终提出了双螺旋结构，这使他们在1962年获得了诺贝尔奖。
以下是成功测试的一些技巧：
● 进行分析，但时间不要太长。对观点进行认真地思考，制定计划，然后开始对该观点进行实践。不要进行大规模的调查和市场研究，因为它们非常容易令人产生误解，并且市场变化剧烈。不要陷入除了研究与电子表格之外什么都不做的“分析麻痹”中去。
● 在市场中选择一些重要顾客，或者在选定的某一区域测试观点。一定要去做，但是规模一定要小。
● 在多数情况下，为“试验”申请批准和预算，要比为大型的新项目申请批准和预算容易的多，因此就把它称作试验。
● 仔细分析顾客的反映与反馈。改进并改善观点。
● 不要在新观点上孤注一掷——即使初始反映非常良好。马可尼公司从防御设备行业完全转入通信业就犯了这样一个错误。
● 要一直准备好退路计划。如果它行不通，就要尽量减少损失。吸取教训，继续前进。不要钻进死胡同里还要试着非要让它行得通。试着尝试一些新的办法。实施的优先排序困难容易IⅣ忘记建立模型ⅡⅢ尝试实施低　高图13-1：实施的优先顺序
如果我们按照创新的影响高低以及创新实施的难易程度，在一块方格纸上画出一个象限图，我们就可以根据四个象限来考虑这些选择。纵轴以组织的难易程度为准，从容易到非常困难。横轴以变化的潜在重要性为准，从低影响、低回报到高影响、高回报（同时很可能存在高风险）。显然在开始的时候，很难准确地知道一项创新将要带来的影响。必须要在对可能性进行权衡的基础上对利益进行估计。一般来讲，那些具有高度破坏性的创新具有高风险、高收益的特征，但是有时也有一些创新具有高收益、低风险的特征。
对于象限I中的创新，我们认为难于实施，只会得到很低的收益。最好是忘掉这些变化，把注意力集中在一些具有高回报的创新上。对于象限Ⅱ中的创新，我们认为容易实施，但是影响较弱。如果能够抓住机会的话，这些创新还是值得一试。例如，价格或者顾客服务质量水平上的细微变化有时易于实施，并且可以证明是有利可图的。这里的重点应该放在快速试验和对影响的细致衡量上，这样可以很快获得经验。
对于象限Ⅲ中的创新，我们认为易于实施，并且能够带来巨大的回报。这是最好的创新。应该对它们进行严密的关注，除此之外还应该对它们进行仔细的计划、实施和监督。最后我们看一下象限Ⅳ，处于此处的创新会带来大量的回报，但是对于组织来说难于实施。一般它会涉及到重大的变化，比如大规模的文化变革。一个典型的例子是把一家产品公司改变成为一家服务公司，而在市场中提供的这些服务又是一种全新的、未曾试过的服务。通常情况下会避免这些变化的发生。它们带有太多的风险，容易令人恐惧，因此董事会会把注意力放在改善当前组织中的方法，或者一些处于象限Ⅱ中的容易实施的变革，从而避开那些巨大的挑战。
但是处于象限Ⅳ中的这些机会是需要引起注意的，因为它们很可能会明显地改变组织。什么都不做经常会带来巨大的风险，在象限Ⅲ中作出选择也不容易。在这些环境下，需要对象限Ⅳ中富有创新的变化进行仔细的研究，如果前景美好，就应该对它们进行一试。既然它们难于实施，还可能在组织中引起重大的变化，那最好成立一支跨部门的小组来进行试验和汇报。如果尝试立刻在整个组织中对它们进行实施，则很有可能过于冒险并将引起大量的反对。
评价：把关过程
产品开发与管理协会（PDMA）所做的实践研究表明，从形成观点的想法，一直到完全推出一种新产品，在这个过程中有68%的美国产品开发商使用某种把关过程（gating process）来对创新进行实施与评价（库珀，2002年）。图13-2以漏斗的形式对总的原则作了说明。
图13-2：创新漏斗
观点在漏斗的顶部从各种出处流入进来。之后它们流经一连串的关口（Stage-Gate）。把关过程决定了哪些观点进入下一轮，哪些不会进入下一轮。典型的情况是在每一道关口处都会有大约三分之二的观点被淘汰。有时这些观点会被中止或者等待以后决议，但是并没有真的抛弃那些中止的观点。它们和被中止的原因一起重新回到数据库中，以防以后发现它们可以重新考虑或是与其他观点结合在一起。关口的数量由产品复杂程度和产品开发成本决定的。对于一家小公司来说，可能存在一个或两个中止/继续决策。像医药行业中葛兰素史克（GlaxoSmithKline）这样的公司，在它的新产品开发过程中大约有35道关口。新药要花上7年的时间才会投入市场，成本、风险和回报都非常巨大。另一方面，索尼公司1年要推出1，000多种新产品。如果要推出超过1，000种的新产品，就需要大量的观点进入这个漏斗。
最主要的过程是步骤——关口，这是鲍勃·库珀（Bob Copper）和斯科特·埃迪特（Scott Edgett）的商标。他们的这一套方法得到了广泛发展与使用。富有希望的新产品观点要经历一连串的阶段与关口。图13-3中显示了这一流程。
图13-3：把关过程
库珀从发现阶段或者观点产生阶段开始，描述了这个过程中的五个主要阶段（产品开发协会：2002年）：
阶段1：仔细研究。对项目的技术特点和它的市场前景进行快速、低成本的评估。
阶段2：建立企业案例。这是关键的准备阶段——在这一阶段或者确立项目或者否认项目。企业案例有三个主要组成部分：产品和项目定义；项目的合理性；以及项目计划。
阶段3：开发。企业案例计划要转变成为具体的生产能力。要制定出制造或者生产计划，制定出营销和经营计划，确定下一阶段的测试计划。
阶段4：测试与评估。这一阶段的目标是提供对整个项目最终完全的评估：产品本身、生产过程、顾客接受程度和项目的经济性。
阶段5：推出产品。产品的完全商品化——开始进行完全的生产和商业化运作。
每一阶段都涉及到团队的行动。一支跨职能小组会使用重要的参数对项目进行检验，收集信息，决定是否把项目推向下一阶段。这支小组从提议的经营、技术、营销和财务等角度对风险和回报进行评价。该提议必须在继续到下一阶段之前澄清关口处的障碍。每一个阶段都会比上一个阶段涉及到更多的财务问题和开发问题，因此在每个关口处必须要把障碍提出来。这种观点是要剔除掉那些不合关口标准的项目。每当项目通过关口的时候，它们都会得到更好地理解，因此也就会有更少的风险，也就会有更多的财务资源和市场资源提供给它们。库珀和埃迪特的书中和他们的网站上对此过程有一个更为详尽的解释（见参考书目和http://www.prod-dev.com
面试中的问题
这个问题曾被用做面试中的智能测试。你在一个寒冷潮湿的冬天驾驶着你的跑车。经过一个公共汽车站牌时，你看到有三个人在等公共汽车。一个是在学校的时候最好的朋友，但是你已经20年没有见过他了。一个是你的梦中情人——你一直想遇到的人。第三个是一位正在害病的老太太，需要有人把她带到医院去。已经知道你的车里的空间只能再容纳一个人，你会怎样做呢？