林经理说：“还有一种是设计各种指标，用指标的结果来判断工作，进行考核。我也拿来了几张考核表，你们看，这是设备部的考核表。”
表3-6 XX公司设备部月度考核表
小唐一看，感觉挺好，说：“嘿，用指标考核就应该能把问题把握得比较准了吧。”
林经理道：“这个表看起来指标很多，但实际应用你会发现它并不全面，一些未包括进去的工作就可能会出问题；另外，这些指标也不好打分，因为指标不可能完全量化，对于不可量化的指标，你要判断何时扣1分，何时扣2分、3分，不能凭当时的感觉，否则你的评判就不准、不稳定，没有纵横可比性；对可量化的指标，不同分数区段的工作所付出的努力是不一样的，想认真就会搞得很复杂；评分标准也不是那么容易制订的。还有本身这些指标也不好找，这是一个找得比较多指标的例子，就这还有很多地方需要再斟酌呢。”
大柱说：“哎哟，这种考核指标的方法也不好使用啊。”
“是的，原来我们没用的时候，曾听说它多么多么好，可真正用时碰到问题了，人又说我们指标制订得不对，与被考核部门没有很好地沟通等等。我问了一些采用这方法的人力资源部经理，他们感觉和我一样，这说明我们还没有找到合适的考核方法。”
“指标法的确存在很多问题。过去我们对一个企业或一个老总的绩效评价都是用财务指标，毕竟这是最直观的，可以对比和感觉得到的，但在实际工作中就会碰到一些致命的问题。”马小姐说道，“我们公司是专业生产木皮和装饰板的企业，大家看家具、装修用的木板，它们表面漂亮的木纹都是将各种各样原木切成非常薄的木皮贴上去的。我们公司有三个厂同时生产木皮和装饰板，木皮可用于贴在购来的三夹板上做成装饰板卖，也可直接卖给家具厂做家具的贴面。因为是三个厂，就有了可比性。公司在制订年度计划与考核指标时，基本上是从财务方面考虑的，而且这样也可以让三个厂竞争比较。今年我们有个厂帐面利润很好，但是却快要倒闭了，最后老板不得不将它与另两个厂合并。”马小姐介绍说。
“利润很好，却要倒闭了？”林经理不解的问。
“对，你听我解释。这个厂的厂长是个年青人，头脑很活，上半年厂子的生产形势也很好，热火朝天的，产量很高，但销售跟不上来。厂长眼看经营目标难完成，就加大了销售力度。你们知道从原木上切下的木皮会有各种花色品种和大小，这决定了木皮的价值。不同规格和花色的木皮的价值是随市场需求而变化的，一旦市场不需要这种木皮了，它可能就根本卖不出去。
“我们这个厂长根据市场把好销的木皮全销了，不好销的就堆在库房里。好销的木皮利润很好，从帐面上反映有收入和利润，而不好销的木皮只是记着制造成本和待摊费用。在别的厂还只是略有盈余时，这个厂的利润已经很高了。把好的木皮全卖了，可那些库存木皮可能永远都卖不出，它们始终挂在帐面上，可以说完全是无效资产，没有任何意义。所以当这个厂运转不动时，它还有帐面利润1500万元。老板这时才知道财务数据的危害，不得不将这个厂合并。”
蔡顾问说：“马小姐这个案例讲得非常好，还有很多考核方法中存在具体问题，我们以后再慢慢讨论。现在时间不多了，我们来总结一下。”