在当代社会，参与、协作、奉献已经成为现代企业员工值得倡导的一种意志状况和思想境界。参与管理是企业兼顾满足员工各种个人需求和企业效益发展要求的基本方法。员工通过参与企业管理，发挥聪明才智，得到比较高的经济报酬，改善了人际关系，实现了自我价值。而且由于员工的参与，改进了工作，提高了效率，从而达到更高的效益目标。根据日本公司和美国公司的统计，实施员工参与管理可以大大提高经济效益，一般都可以提高50%以上，有的甚至可以提高一倍至几倍。
参与——一种凝聚的力量
上个世纪20年代，管理学家梅奥在美国的霍桑工厂做了一个著名的试验，成为管理学中不可不提的经典：
实验进行了大规模的访谈，从访谈中了解和研究职工对公司领导、保险计划、晋升提拔、工资报酬等方面的意见和看法。实验用两年时间访问了大约2万多名工人，让他们畅所欲言，发牢骚，提意见和建议，可以提出任何自认为合理的建议，目的是让工人们参与到工厂发展的讨论中来，结果工厂产量大幅提高。
原因有二：一是工人长期以来对工厂的各项管理制度有意见而无法反映上去，访谈起到了沟通作用，心情舒畅。特别是在访谈中，工人的某些建议被采纳，使他们自认为参与到了公司的经营，积极性大为提高。二是对工厂管理人员进行训练，使他们在与工人的接触中，多听少说，避免说教而多调查研究，能通情达理地处理与工人的矛盾，改善了关系，从而消除了妨碍生产效率提高的因素。
佛斯特轮胎公司总经理法兰克•李曾说“佛斯特轮胎公司最引以为荣的一项政策，便是所谓‘全员参与性的管理’方式。”这种参与管理法鼓励员工为实现组织的目标充分发挥创造力，使员工在与自己密切相关的事务上拥有一定的发言权，能为企业带来巨大的收益，同时也在某种程度上满足了员工自我实现的需要。
在企业经营管理活动中，参与管理往往会提高员工工作的效率和工作满意度。随着受教育水平的不断提高，员工会逐步提高解决实际问题的能力，他们不但渴望参与到与工作相关的决策中，而且还会非常关注他们的意见或建议能否得到上级的重视。而管理者为他们创造参与条件，使得他们能够感受参与的乐趣和成就感，并最终获得收益和上级的认同感，是一个企业和员工共同收益的双赢过程。
参与也是一种宠信
我们不难看到，让员工参与进来，其实也是一种对员工的宠信。正是因为有了对员工的相信和重视，才敢于让他们参与到企业的发展中来。而宠信员工的管理者在实施参与计划的时候，也会采用指挥、引导、监督、控制以及协调的手段来增进员工的积极性。
让员工参与决策对提高执行力的影响，也早已经被很多实验所证实了。
管理学家马洛在哈乌德公司进行了一个这样的实验：
企业要改变工作内容，实验分两组，一个是非参与组，只告知新工作内容的安排，结果产量下降了35%，9%的工人离岗，其他人都抱怨工资太低了，六个月后无好转。另一组是参与组，让员工参与讨论为什么要改革，如何进行改革，第二天产量就恢复到以前的水平，三个星期后比改革前提高了14%，无人离岗。
实验继续进行。将第一组解散，两个月后以参与方式组织起来，一个星期内超过改革前的水平。
从这个实验的结果可以看出，员工来自参与的执行力远大于来自命令。
参与管理是一种比传统任务管理更有效的管理方式，它不仅使工人通过参与决策明确了工作任务，更主要的是使工人与管理人员处于较平等的地位，改善了双方关系，提高了执行力和企业效率。
日本丰田汽车公司就组织了一个工人俱乐部，鼓励工人提出合理化的建议，即使公司不采用这些建议，也会给予象征性的鼓励。其着眼点，正在于工人在“参与”过程中积极性的调动，主人翁精神的增强。
我国在1958年至1960年间，开始了“两参一改三结合”运动，即干部参加劳动，工人参加管理；改革旧的管理体制；工人、干部、知识分子相结合。这在当时确实产生了很好的效果，像郝建秀工作法之类的提出，都极大地提升了生产效率。
有时，当企业遇到危机的时候，也同样可以让员工一起讨论，决定前程。
譬如，同样是企业管理经营不善，需要削减成本。有的公司就是通过简单的裁员来解决，不仅体现不出以人为本的管理思想，即使没有被裁掉的员工，士气也会受到影响。而有的企业，却召开全体员工大会，讲清楚现在的情况，让大家讨论决定，是裁员呢，还是全体降薪，共同渡过难关呢。
如果大家选择了后者，会有一种同舟共济的感觉，群策群力，企业获得转机的机会便指日可待了。
让员工参与到企业管理中来，是现代管理学所支持的，也是“宠信”员工的理念所提倡的。宠信就是信任，表明管理者相信员工热爱企业，相信他们愿意将自己的聪明才智都贡献给企业，让他们参与到企业管理中，一方面真正视他们为企业的主人，另一方面也显示出了对员工的重视。更重要的是，他们参与制定了企业目标，让他们有理由更积极地参与工作，只有这样，才能够真正实现“提高执行力”。