解决问题
不管你怎样做事，有时总会出错。作为一名经理，你会经常被指派出纠正这些错误，或者雇佣其他人替你去做。
解决问题时，你必须具备诊断能力，以后量困难的大小，必须具备专业技能，以选择合适的解决方案并决定如何实施；还必须具备管理技巧，以执行解决方案。解决问题的过程可以分为三部分：·制定计划；
·诊断；
·治疗。
■ 制定计划
即使你决定不聘请管理咨询顾问，亲自处理问题，你还是要参阅管理咨询方面的书籍。一名优秀的管理咨询顾问在处理问题时会采取下列步骤：·分析当前形势——发生了什么事情，以及为什么发生。
·为解决问题制定可供选择的方案
·进行最优秀方案决策，说明实施方案的成本和收益
·确定实施方式——应该如何实施方案，需要多长时间，由谁来实施，以及使用什么资源。如果需要分阶段实施方案，要明确各阶段的具体任务，并作出一个总体规划。在计划阶段最重要的是确定问题所在，并清楚目标和调查范围。明确了问题所在，就等于把问题解决了一半，而且是最难的一半。剩下的一半就可以按照一定的分析方法很自然地解决了。
一旦你知道了问题所在，就可以确定你的行动目标，并为调查人员（包括你自己）划定调查范围。你的行动应该包括：对问题进行陈述；决定由谁以及怎样解决问题，将要达到什么目标，到什么时候结束等等。所有相关人士都应该了解这些内容。
下一步是规划任务委派。这里需要决定四点。所需要的信息，从何处获得信息；如何获得信息，由谁接收信息。列出需要的事实以及可以提供这些事实的人。记住，你所获得的信息中既有客观事实，又有主观的意见，所有的数据都有赖于人的解释。将那些可能了解事情的发生过程及原因的人列出；还有那些可能对下一步怎么走有真知约见的人。
然后作出你的规划。注意，你需要信息。要经常告诫下属，你希望他们对问题有独特见解，并有证据支持其论点。
成功动因成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER■ 诊断
诊断就是找出症状，然后发掘问题产生的原因。可能存在大量证据，熟练的诊断师会将事实解剖，按照与问题的相关程度进行分类，并提炼出有用的事实，直到取得能揭示问题原因和解决要点的关键信息。
分析能力是诊断中的一个关键因素，可以使你从大量事实中去粗取精，去伪存真。首先要搜集事实，然后对每个事实进行严格检查，以便决定哪个事实是重要的。这一过程是相当重要的。
在诊断过程中，你必须保持坦率的态度，不允许有先入之见或被任何人的意见过份影响。要认真倾听和观察，直到你将所有事实与全部意见比照后才能作出判断。
同时，尽你所能争取有关人士的支持和兴趣。如果你能减轻他们自然的恐惧和怀疑反应，那些了解问题所在的人就会向你透露一些事实和想法；如果你做不到这一点，就可能无法获得这些信息。
■ 解决问题时应该进行分析的因素一览表
应该把你的诊断建立在对可能导致问题发生的因素的分析上，这些因素包括：人的因素、体制的因素、结构的因素和环境的因素。
人的因素
１.员工犯错误了吗？如果犯了的话，为什么？是因为员工本身能力不够，还是因为管理或培训的失误？
２.如果是管理的问题，问题的根源在于体制、结构、还是管理者本身？
３.如果从事工作的人能力不够，那么当初为什么选他们做这项工作？
体制的因素
４.坏的体制或程序对问题的发生负多大责任？
５.错误在于体制本身吗？它们是设计得不好还是不适合企业的实际情况？
６.还是运作或管理体制的人的错误？
结构因素
７.组织或管理结构对问题发生负多大责任？
８.人们了解组织对他们的期望吗？
９.将各种活动分组是否符合逻辑，以便可以对其进行足够的控制？
１０.经理和工长是否清楚他们有责任保持控制？他们有效地履行其职责了吗？
环境因素
１１.在何种程度上，问题是由人无法控制的环境因素导致的？例如，外部的经济压力和政策变化是否产生了有害的后果？
１２.如果存在外部压力，组织对它的预期和反应足够快吗？
１３.是否有足够的资源可以使用？如果没有的话，为什么没有？
■ 治疗
诊断就应该指出治疗的方法。但是这可能还意味着，你必须对不同方法进行评估。很少存在“最优方法”，只能是在可供选择的方法中挑选。你必须将挑选范围缩小，直到经过仔细的权衡利弊，选出一个相对来说更好的方案。
你的诊断应该确定了问题在何种程度上是由人、体制、结构或环境因素造成的。通常情况下人此较容易犯错误，因此很可能要对问题发生负主要责任。如果真是这样，切记不要不分青红皂白地把犯错误的人批评一通，你的工作是建设性地解决问题，使下属得到进步，而不是毁了他。
要避免过份理论化，充分考虑环境的影响——包括现有人手处理问题的能力；或者，当现有人手不足时从其他地方调集人手的能力。你推荐的解决问题的方案应该符合实际，也就是说，可以利用当前容易获得的资源，在可以接受的时间内解决问题。
你不仅必须清楚需要做什么，而且必须清楚怎去做。不仅要估计收益，还要估计成本，而且你选择的解决方法其收益必须大于成本。必须将资源进行配置，设定一个完成时限，最重要的是，指定每个人需要承担的特定责任。你的建议必须是现实的，不会引起过度混乱，而且花费的时间和金钱与结果相比不致于太多。
当你对个人进行批评时一定要慎重。一些人可能明显不称职，应该被撤换掉，但其他人则可能是管理不善，培训不够或无法控制的环境因素的牺牲品。在解决麻烦时，争取他们的帮助是很重要的，打消他们的自信或积极性决非明智之举。
■ 雇佣管理咨询顾问
罗伯特·汤森得曾经说过，咨询顾问就是那些“向你借手表来告诉你时间，然后把表带走的人。”
在走投无路时请来咨询顾问实际上是既费钱又费时。但是他们也确实有其独特的作用。他们带来了诊断问题方面的经验和专业技能。当组织内部缺乏合适人手时，他们可以作为外部的额外人手。而且，作为第三方，他们有时会一眼看穿问题所在并提出解决方法，而在公司内部，用于结构或管理方面的约束限制，这一点却很难做到。
但是，在考虑引进管理咨询顾问时，应该遵守以下原则：
应该做的事情不应该做的事情１.请两三个公司投标，并进行比较。不仅要比较收费标准，还要比较对问题的说明和处理问题的方法。２.审查咨询公司的经验，最重要的是，审查准备承担咨询任务的顾问的经验。３.事先非常详细地向咨询公司通报受权调查范围。４.清楚了解咨询顾问提出的咨询计划，大致的总成本（收费加上各种费用），以及由谁来具体承担任务。１.被销售人员常用的逢迎讨好的话所蒙骗。２.仅仅因为大公司拥有良好声誉就去请来。他们可能不具备你需要的特殊专业技能。３.接受任何年龄较大的咨询顾问。许多冗员是熬年头才当上咨询顾问的，本身对如何从事咨询工作一无所知。成为一名有效的咨询顾问需要很多技巧。应该审查公司是不是管理咨询顾问协会的成员，或者其负责人是否是管理咨询顾问学会的成员（专指英国公司）。应该做的事情不应该做的事情５.与实际承担咨询任务的顾问会面并对他进行评价。６.坚持定期召开碰头会以了解进展情况。７.确保任务的结果是一个符合实际的建议。你能够自己实施它，或者需要很少的帮助就可以实施。 这样可以保证公司具备专业水平。４.允许咨询顾问不事先与你协商就改变计划。５.让咨询顾问独立工作的时间过长。应该与其保持接触。指派一名员工与他联系。甚至与他一起工作。