第五章台阶一:刻苦
在为充实“成功金字塔”而不断努力工作的14年间，伍顿教练在很多不同的地点尝试了很多不同的品质组合，但这一金字塔的基石始终没有改变。他选择的两块基石分别是刻苦和热情。他在自传《他们叫我教练》中简单明了地解释了稳固的基础的重要性：“没有哪栋建筑会比它的建筑基础更牢靠，也没有哪个人会比他或她的心理基础更出色。”
也许是因为他在印第安纳的一个农场长大，他对努力工作和刻苦怀着深深的敬意，对它们的重要性深信不疑。在农场里是没有任何捷径的，每天都有大量的工作要做，要不断认真地除草、捉虫、耕种、采摘，根本就不允许任何拖拉或突击行为。如果你落后，那么后果往往是无法挽回和令人痛苦的。
然而，在农场里勤奋劳作也会带来令人满意的回报。你懂得了责任感并赢得自尊，因为在需要有人去干活的时候，你会非常愿意地说：“我来干。”当你非常积极而不是反应性地生活时，你就会发现自己内在的巨大活力。你的身体会变得强壮，情绪也很饱满，因为你是在做事而不是感到坐卧不安或只是酝酿。
伍顿坚信刻苦的重要性。作为教练和领导人，他不断寻求把这一信念深深地印在他周围所有人的头脑之中。虽然大多数领导人也非常重视努力工作，但伍顿教练的方式在几个关键方面是非常特殊的。对于完全理解并应用他关于获胜生活的台阶来说，指出这些差异是非常重要的。
首先，伍顿教练认为，刻苦并不意味着每天16个小时，每周7天，每年365天地投入到工作中。对他来说，刻苦意味着必须补充而不是减损平衡感。虽然他高度重视训练的重要性，但和国内其他主要的大学篮球队教练相比，他的训练课时间可能是最短的。洛杉矶加州大学篮球队的所有训练课时间都是90分钟，他们准时开始并准时结束。表面上看这种训练的时间有限，但他的球队在比赛时常常处于最佳状态并做了最细致的准备。那么他是如何取得这样出色的成果的呢？
答案就是他对“有效刻苦”这一重要原则的理解。刻苦是否能取得成果，更多是由专注程度而不是时间长短来决定的。这并不是说投入大量时间来改善表现不重要，事实上投入时间是绝对必要的，没有什么其他东西可以替代。要想掌握任何技巧或打下扎实的基本功，都必须花大量时间进行高强度的重复。然而如果在这些时间里注意力不够集中，那么所花的大量时间就没有多大价值。在训练课中，伍顿教练营造了一个分秒必争的工作环境。他所设计的每次训练都是高速进行的，因此球员的注意力必须非常集中，任何球员都不会觉得时间被浪费掉。每次训练都有一个非常明确的目的或结果。和其他教练不一样的是，伍顿在各项训练的间歇中不是让球员去休息或允许他们懒散地坐着，而是用这些过渡性时间来做调节工作和练习基本功。这样一来，训练就始终处于不停顿和有目的的运动之中。这种做法所取得的结果是惊人的。和其他教练的训练体系相比，虽然伍顿的球队总的训练时间最短，但他们体能和心理上处于较好状态的时间实际上是非常长的。
做好准备：
制订一项计划并做一份记录——然后加以使用！
为了营造这样一个充满活力和目的明确的训练环境，伍顿教练花了比训练课本身还要长的时间进行设计和准备。现代最伟大的个人发展导师之一——拿破仑·希尔，在他的经典著作《思考致富圣经》中写道：“把你的计划写下来。当你完成这项工作时，你肯定就已经为无形的愿望注入了具体的形式。”把焦点放在书面准备工作上，这是伍顿为实现“有效刻苦”的一个主要特点。他是个非常细致的记录员，在每次训练中都写下统计数据和提醒自己的注释。很多领导人和经理都做记录并收集信息，这本身并无特别之处。但伍顿教练所记录下来的注释和统计数据是极不寻常的：他真的对它们进行了利用。
无论是在篮球场上还是在商业领域，这些原则的应用都能产生同样重大的影响。对于今天的很多商业机构来说，最费时、收效最小的活动之一就是召开看上去没完没了的会议。毫无疑问，开会能提供这样一个机会：让大家共享信息和创意并刺激增效作用。但问题在于，对很多机构来说，会议占用了大家的时间，但又不能带来成效。看看开会时你周围的人。在这些与会者的脸上，你能看到怎样的活力？他们当中有多少人表现得积极专注？会议是有明确的主题，还是经常跑题？你和其他的与会者在离开会议室时有怎样的感受？你是否觉得自己获得了进步、取得了成就并受到了激发？还是在回到办公室时感到沮丧和压力，因为你的时间被浪费掉了，而你的动力也丧失了？
在对伍顿教练的训练方式进行研究之后，我开始问自己：如何才能在召开商务会议时取得相同的成果。我发现了四个要素。这四个要素是伍顿在设计篮球训练课时所用到的，但它们同样可以应用到商业领域中。
会议取得成效的四个要素
1.会议期间每位与会者都积极且高度参与。
2.会议必须按时开始并按时结束。将时钟作为产生能量和智谋的工具。
3.会议必须取得进展；会议结束时每名与会者都必须清楚地知道下一步该做什么。
4.会议必须以乐观情绪结束，对团队的刻苦和努力表示真挚的认可和由衷的感谢。
以这些要素为基础，我设计了一种称为“团队可能性研讨会”的新会议形式。这一形式开始时被用于实现出色的经营管理，但后来我发现，它对于其他各种不同的活动也非常有效，如销售会议和战略安排会议。
在安排首次这样的研讨会前，我花了相当多的时间来准备一份详细的行动计划。从一开始，我就确定了这次会议要取得的主要成果，并获得了团队的同意。为促使每名与会者更积极地参与到会议中，我决定把会议分成三段进行：集体自由讨论；确定优先顺序；采取行动。
集体自由讨论进行的速度很快，也没有明确的主题。我们同意在集体自由讨论时不对大家提出的想法进行评估，每个想法都受到欢迎并被记录下来。几乎在每次会议上，有些人都会属于我称之为“主导者”的一个小组，而其他人则属于我称之为“持有者—支持者”的另一小组。就在我们开始集体自由讨论之前，我对那些“主导者”（虽然我承认我用眼神同他们进行了相当直接的交流，但我并没有明确点出他们的名字）积极参与并热心做出贡献表示感谢。我鼓励他们继续积极地表达想法和建议。我还要求他们在致力于做出自己的贡献的同时，能帮助那些“持有者—支持者”做出他们的贡献。
然后我表达了我对“持有者—支持者”的一种强烈看法，多年来这一看法已经一再得到证实。在我的经历中，我经常发现，那些倾向于避免表达自己的看法和意见的人往往是优秀的观察家和听众。他们吸收了一切，并可以做出很大的贡献。然而在更多的情况下，由于他们在过去某一时候表达具有创造性或很特别的观点时遭到了嘲笑或羞辱，他们因此认为不说话就会少一些烦恼。然而，如果我们让这些“持有者—支持者”觉得自己获得了支持和鼓励，那么他们常常会提出一些很好的想法。