一、成长为何如此艰难
为什么创业艰难而发展壮大更难？为什么企业发展到一定规模、拥有了相当的资产以后，成长就出现了停滞？经过削减成本、减员增效后，公司的发展为什么仍然不见起色？
看看我们的周围，有多少企业家面临着这样的“成长”困惑？为什么企业的成长总是如此艰难？
成长是个多么令人激动的字眼：一棵破土而出的小苗长成参天大树；一个呀呀学语的婴儿成长为社会的栋梁之材……企业更是如此：从小本经营到扩大投资再到基业常青，永续增长，成长之路是多么让人振奋。然而实际上，成长对于许多企业来说成了一个可望而不可及的标竿。
成长为什么如此的艰难？主要有三个原因：
第一，在经营中，绝大部分企业的重点都放在削减成本上，而忽略营收的成长。它们较多的时间和精力都集中在六标准差（六个西格玛）之类的工具上，要不就是组织再造、以兼并收购扩大规模、产业调整、减员增效等行动上。
第二，即使经理人想到成长，但他们心目中的成长是什么样的呢？他们期望某一天企业在科技上突然取得跨越式的进展，或者出现革命性的新商业模式，或者通过大规模的并购，企业的营收一下子有了爆炸式的飞跃，如果今天的营收还是“１”，明天就能成长为“１０”，后天就能成长为“１００”。他们好高骛远，总是期待着奇迹出现。他们不知道或者根本不重视稳扎稳打、步步为营的战术。其实，只要持之以恒，积小胜为大胜，累积的成效也同样能大幅增加营收。
第三，提高竞争力与增加营收常被视为两码事，其实想获致长久的成功，两者并不能分割。如果企业只注意提高竞争力，只能算做了一半的工作。提高竞争力是为增加营收服务的。
提高竞争力是指企业找到更好的经营方式，可以强化自己在市场中的竞争地位，或者能创造出新的商机，同时也能供应成长所需的资金。相反，企业为了削减成本，每隔几年就进行一次大规模的缩减调整，如裁减员工、关闭生产线、全面削减预算等，其实这种做法（往往未注意到对营收成长所造成的影响）对改善经营状况并无帮助。企业之所以要采取缩减的方式来削减成本，大多是因为企业的营收长期得不到提高，业绩下滑，公司的经营出现困难，只好采取限制成本支出这种保守的策略。如果员工每年都得经历一次甚至两、三次成本削减运动的折腾，但公司营收却持平或仍在下滑，员工就会对公司的前途失去信心，他们就会想：公司还有未来吗？下一个遭到裁减的是不是该轮到我了？如果公司倒闭或者被收购，我该怎么办？……由于这些问题都关系到员工个人的生计，关系到员工个人的职业生涯，员工的士气必然低落，因为没有人愿意把自己的前途或利益同一个走下坡路的公司联系在一起。
戴卫的迷惑：能否找到另外一种方式
戴卫近来很是困惑，他觉得非常难受：公司不仅要裁员，而且要收回原先属于他自己的一部分决策权。
一年前，在思佳家电连锁店担任经理的戴卫一直认为自己从事的是全世界最棒的工作。八年来，戴卫在华盛顿郊区这家他视为“自己的”店里，负责经营家电的销售工作。戴卫非常敬业，他勤勤恳恳地工作，一直把“满足你所有的家电需求”作为自己的经营口号。年复一年，业绩与获利稳定成长。在公司１２８家分店中，他的绩效从来都排在前十名之内，其中有两年，戴卫还坐上了排行榜第一名的位置。
由于戴卫的经营业绩和兢兢业业的工作态度，很多家电连锁业的老板都想聘请戴卫加盟自己的公司，当然薪金很诱人。甚至有两家公司想通过猎头公司把戴卫挖过去，但都没有成功。戴卫真正喜爱的是扩展业务所带来的快乐。每当朋友问他为何推辞其他公司的高薪邀请，为什么不到一家更大型的连锁业去发展时，他总是会提到自己在成长的企业中负责决策所带来的满足感。例如，他拥有相当的权限来挑选合乎当地市场人口结构（有钱的犹太裔）需要的商品，当他卖力地提高营收，希望成为社区中最大、最好的零售商时，也将自身的创造力发挥到极致。结果不但使公司的营收有所增加，戴卫也从中经历了自我成长。
戴卫想都没想过要离开思佳家电。他一直想为公司做更大的贡献。然而有一天，一切都变了样。一家著名的零售业集团买下了思佳家电。戴卫照常开展他的业务。刚开始的几个星期，看来似乎没有什么重大的改变，戴卫认为不过是改了名而已——没想到接下来却出现翻天覆地的变革。
为了筹集收购思佳家电的费用，新的母公司宣布对思佳家电进行整缩。母公司宣布了一个削减成本８％的方案。对戴卫来说，这意味着必须裁减十名手下的店员。如此一来，不但业绩成长会受到影响——因为招呼顾客的人员减少，而且也会打击其他员工的士气。
更为糟糕的是，公司紧接着又宣布下一步的整缩方案。公司宣布多项决策权限收归总部，包括商品采购、广告、存货种类与数量以及何时送货至各分店等。戴卫发现，公司把重点放在缩减成本与创造现金收入上，而不重视寻找能获利的营收成长之道。他觉得，过去曾缔造销售成长的引擎即将慢慢熄火。
戴卫的直觉是正确的。销售的成长与店内的气氛都开始低迷起来。愈来愈多的顾客什么都没买就走了，上门的人数也在减少，而且顾客抱怨商品的种类变少，不符合该店主要客户——犹太裔顾客的偏好。
一幕眼前上演的画面，让戴卫真正认识到问题的严重性。一对四十岁出头的夫妇，虽然身着便装，但仍看得出是一对有钱人，这对夫妇认真地检视店内最高档的室内音响，但在他们四下寻求店员的协助时，却没有得到适当的回应。凭多年的经验，戴卫知道原因何在——裁员的结果。
看到那对夫妇踏出店外时，他明白裁员的决策已经自食恶果。
二、必须寻找新的方法
如果你是经理人，即使你没有亲身经历过收购或合并，但对这类经验应该不会感到陌生。戴卫在思佳家电的遭遇，显示了企业成长与否对企业本身以及员工所造成的影响，同时也告诉我们，企业在寻求成长之道时，必须转换脑筋，寻找新的思路。
企业要保持营收永续成长，首先必须改变心态。企业要抛弃单纯地以削减成本或提升生产力来改善企业的经营状况，进而追求企业的营收成长。也就是说企业不能把眼光仅仅局限于内部，削减成本或改善生产只是一种被动地接受事实，只着眼于内部因素的做法，而应该进行发散性思维，从外到内观察分析公司限制营收成长的问题之所在。
成长是一种创造性的行动，但也是一种有规律的流程，它能把企业内各个不同部分整合起来，协调一致地提升营收。流程的核心有十大方法，在以下的章节里，我们将逐一地进行介绍。