第二章 营收成长我有责，公司成长我成长(2)
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惠普的两位总裁大卫和比尔就非常信赖员工，他们相信员工都想把工作做好，认为让员工乐意在惠普工作是重要的事情。因此大卫对员工的管理是尽可能地让他们在各自的工作岗位上体会到真实的成就感。与此紧密相联的是大卫有强烈的信念——以体谅与尊重来对待每一个人，要肯定他们的成就。大卫和比尔一向重视创造一种环境，让员工有机会展示他们最佳的成绩，发挥他们的潜能，并使其成就得到认可。比尔在军队的服役期间学到很多。他和大卫讨论时认为：组织组成的方式会影响每位成员的动力和表现。
有一种军事形态的组织，上面的人员发布一道命令，一路传达下来，底层的人员照命令执行，不能询问，也没有理由询问。这种组织形态比尔深有体会，同时他和大卫坚信它绝对不是惠普想要的。他们认为公司目标的完成之所以能够达到最佳效果，在于员工能了解，也愿意支持该项目标的完成，而且员工在完成一般性目标时能拥有弹性。总之员工参与决策是最有利于组织发展的。
惠普员工密切的关系也促成了全员参与的管理方式，既能保持个人的自由与自发性，又能强调目标和达成团队的共识。早先，大卫和比尔以及其他几位合伙人一块儿解决同一问题，尽可能向每一个人征询意见并加以选择和采纳，让每一个员工都感受到是团队的一份子。公司扩展之后，他们无法再将团队作业视为必然，但仍必须试着去强调和加强团队精神，他们并没有向那些表现特别好的工厂或团队颁发任何特殊奖牌。比如像利润分享等福利，并不会只提供给特定的个人或团队，而是分发给所有合格的员工。在公司内部的各个单位，强烈的协作与合作精神是不可缺的，这种精神被认定和尊奉为惠普方略的基石。
大卫与员工相当接近，他不但了解他们的工作，也分享他们许多的生活。例如有一位患肺结核的员工，必须请两年病假，虽然公司可以提供一些财务上的资助，但这次病假还是会严重影响到他的家庭生活。大卫决定让这种问题永远不再发生，为此公司设立了重大疾病医疗保险，以保障员工及其家属的医疗待遇。在４０年代后期，这种保障方式几乎还是闻所未闻。大卫和比尔以及他们的家庭对惠普员工福利的关心反映在早期的做法和习惯上。二次世界大战后不久，惠普的员工人数有所减少，２０世纪５０年代又回升到２００人左右，那个时候，大卫就和他太太露西尔开始了一项福利措施——为每一位准备结婚的员工购买一份贺礼，并送给每一个喜获婴儿的家庭两张婴儿毛毯。这项福利措施持续了１０年以上，直到公司快速成长，并且形成分散式组织结构后才停止。事实上，露西尔塑造了许多传统习惯来加强惠普的家庭气氛，并协助这个年轻的企业营造一种特殊的归属感。她与芙萝拉共同代表公司主持这些事务。她们奉献的不只是时间与精力，更表达了一种关怀之情和照顾之意，这种心意到头来便成为员工工作中精神活力的来源。
同时，大卫和比尔还把郊游野餐视为惠普方略的重要部分。在早期，他们每年都在帕洛阿图地区为所有的员工和家属举行一次郊游野餐，那可真是件大事。野餐活动多由员工自己筹办，菜单包括纽约牛排、汉堡、墨西哥炖豆、蔬菜沙拉、法国大蒜面包和啤酒，由公司出钱采买。依照惯例是由机械车间的员工用炭烤牛排和汉堡，并由其他部门各自负责一部分的菜单，而大卫和比尔以及其他资深执行主管则负责提供分发食物的服务，这让他们有机会见到所有的员工和他们的家人。
２０世纪５０年代初期，公司在红木乡间买了一块名叫小盆地的工地，距帕洛阿图有一小时的车程。他们把其中的一部分改为度假区，足够容纳２０００多人在此举办郊游野餐。大卫让小盆地度假区全年开放，以便员工及其家人能在此露营过夜。由于这些福利很受欢迎，于是公司决定把这个做法套用到员工比较集中的其他分公司。惠普还在科罗拉多州靠近伊斯特斯公园的落矶山及马萨诸塞州的近海区也买了地；在苏格兰买了一处垂钓胜地的小湖；在德国南部，则买了一处适合滑雪的土地，作为员工度假区。
公司成长后，各家工厂每年都不定期地举办郊游和野餐会，而那些郊游和野餐不论是在美国还是在欧洲举办，大卫和比尔以及惠普公司的执行主管都尽可能多地去参加，因为这给他们提供和许多员工见面的机会。直到２０世纪６０年代后期，公司已经成为全球型大企业，国外有太多的郊游活动，确实很难让他们继续这项传统了。不过一年一度的郊游野餐活动仍在全世界惠普各个分公司继续实施。
惠普人事政策的主要原则是分享的概念——分担制定和达成目标的责任，通过股票购买计划分享公司所有权，分享利润，分享个人与专业发展机会，甚至分担因营业额下降而引起的麻烦。
惠普的员工福利计划充分反映了这个分享的概念。这些计划在全球各地以不同的形式，配合当地的法律与传统为在海外的公司而制定。在美国及其他许多国家，员工参与股票购买计划并参与现金利润分享。在美国，员工只要服务满六个月就有资格参加利润分享，并且每年可以获得一笔按公司税前所得计发的奖金。几年来，这笔分红奖金最高曾达到基本月薪的９９％，最低则为４１％。由于公司持续获利，这项计划自１９５０年开始实施以来，从没有间断过。
另外一个分享的例子发生在１９７０年，这次分享的内容与前述不尽相同。由于当时美国经济不景气，惠普收到的订单与生产能力相差一大截，预计他们将面临裁员的窘境。不过大卫最后决定不裁员而尝试不同的方法。他们实施了每两星期工作９天的计划——将工作进度减少１０％，同样薪水也减了１０％。这项计划几乎在全美的每个惠普工厂实施，也包括所有主管和总公司的职员。六个月的计划实施结束后，订单率回升，每个人又恢复了完全的工作。有人说，这期间虽然得将腰带勒紧一些，他们还能享受到周末长假的乐趣。这项计划的最终结果，就是让大家有效地分担不景气所引起的压力，不致使优秀的员工被遣散到情况极为艰难的求职市场。一旦营运情况改善时，公司又可以立即拥有最佳的工作团队。
科技发展的急速变化要求惠普对员工进行业务教育和培训，总公司所主办的教育计划侧重在特定的科技主题上，公司每年花费约２亿美元用于学习培训。而允许员工在工作时间去上课，以及支持他们参加公司以外的相关课程，则又另加３亿多美元的成本，其中部分的费用是用来资助上大学的，好让员工取得更高的学位，包括前面所说的和斯坦福的合作项目。对于一些人来说，教育意味着不必要的浪费；而对另一些人而言，教育则是一种机会和希望，可以做出更大的贡献和得到更高的个人满足。采用后一种观点的人在惠普占有绝大多数。因此绝大多数的员工能认同教育以及自我发展的价值，不仅丰富了他们的工作生涯，同时对公司的进步更有着实质的贡献。
回顾惠普自创始以来的经历，大卫和比尔一直对惠普的员工抱有最大的信心与信赖。他们期待在与别人交往时能够坦白诚实，并且相信对方随时可以承担责任。大卫早期的工作生涯让他学到公司对其员工缺乏信赖而导致困难的教训。在２０世纪３０年代末期，大卫在珊乃塔第的通用电气公司工作时，公司把工厂安全当做一件大事处理。通用电气特别热衷于控制工具和零件贮藏柜，以确保员工不会偷走任何东西。面对这样明显的不信任，许多员工反而准备充分的说词，尽可能地带走一些工具和零件。最后通用电气的工具和零件散落在全镇，连他们所住的小阁楼里也有。实际上，他们拥有的通用电气的设备实在太多了，一旦不用这些电源开关，整条街的电灯都会暗下来。具有讽刺意味的是，这些工具和零件大部分都应属于“所有者”通用电气，本应用于工作，或是用于改进技能。惠普成立后，通用电气的经历让大卫记忆犹新，于是他决定让零件贮藏柜和库房经常保持开放，然而并非每一个人都能那样做。因此后来发生了小插曲：一个周末，比尔来工厂做些事，他到库房准备拿一台显微镜，却发现仪器柜被锁上了，于是他把门弄开，并留下了一张条子，坚持这房间的门不得再上锁。让库房和零件贮藏柜经常开放对惠普有两个好处：一是零件和工具易于取放，方便产品设计者以及其他人员使用；第二个理由不那么显而易见，却很重要，开放的贮藏柜和库房就是信赖的象征，这种信赖也就是惠普经营方略的核心。
关于惠普信赖员工的另一个例子就是公司实行弹性工时。１９６７年，大卫开始在波布林根工厂实施弹性工时，这是美国第一家采用弹性工时的公司，现在这项计划仍在惠普广泛使用。弹性工时的意思是：员工可以提前来公司上班，也可以晚点才来，做满标准时数后，就可以下班。弹性工时虽然并不适用所有的职务，但适用于大部分工作。大卫认为弹性时间要点是尊重与信赖员工，这是他在创业初始边读书边在立顿工作室工作的切身体会。他认为弹性时间的意义是尊重员工拥有忙碌的个人生活，同时也相信他们与主管和同事一起制订一个工作时间表，既方便个人又方便别人。这体现了惠普工作制度的人性化。
基于这些对员工的关怀与重视，大卫在惠普实行两大管理原则：
一是目标管理。也就是ＭＢＯ，与控制式管理正好相反。后者属于一种严密控制的军队式管理，人们被指定及被期望去执行某一特定的工作，只需完全依照吩咐行事，不必过多地了解组织的整体目标。相反，目标管理则属于另一种体系，它将总体目标叙述得清清楚楚，并且征得大家的同意和支持，在达成目标的过程中，员工在权限范围内有自行决定最佳做事方法的弹性。这是分权管理的哲学，是自由企业的精髓。
著名的管理顾问彼德·德鲁克，在《哈佛商业评论》１９９３年春季期刊的一篇访谈录中，阐述了他对这个问题的看法。德鲁克谈到了他所谓的“后资本主义社会”。身处现今的社会和企业环境，德鲁克告诉管理者：“必须学习如何在无权下达命令的状况中管理事情，既不受制于人，也不控制他人。”他接着指出：“过去１００年来的传统组织，其骨架或内部结构乃是阶层与权力的结合，但新兴企业组织，则必然以互相体谅与共同责任为其骨架。”
虽然惠普不是新兴的企业组织，但多年来相互体谅与共同责任一直是大卫的管理风格。惠普使用一种技巧来帮助主管认识他们的员工，了解员工所做的工作，与员工多接触以达到对员工的影响，使得员工对公司目标更加明确。这种技巧被大卫称为“走动式管理”，是惠普第二大管理原则。
二是走动式管理。这种技巧本身可以追溯到大卫在通用电气工作的那段日子，尤其是前面所讲的与工厂人员一道合力解决整流管的问题。直到今天，惠普总公司通常是一年对海外公司的业绩评估一次，而大卫和比尔也共同参加评估会议。他们的巡视包括到工厂各处走走让他们有机会非正式地与员工会见、交流，并看看他们所做的工作。就是这样“门户开放”地在公司内建立彼此的信赖与了解，并且创造一种环境，员工可以直接向他们表达自己的想法、意见、问题以及分析所关心的事。
无论在海外还是在美国，惠普“走动式管理和目标管理”的实施都非常有成效。因此如果说特曼和斯坦福成就了惠普的播种、发芽，那么这两大管理原则则造就了它的成长和膨胀。大卫·帕克德不仅创立了惠普公司，而且创造了惠普方略，使得惠普公司这个“巨型航母”能够如此富有生命力。