第四章 追求成长的优质性(3)
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只要看戴尔的例子就可以了解这点。戴尔提供的是一项大量生产的商品：个人电脑，然而该公司却有办法将产品差异化。戴尔的做法是确保产品的可靠性与低价位，并配合个别顾客的需求，顾客可以完全根据本身的需求来设计自己的ＰＣ。除了差异化，戴尔也持续改善生产力，注意成本控制，并通过改善供应链而缔造全球电脑业顶尖的存货周转率。正因为如此，该公司在增长缓慢的ＰＣ市场中的市场占有率不断提高。
凌志汽车的情况较为复杂。最初的差异化做法是定位于奔驰之下、凯迪拉克之上，让买主能以较低的价格得到奔驰等级的尊荣。不过凌志真正出类拔萃之处，还是在于优异的售后服务与可靠的机械性能。年复一年，凌志车主碰到的问题最少，而且就算有问题，哪怕并非正式反映，车商也都会尽快设法解决。有位车主在一次车子进行例行保养时，他不经意地提起自动排档似乎有点迟缓，引擎换档比他预期的时间长。他向服务人员解释，自己并不是在抱怨，只不过是随口讲讲爱车的一点小瑕疵而己。
谁知技术人员听了以后，认真地对他的车进行了一番检查，并承认换档的确较慢，但是却找不出原因何在。凌志如何解决？该公司花了７０００美元给顾客换装了一个新的排档，而顾客一分钱也不用掏。
凌志有本钱采用这种做法，是因为经销商销售这项产品利润丰厚，而且极少接到顾客的抱怨。对车主而言，凌志物超所值，而且无论驾驶或维修几乎都完全不必操心。
制造商对沃尔玛百货等零售业者所提供的服务，也可以成为差异化的着力点。制造商可以通过物流作业，将本身的营销方案与经销商同步化，并协助经销商依据区域特性提供不同的产品与服务。例如，供应商可以帮忙沃尔玛百货设计专门针对西班牙裔顾客的方案。
只要能协助顾客提升业绩，制造商在顾客心目中的形象就能区别并凸显出来，顾客不会把它仅仅当作业务往来的一个供应商。
家乐福：“变色龙”战略
三年前，家乐福在世界零售商排名榜仅列第六位，但三年后，它一跃成为仅次于沃尔玛的世界第二大零售商。
“善变”和“创新”是它的两张王牌。
“真主阿伯格！真主阿伯格！”屠夫祈祷着从人群里走出来，又在磨刀石上磨了一下手中的刀子，然后朝一只已经捆绑好的绵羊走去。一刀下去，羊头落地，已等在那里的顾客发出热烈的掌声……
在伊斯坦布尔的伊尔朗鲁瓦区的家乐福商场，经常能看到这种情景。１９９３年１１月，家乐福在这里开设了它在土耳其的第一家超市。如今家乐福在伊斯坦布尔已开到３家，在整个土耳其则发展到２０家，２００２年年底又有两家开业。
家乐福在不少国家的消费者中家喻户晓，但它的发展历史并不长。１９５９年，富尼耶和德富雷家族成立了家乐福公司。次年，在法国开设了第一家超市。１９７０年，家乐福股票在巴黎上市。由于法国政府对在本土开设超市限制较多，在本土扩张不尽如意，于是在１９７３年，家乐福走出法国，在西班牙巴塞罗那开设了第一家国外超市。１９８１年，推出家乐福“通行证”，即会员制。１９８４年，家乐福开始从事金融服务。１９８５年，家乐福推出了自己的品牌产品。１９９５年，家乐福进军中国市场，几年来不断开设超市和全球采购中心。家乐福集团的全球销售额达到７８０亿欧元，继续保持全球第二大零售商的地位。
在短短的４０多年间，家乐福正是坚持以“提供各种周到的专业服务和尽可能价廉物美的商品”为宗旨，才得以不断扩张壮大，家乐福已在３１个国家建立了各类连锁销售分店９２００多个。其中，开设２０家分店以上的国家和地区就有巴西、马达加斯加、泰国、马来西亚、新加坡、印度尼西亚、日本、香港、韩国和中国大陆。
１． 全球统一采购配送
家乐福在国际市场上的成功，是因为它不仅具有全球统一的连锁经营模式，而且还拥有先进的全球采购体系和流通手段，能够做到统一采购、物流分销、仓店合一，因而在最大程度上节约人力和物力，降低了成本。这为家乐福占有市场、赢得利润打下了良好的基础，也为吸引顾客创造了有利条件。
除了采购中心驻地采购外，在世界各地举办的商品博览会现场，也往往活跃着家乐福销售人员的身影。他们经常举办供需双方直接见面会，致力于与供应商建立长期可靠的合作伙伴关系。在采购中，他们以中低收入消费群体的需求为出发点，以产品稳定的质量和销路、尽可能完美的性能价格比和长期有保证的货源供应为标准，大批量采购商品，降低了产品的单价，在林林总总的对手面前取得了竞争优势。
各国生产的产品总有一些具有其他国家产品无可比拟的优势。正因为如此，家乐福在开设连锁店时，也增设“全球采购中心”。在进入中国市场六年以来，家乐福相继在中国１６个城市开设了２８家连锁店，同时采购中心也在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等制造业发达的大中城市落户。据统计，２００１年家乐福在中国已经开办了２３家超市，采购额达３５亿美元，在亚洲的直接采购额中占６０％。与此同时，家乐福从１９８５年起就着手与许多生产厂商建立和发展自有品牌商品，以充分发挥其品牌效应。生产商为扩大销路，也愿意将自己的产品冠以家乐福的品牌，从而促进了产销两旺的双赢局面的形成。
２． 服务至上、取信于民
在家乐福商场遇到问题，可以在入口处的接待处询问。要选择合意的商品，可找服务人员，他们会耐心地向你介绍各种品牌产品性能，供你参考。购物后，如不满意可在售后服务处得到满意的服务。有一位顾客在超市内购买家电连线，交款后拆开包装发现接口不合适，向售后服务处说明情况，服务人员二话没说，当场退款。
家乐福对社会和消费者的承诺是多方面的。一是重视环保，以利于可持续发展。采取的措施主要有：减少包装的重量；采用可循环使用的包装物质；取消污染环境的重金属等有害物质。二是保证食品卫生，关爱消费者健康。家乐福规定销售食品的细菌标准，执行预防为主的原则，迅速而有效的食品收回程序。三是承担社会责任。广泛参加社会活动，包括灾害紧急援助、反贫困、助学、支持医学和科学研究等。在法国，家乐福每年参与的此类活动超过２０００项。
商品良好的性能价格比和周到的服务，使家乐福赢得了众多消费者的信任。平日顾客盈门，节日里摩肩接踵，正是家乐福兴旺的写照。
３． 小小“通行证”的妙用
在家乐福的大型超市中，还专门设有一个金融服务处。各种金融服务资料齐全，服务项目众多，就像是一个小信贷银行。它的服务内容包括分期付款购物、购置汽车和工程（包括家装、房屋修缮）贷款等等。
但是，要享受金融服务就必须先办一张“通行证”。办证需要出示本人的身份证、最近一个月的工资单和法国电信公司的电话单、银行账户单等有效证件。一旦带全了材料，手续就很简便快捷，当场即可办妥，两三天后（制作时间）即可领证。办证时只须交６８６欧元，延迟交款，则要付１０６７欧元。
在金融服务处，服务小姐会告诉你，凡是家用电器都可以分期付款，食品之类的商品是不能分期付款的。分两次（即购物时付一半，下个月再付一半）至四次付款的（每月付１／４），不加收利息。按１０个月分期付款的，须加收３％的利息。如果需要贷款购置汽车或用于各项工程，利率为８１％。贷款的额度为３０００、５０００、７０００、９０００和１５０００欧元，还款期分为１２、２４、３６、４８和６０个月五种。贷款额越大，还款期越长，支付的贷款利息自然就越高。以贷款７０００欧元为例，分１２个月还款，每月须缴６１２２２欧元，贷款利息总额为３４６６４欧元；如分６０个月还款，每月只须缴１４４３３欧元，但贷款利息总额为１６５９８欧元。尽管如此，贷款和分期付款为囊中羞涩的家庭解决了购置大件和家装等工程的难处。
“通行证”犹如一张个人消费信用证，还有多种功能。持证人凭“通行证”可以在家乐福存款和在取款机上取款，还能享受某些商品的特殊折扣。如果参加超市组织的旅游、看演出、订杂志、入保险，持证人还可享受相应的优惠。家乐福还为持证人特设了收银台，减少了付款排队的时间。
家乐福融销售与金融服务于一体，可谓一举两得，既使消费者多了理财手段，也让自己的服务更贴近消费者，揽住了一大批常客。家乐福２００１年的全球营业额比２０００年上升了７２％，２００２年第一季度赢利４亿欧元，其中金融服务也是功不可没。
从家乐福的手推货车中，可以看出消费者购买最多的是与日常生活息息相关的商品。曾经有一位记者问有关服务人员： “家电等产品销售情况如何？”得到的回答是“销售不错。”记者仔细观察，家乐福的某些家电产品确实具有价格优势，又能分期付款，同时售后服务与专卖店毫无二致。一位服务人员对记者说，一个商场，不论大小，不论销售何种产品，关键在于经营战略和经营策略。战略得当，经营有方，企业就能兴旺发展；战略失当，经营无方，企业就难免会陷入困境。
４．“变色龙”战略
在世界零售业市场竞争日趋激烈的今天，家乐福之所以能够取得如此好的成绩，还因为它善于因地制宜开拓国外市场。
土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策。正如家乐福销售经理阿兰·蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。”就说买鱼这件事吧，法国人买鱼除了仔细看外，还要用鼻子闻；日本人爱买包装好的半成品；土耳其人总要翻过鱼鳃看；中国人喜欢买活鱼提回家里；波兰人和捷克人要求售货员当着他们的面把鱼敲死。
中国的家乐福也有其独自的特点，因为自行车还是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是６瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤乳猪、活甲鱼和蛇等。
日本是个多地震的国家，那里的家乐福的天花板不仅低，还用较轻的建筑材料制成。日本人买菜都是事先包装好的，他们不喜欢散装，也很少过秤称。５９％的马来西亚人信奉伊斯兰教，在每个家乐福超市里，专门设立了供穆斯林职员和顾客祈祷的地方。出售猪肉的货柜和收银台也都由非穆斯林职员经管。波兰人酷爱伏特加酒和醋渍小黄瓜，这两种商品的货柜格外醒目。
在泰国的家乐福超市里，人们会发现里面装满肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，这是专门为那些施舍僧人的顾客准备的，他们常常购买这些商品送给和尚。在这方面也有例外的情况，那就是香港和日本，那里的消费者除了购买当地产品外，更希望找到原汁原味的“法国制造”商品。家乐福还善于适时调整自己的经营方式。例如：２００１年，阿根廷遇到经济危机，可流通货币十分紧缺，政府不得不利用各种票证来支付公务人员的薪金和养老金，尽管这种票证是不能兑换的，但人们用它购物家乐福也接收。
这种“变色龙”战略从它７０年代开拓国际市场时就实行了，３０多年来一直是家乐福经营的法宝。“与所在地的周围环境融为一体”，“按照当地的民情民意办店”，是达尼埃尔·贝尔纳领导的家乐福的宗旨。设店的地点选择是否得当，往往是成功的决定因素。