第六章 增强营收生产力(4)
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由于沃尔玛直接从工厂进货，商品的中间环节大大减少。同时，精明的采购员总是进行艰苦的讨价还价，力图把价格压至最低。以往的零售业都是由分店向各制造商订货，再由各个制造商将货发到各个分店。而沃尔玛推行的是“统一订货，统一分配”。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。商品成交后，就被直接送往公司的分销中心。沃尔玛在全国共有２０个分销中心，再由分销中心送往各个分店。分销中心的地点选择经过仔细的研究，必须能确保产品由分销中心运出到各分店的时间不能超过一天。公司有专用的车队，拥有６０００多辆卡车，平均每天发货４９００箱。沃尔玛的商店备有８万种以上的商品，而且其中有８５％的货都是由公司的分销中心直接供应，而其他竞争者只能达到５０％～６０％的水平。结果，沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架的时间平均只有两天的时间，而其他竞争者大约需要五天的时间，因为他们无法通过自己的分销网络运输更多的商品。高效的分销系统大大降低了沃尔玛的运输成本。沃尔玛的商品运往商店的成本只有３％，而竞争者则需要４５％～５％。这就保证了沃尔玛能以低廉的价格出售自己的商品而获得与竞争者同样的利润。统筹订货不仅可以获得价格上的折扣，带来规模经济，而且资源的统一调配也大大缩短了商品从工厂到零售店的时间，大幅度的提高了工作效率。
在剖析沃尔玛的后台优势时，米尔顿·科特勒曾提出，沃尔玛的收益率成长取决于三个方面：“第一，与其自身运作有关，沃尔玛使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其营运成本；第二，不断地向其供应商施加压力，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询，以便他们能够降低成本。沃尔玛迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作。最后，沃尔玛强调其供应商要完全明白沃尔玛的成本构成，以便记录和展示这些供应商是如何降低了沃尔玛的成本。”
由此可以看出，供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。沃尔玛稳定且高效的供应商网络，也是沃尔玛的后台竞争优势来源之一。早在８０年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低２％～６％，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。
当时，沃尔玛的做法造成了与供应商关系的紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传运动。引用沃尔玛的一位服装供应商Ｋｅｌｗｏｏｄ公司的总裁阿柏冰的话为证：“他们太严厉了，他们要的是最低价格。我们必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的需求。”
１９８６年，沃尔玛与戴姆勒奔驰公司签订合约，斥资２４００万美元，建立了一个卫星交互式通信系统。凭借该系统，能在所有的商店，分销中心进行通信。公司设有一个６频道的卫星系统，可以同时和一千多家商店进行视频通话。这样，总部的会议情况和决策都可以通过卫星传送到各分店，也可以进行新产品演示。８０年代末期，沃尔玛投资４亿美元，委托休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。通过全球网络，沃尔玛总部可以在１小时内对全球４０００多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。同时，沃尔玛开始利用电子交换系统与供应商间建成自动订货系统。通过网络系统，沃尔玛向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取收据和装运清单等的同时，也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。借助先进的快速反应系统代替采购指令，沃尔玛真正实现了自动定货。在技术革新的新形势下，制造商运用了更丰富的、降低成本、削减价格的手段，于是，供应商也开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立长期稳定的合作伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排供制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。
迄今为止，沃尔玛一共花费了７亿美元才建成了现在的计算机卫星系统。这个世界上最大的民用数据库，比美国电话电报公司的还要大。这个高科技的通信系统使信息得以在公司内部及时、快速、通畅地流动。正是这一先进的通信系统是沃尔玛高效管理的基础。高科技的分销系统是沃尔玛得以发展壮大与维持控制的重要因素。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的信息技术手段，沃尔玛做到了商店销售与配送同步，配送中心与供应商运转一致。
３． 后发制人：大步迈入在线零售世界
沃尔玛随时注视着世界经济的发展潮流，虽说近来网络公司经营疲软，但互联网的发展却是一种不可阻挡的趋势。早在两年前，沃尔玛已与一家网络公司合作建立了沃尔玛网站（Ｗａｌｍａｒｔｃｏｍ）。该网站曾一度在全球零售网站排名中沦落到第４３位，甚至被有些人称为“电子商务领域的侏儒”。当时，一些分析家预测沃尔玛的在线销售额不过５０００万美元，只不过是它的实际总销售额１５７亿美元的一个小零头。但是，沃尔玛并没有因为Ｗａｌｍａｒｔｃｏｍ的３年惨淡经营而退却，反而准备利用其实力雄厚的配送系统进一步地拓展公司的网上业务。
新世纪来临之前，沃尔玛承诺为顾客提供两个从牙刷到电器等无所不包的销售网站，来与它的实际仓储能力相匹配，并以此期望其在线销售业务能有一个快速的增长。沃尔玛还与美国一家货物专递公司和一家图书仓储公司频繁接触，后者熟知如何将货物更快更好地送到订货顾客的家中，这正是沃尔玛所缺乏的。亲善的合作伙伴使沃尔玛具备了将仓储业带入一个崭新时空的能力。与此同时，沃尔玛开始致力于深入研究网络竞争者的特性，并制定了一系列有针对性的“煎牛肉”计划。
在线商务的关键竞争要素是价格、货物品种和服务。价格在一开始可能比较重要，毕竟人们上网购物的主要因素是它够便宜。但是，谁又会为了贪点便宜而买一些并不称心的东西或者是不停地为买错了东西又退不出去而烦恼呢？又有谁愿意买了东西而等了半天不送来的呢？在这个时候，沃尔玛赖以成名的服务就开始显出他的威力来了。零售研究学家格瑞斯地贝在对Ｗａｌｍａｒｔｃｏｍ进行数年的研究后说：“在这个星球上并没有哪一家公司能更了解互联网和电子商务所带来的商机。”在在线商务领域，沃尔玛还将充分运用曾经帮助该公司获得成功的有效手段——严格控制批发商对竞争对手的供货。负责沃尔玛在线销售的副总裁格仑·海本对进军网上业务的评价是：“对我们来说办法不新，但它将带来一个新天地。”
２００１年６月４日，沃尔玛声明，它拥有的Ｗａｌｍａｒｔｃｏｍ公司将与美国在线时代华纳公司下属的美国在线公司合作，建立一个名为“沃尔玛互联”的新网站。公司还将通过美国在线的ＣｏｍｐｕＳｅｒｖｅ平台，于２００１年秋天开始向沃尔玛的顾客提供包月制的网络增值服务，其月租费将在１０美元以内。该网站的实施方案，也保持了该公司一贯的谨慎细致作风。据预测，这项措施等同于为沃尔玛公司新建了２５个新商场，同时也使顾客在线购物的选择范围扩大了近两倍。而且，沃尔玛特设的个性化技术可以根据你的消费习惯为你首先选择你常用的东西，如果你是一位经常买猫粮的顾客，他绝不会把狗粮推荐给你。此外，顾客还可以通过沃尔玛在全美开设的２４５１家分店退还不需要的商品。在沃尔玛的２００１年股东大会上，公司女发言人（Ｃｙｎｔｈｉａｌｉｎ）表示，２００１年，公司将投入超出去年１０亿美元，即９０亿美元的巨额资金用于网络接入服务的投资——“我们的目标是在未来的业务拓展中，将自己的顾客更多地吸引到网上，并为他们提供优质的网络接入服务。”
来自商业调查公司的商业顾客统计专家也证实说，预计到２００５年，在线消费会从现在的１２０亿美元增长至４１０亿美元，这一增长的额度将主要来自于一些中产或低收入家庭上网购物，这恰恰是目前沃尔玛的主客源。到那时，沃尔玛的赫赫声名会顺利转移到网络中，从而取代那些早期不可一世的在线零售商。罗勃特·卡格乐——反斗玩具城的在线销售商说：“他们众多的分支和供应系统同样会使他们在在线中获取最大的利润。”的确，沃尔玛是如此的强大——拥有零售业所需要的一切，众多的分支、稳定的供货渠道、习惯性的顾客以及技术。没有一家在线零售商有沃尔玛这样的骄人业绩——５４亿的年利润，２３％的年增长率。有了沃尔玛如此完善的地面仓储货物，有了沃尔玛如此低廉的价格，还有什么可值得害怕的呢？
３． 营收生产力出发点可大可小
提到营收生产力，既可以是战略转移这样重大的问题，也可以是非常简单的小事，例如饭店接待员贴心提醒房客，饭店提供的干洗服务只需两小时就能完成。营收生产力也许简单到只是要求维修人员到客户家里修理时，顺便查看其他设备是否也需要服务，或应予更新（同时确定他将相关资讯通知正确的部门）。
营收生产力对每一企业都很必要，而对低利润、高投资成本的产业，如汽车业，更是不可或缺。如果像通用汽车这类的公司仅专注于成本的削减而忽略提升营收，就不能创造足够的赢利，而使更新生产线所需的资金不足。
２０世纪８０年代，通用电气在韦尔奇的领导下，实施了三大战略举措，这其中既有轰轰烈烈的战略变革——如“第一／二法则”，也有小到改善售后服务的计划——如“上门维修一台出故障的洗衣机”。而正是这一“大”一“小”极大地提高了通用的营收生产力，使通用获得了稳定、持续的成长。
韦尔奇时代，通用为什么能取得如此骄人的业绩？
自杰克·韦尔奇走马上任通用电气公司第８任董事长兼执行总裁以后，通用电气成了世界上营收成长最快的公司之一。从１９８１年至２０００年，韦尔奇领导下的通用电气给股东的年均回报率高达２４％。
１． 战略举措
（１）“第一／二位”法则
２０世纪８０年代，作为美国最大的电气公司，通用电气在全球拥有员工近４０万人，业务范围遍及１４４个国家和地区。在大多数旁观者的眼中，通用电气是一个并不需要做重大改变或转型举措的公司。而对这家百年巨人的最高领导人而言，他们仿佛就躺在泰坦尼克号最舒适的帆布躺椅上，风险最小的决定似乎是“最好不去摇撼这条船，小修小补则未尝不可”。然而，随着公司规模的扩大化，产品种类的多样化，通用电气公司在经营管理上所面临着的几个关键问题日益突显：第一，在公司销售额幅度增大的同时，每股红利并没有保持同步的增长，甚至公司的投资报酬率也呈下降趋势。第二，在事业部数目猛增的情况下，事业部之间的资源配置冲突不断，此时，公司是需要一个分权式的组织机构以保持自制上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制？第三，如何对付来自经济环境波动、技术革新和国际化等方面的新挑战？
韦尔奇常常意识到了上述矛盾与日俱增的事实，他更清醒地认识到，从长远的角度考虑，由几百家经营性质不同、发展方向各异的企业构成的通用电气拥有了太多松散杂乱的业务，而这些业务是难以成功的。要想在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气迫切需要一种新的观念，一种新的策略。
通过对公司所有业务的长处和短处进行了仔细且深入的研究，韦尔奇提出了著名的“第一／二位”法则。他预言说，美国企业界在８０年代的主要敌人是通货膨胀，它将导致全球性的增长迟滞。这将意味着，在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的工业门类，并在每一种所参与的行业里争做第一名或第二名，才能在这种增长缓慢的环境中获胜。
毫无疑问，这是一场革命，这场革命需要克服一种传统，那就是将通用电气的企业看作孩子，即使它们经营失败，母公司也不能将它们抛开不管。韦尔奇要改变这种规矩。通用电气大家庭内部的新标准将是工作成效。一个“儿子”如果经营失败，没有达到第一名或第二名，公司就会抛弃它。这样做的结果将导致公司成千上万的雇员失业，但韦尔奇认定，这个大规模的手术对公司是有益处的——公司的重组与改革也由此拉开序幕——除了重组、关闭和出售那些在全球市场上没能占据第一或第二位置的经营单位之外，通用电气还抽调１００亿美元并耗资１９０亿美元用于收购其他公司以巩固其已具世界水平的公司。