第八章 把营销重点从下游移到上游(1)
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企业的营收成长在很大程度上决定于营销。在所有的营销手段中，最为关键是上游营销，它决定了企业营收成长速度的快慢。上游营销要求企业比竞争对手先一步创造或瞄准目标顾客的特定需求，并在可以获利的情况下满足目标顾客。上游营销不仅有利于营收成长，也是为顾客与公司同时创造长期价值的竞争利器。在这方面，请你看波音公司是如何行动的。
波音７７７——顾客的设计
在２０世纪９０年代中期，波音陷入了与欧洲对手空中客车的激烈竞争中。在１９９４年，当空中客车比波音接到更多的定单时，波音受到了打击——自喷气机时代以来波音第一次失去了顶级的位置。然而，到１９９５年末，波音通过成功的推出新型喷气式飞机——波音７７７重新建立了其领导地位。尽管如此，空中客车的阴影一直笼罩着整个波音７７７计划，分析家认为波音花费了５０亿美元。例如，美国联合航空公司的购买商戈登·麦肯齐先生公开承认，为了能够以较好的价钱购买较好的飞机，你就可以通过让波音公司和空中客车公司相互争斗的方法。然而，经过仔细考虑之后，联合航空公司认为波音７７７是更好的选择。但他告诉波音公司他所要飞机的设计和制造过程必须采用与以前制造飞机不同的模型。首先，联合航空公司说新的飞机从第一天交货就能正常运行。该航空公司不想重复波音７４７－４００的经历，即交货以后还要检查飞机是否存在缺陷。麦肯齐先生说：“我们以前订购飞机的过程都是先下定单，然后等待五年，最后再向波音公司付款以保证飞机的装备都是我们所期望的。但我们现在不想再有这样的经历。”其次，联合航空希望能够协助波音公司从头设计波音７７７：“我们搬进了波音公司。实际上我们打算参与到波音飞机的生产过程中去。”
波音公司还有进一步的计划，那就是邀请了八个航空公司来帮助它设计新型飞机：联合航空、美国航空、德耳塔航空、英国航空、国泰航空、快达航空、日本航空以及全日航空公司。三个日本公司占了２０％机身零件的比例，它们是三菱公司、川崎以及富士重工。这些航空公司和波音一致同意采用有线技术，与竞争对手法国空中客车已使用的技术非常类似。最终，决定完全用计算机设计波音７７７，因此不用建造任何模型。
航空公司这些老客户的参与使波音公司避免了许多失误。联合航空建议波音７７７飞机的燃料仪表板采用不同的设计，这意味着将会需要与波音７４７不同的燃料运输车。波音同意修改波音７７７仪表板的位置，从而可以使同一运输车适用于这两种类型。过去的经验表明镀银的配线容易腐蚀，因此联合航空说它不想在燃料箱安装这样的配线。最后改用了镀镍的配线。
在波音７７７设计完成之前，它已经得到了１４４家公司的定单和９９个专卖权的申请书。联合航空是最大的客户，它共发出３４个定单以及３４项专卖权的申请。波音公司宣布说自１９９０年开始制造７７７以来，该飞机的销售量已超过Ａ３３０、Ａ３４０以及ＭＤ—１１型号的飞机的销量。空中客车公司承认波音７７７飞机的销售好于自己的飞机，但两个公司对于波音是否可以做领导者持不同的意见。然而，空中客车嘲笑波音公司宣布的所谓该公司在波音７７７的设计中创造了新的记录的说法。空中客车说它从１９８８年开始服役的Ａ３２０型号飞机９０％都是由计算机设计的。在１９９３年开始提供服务的Ａ３４０型飞机完全都是通过计算机设计的。
空中客车还问为何波音把听从客户的建议作为成功的原因。联合航空公司主席吉拉尔德·格里沃尔德先生对此解释道：“历史上飞机都是由工程师为工程设计，所有的一切都是由工程师来决定什么对于顾客是最好的。”波音７７７计划的负责人菲利普·肯迪特先生解释说，其他许多航空公司都是被迫地听取顾客的建议，而我们的确是该行业中的一个例外：“大家都倾向于宣传自己的产品是与众不同的。而我们的产品的确与众不同。”
一、上游营销赢在哪里
大多数企业领导者既不常关注上游营销，也不把它当一回事而给予必要的资源。企业界提起营销，通常指的是所谓的“下游行销”：建立品牌、促销、广告、准时交货、良好的顾客服务、顾客关系管理。这些下游营销活动固然重要，但其成败仍有赖于上游营销的质量如何而定。企业必须细腻而准确地知道顾客是谁，以及该提供何种产品与服务来满足他们的需求。一旦弄清楚这两点——这可不像表面看来那么容易——就可以开始制定下游营销方案，如广告宣传、品牌建立、各项公关活动等，好让你已锁定的顾客掏腰包购买。接着，下游营销就会开始增进需求。
可口可乐：让“休息伴”走进千家万户
１９９２年７月，可口可乐公司宣布：该公司在全美国范围内的小型办公场所已安装了３．５万个“休息伴”（注：“休息伴”即在中国城市随处可见的可口可乐小型自动销售机），这种“休息伴”的安装标志着可口可乐公司实现了多年的梦想：让那些办公室的工作人员足不出户就可以享用可口可乐饮料。
梦想的实现是由于可口可乐公司成功地开发了这种新型可乐销售机，该机的开发经历了２０多年的研制，并在３０多个国家进行推广试用，耗资巨大，被产业观察家称为软饮料史上史无前例的一项开发。
这种新型的“休息伴”除了对可口可乐公司年８０亿销售额所具有的潜在影响外，还会给整个产业界带来某些变化。１９８６年，每位美国市民软饮料的年消费量约为４５加仑，已经超过了他们的饮水量。然而，在过去的１０年里，主要的饮料市场可供进一步开发的细分市场已所剩无几，新型的替代产品发展迅速，市场上充满了新的商标系列。
可口可乐的“休息伴”标志着市场细分的新趋势，以及大规模的未开垦的办公市场争夺战的开始。由于咖啡饮用量的减少以及人们逐渐喜欢上碳酸软饮料，办公市场对饮料公司来说变得越来越重要了。工作场地将是可乐销售的尚未开垦的巨大市场。
然而，可口可乐公司并未完全占领办公市场。百事可乐公司提前向公众推出了一种２４听装的小型售货机。据百事公司说这种小机器使该公司的零售额增加了１０％。虽然可口可乐公司不是针对听装饮料来设计“休息伴”的；但“休息伴”却显示出特别的优势。市场细分专家认为，每杯平均８美分的机售饮料要比听装饮料便宜得多，每个听罐成本是１０美分，搬动数十箱听装或瓶装饮料需要较大的器械并占用更多的存放空间。调查结果也表明主妇们更喜欢购买“休息伴”机售的６５盎司饮料，而不是百事的标准１２盎司罐装饮料。
早在２０世纪７０年代初，可口可乐公司就开始尝试在办公室设置机售系统，但终因系统占用场地太多和需要巨大的二氧化碳容器来产生碳酸而告吹。其他公司进入办公市场的尝试也屡屡受挫，因为他们要求工作人员自己来调和糖浆与水。面临市场份额日益缩减的紧迫形势，可口可乐公司加快了开发的步伐，并确立了一个原则：“休息伴”应是使用方便、占地不大、可放于任何地方的机售喷射系统装置。为完成这项计划，可口可乐公司特邀德国波契——西门子公司加盟制造这种机售喷射系统装置，同时为“休息伴”申请了专利。研制出的“休息伴”同微波炉大小相似，装满时重量为７８磅。机器上装有三个糖浆瓶，每瓶大约可提供３０份的６盎司饮料，只有可口可乐的糖浆瓶与“休息伴”是匹配的，同时还配有一个可调制２５０份饮料的二氧化碳贮气瓶。人们只需在三个按钮中任选一种自己喜爱的饮料，水流就从冷却区流入混合管，同时二氧化碳的注入就形成了碳酸饮料。另外，机器上还装有投币器，在买可乐时，可以投入若干美分硬币。
由于机器输出的饮料只有华氏３２度，因此无需另加冰块。市场测试使可口可乐公司对“休息伴”售出饮料的质量稳定性充满信心。可口可乐公司说顾客认为这个系统和自动售咖啡机一样好用。
市场试销阶段过后，公司做出决定，执行重点分销商计划，即以５０家经营“休息伴”较为出色的分销商为重点，以向办公室提供咖啡服务的分销商为主力军（其中３０家到３５家是办公室咖啡供应商，５家是瓶装饮料分销商，另外一些是瓶装水销售公司和特殊分销商）。这支主力军的业务相当熟练。对向办公室提供服务的业务了如指掌，并已形成了一个完整的办公室销售体系。至此，这一计划的实施为可口可乐公司未来的分销渠道设计铺平了道路。
“休息伴”三年的市场试销，使可口可乐公司在分销渠道设计、市场细分等方面积累了大量的经验。在试销过程中，可口可乐公司为寻找“休息伴”的最终目标市场，不断改进其细分策略。最初的一项调查表明，将“休息伴”置于２０人或２０人以上的办公场所可以获得相当的利润。因此公司欲以２０～４５人的办公室作为目标市场。然而这就意味着可口可乐公司将丧失数百万个不足２０人的办公室这一巨大市场，显然这一目标市场不合情理。公司通过进一步调研、分析，发现小型办公室的数量大有增长之势，并证明对于那些经常有人员流动的办公室，“休息伴”只需５人次使用就可赢利。加上分销商还可将机器安装在大型办公室里，使得雇员们随时可以得到可口可乐的饮料。
鉴于对“休息伴”潜力的大致分析，可口可乐公司面临着一场真正的挑战。可口可乐公司及其分销商不可能一下子发展和占领上百万个合适的场所，它能找出比划定人数更好的方法来分割市场吗？是否会另有一些行业对“休息伴”更具代表性？是否不同行业的人具有不同的购买决定过程？可口可乐公司深信，在办公室这一细分市场的争夺战中，它比老对手百事公司超前了１８个月。为了保持这一优势，它必须迅速行动占领这上百万个目标市场。可口可乐公司甚至梦想，在办公室市场取得胜利之时，还将开辟出另一条战线——让“休息伴”走进千家万户。
对此，可口可乐公司对自己提出了如下问题：
（１）“休息伴”现在处于新产品发展战略的哪一个阶段？
（２）软饮料处在其产品生命周期的第几阶段？“休息伴”是如何与可乐饮料的生命周期相适应的？
（３）在它的市场发展战略中，可口可乐公司是基于什么特征细分小型办公室市场的？如何分辨不同的细分市场？
（４）可口可乐公司应该瞄准哪些特殊的细分市场？它应该如何分送“休息伴”以满足目标市场顾客的需要呢？
然后，针对问题可口可乐公司又进行了评析：
（１）从市场营销理论来说新产品发展从构思到商品化大致经历八个阶段。可口可乐公司花了２０年时间推出这一产品，一个让观察家认为是软饮料史上代价最高的推广产品。显然，公司的推广计划进展顺利，公司不仅了解了顾客需要什么，产品是否达到或偏离工作目标，而且对“休息伴”的测试长达３年。因此“休息伴”已处于新产品发展过程的最后阶段——商品化或正式上市阶段。
（２）虽然软饮料的总消费量有所增加，但一些主要生产商的市场份额日益缩减，同时可开发的细分市场已所剩无几，因此说软饮料已处于产品生命周期的成熟阶段。
为了寻找新的分销渠道，可口可乐公司试图策略性地调整营销组合，使公司在产品成熟期内仍能成长。值得注意的是“休息伴”提供的实际产品，不管是可乐或是其他软饮料，并不是新的。只是分销设备和市场定位发生了变化（即现有产品以新的细分市场为目标市场）。
（３）可口可乐公司是以办公室的人数为基础进行市场细分的。４５人以上工作的办公室内传统的售饮料机可以满足供应。可口可乐公司最初瞄准２０～４５人工作的办公市场，但由于确信“休息伴”在仅有５人的办公室里也能赢利，最后公司确立５～４５人的办公场地为其目标市场。同样，从可口可乐公司角度看，那些需要走很长一段路才能到达售饮料机的大型办公室，其市场潜力与小办公室是等同的。