第十章 用人际互动引擎牵动营收成长(1)
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灵感是个很神奇的东西，当年牛顿就是“由于苹果击中脑袋而产生灵感”。其实灵感并不是凭空产生的，大多数灵感都是在人们彼此交谈互动的过程中产生。对话愈多，互动的频率愈高，获得灵感的机会就愈多。从某种程度上说，是信息酝酿了灵感。如果彼此互动的主题是“营收成长”，其成果将会是一个一个加速营收成长的小点子，偶尔还会出现“一脚射中球门”的好创意。
这就是人际互动引擎的基本含义：打造一个架构，让信息通过适当的管道在整个组织内自由畅通地流动，实现全体成员的共享。
韦尔奇：提倡直接沟通
韦尔奇认为：有效沟通对一个企业十分重要。他还认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动，只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。韦尔奇至少有一半的时间花在与员工的相处上，认识他们和他们谈论问题。他至少能叫出１０００名通用电气员工的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。他说：“人类的思想创造是无限的，你只管去与他们交流就行了。我不喜欢效率这个词，我喜欢创新，我确信每个人都很重要。”他在通用建立起非正式沟通企业文化。每个星期，他都会不事先通知地造访某些工厂和办公室；临时安排与下属经理人员共进午餐；工作人员还会从传真机上找到韦尔奇手写的便笺，这些便笺有给直接负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而发自内心，蕴涵了无比强大的影响力。写这些便笺的目的就在于鼓励、激发和要求行动。表明对员工的关怀，使员工感觉到他们已经从单纯的上下级关系升华为人与人之间的关系。ＧＥ动力系统的商务经理约翰这样表达他对韦尔奇的印象：“我一点也感觉不到与韦尔奇有距离，这是你与ＣＥＯ之间没有任何阻隔的交流，你会随时收到韦尔奇的Ｅ—ｍａｉｌ。每个通用电气员工都曾为收到韦尔奇电子签名的Ｅ—ｍａｉｌ而惊喜，但后来会感到很自然，因为他会经常把对公司的看法直接告诉你。”这种非正式沟通让每个员工感到了韦尔奇无处不在的力量。通用电气纽约曼哈顿塑料厂的人力资源经理查理这样描述在他第一次见到韦尔奇后个人价值观的改变：“韦尔奇来曼哈顿厂参观，当这个管理着４０００亿美元的人走过来，伸出手对我说：‘你好，我就是杰克·韦尔奇’时，我的感觉是我的自信心马上改变了，我对自我的价值认识同时提高了。”另外，通用电气的组织结构十分扁平化，韦尔奇与一个普通地区部门经理只差了一级。距离在通用电气扁平化的公司结构中，缩小到让ＣＥ０可以直接和普通员工交流沟通的地步。
一、不止于沟通
看过人际关系互动引擎的含义以后，很多人心里难免会产生这样的疑问：“这不过就是大家多坐在一起，多多交谈，只是换个比较动听的说法而已。这和沟通聊天有什么区别？”
这种想法当然不对。沟通聊天只是其中的一部分，但人际互动引擎的重点是为了实现信息的共享而促进信息的流动，所以与一般的谈话聊天有根本的区别。
在人际关系互动引擎中的信息流动，具有以下四个鲜明的特点：
１． 信息未经过滤，由知道某项信息者直接沟通。
２． 流动相当及时迅速，知道后几乎立即传递出去。
３． 信息的传递呈散射状向四周同步流动，没有先后顺序。信息几乎是同时到达每位需要者，而不是往上或往下层级逐步传送，这样可以避免费时以及形成扭曲。
４． 在人际关系互动引擎中的信息，很容易让人了解与自己切身的相关性。
因此，信息流动不仅仅局限于交谈。如果人际之间的沟通能够持之以恒、经常进行，就可形成一种社会关系，在这种相互信任、和谐的人际关系中，就能够出现更多更好的想法，乃至具有创造性的点子。人际互动引擎的建构，几乎少不了来自一线业务人员与客户未经过滤的信息。这种连接非常重要，一次人际关系互动产生的巨大威力甚至可以让公司起死回生。如果你不信，请看一看德惠商店的经历。
德惠商店是如何用人际互动引擎度过危机的？
自从美国遭受９·１１恐怖事件打击以后，美国零售业一直处在一种低迷状态之中。德惠商店也不例外：销售额下滑，存货不断上升，店内的经理人都很悲观，他们认为商店的商品并不符合顾客的需要。从店员之间到部门主管之间再到４名最高决策者之间，常常相互指责。
总之，没有一件事情让人开心，前景一片黯淡。
面对这一切，ＣＥＯ罗伯特·安卡是如何应对的呢？
最重要的，安卡认为应该振作士气，树立大家的信心。下面的情景在公司里经常可以见到。
ＣＥＯ站在所有员工面前（或利用电子邮件传送全公司）这么说：“大家都知道，我们最近的表现相当不理想……”
“在此艰难时刻，大家更须同心协力。我们绝不容许本位主义与各自为政，必须打破藩篱。大家要相互合作、精诚团结，发挥团队精神，我们终将赢得胜利。”
不过，通常的结果是讲完以后一切归于平静，好像什么事都不曾发生，除了预算有所削减。
安卡知道这样做只是白费力气，如果想长期维持组织的生存与赢利，就不能只是空喊发扬团队精神的口号。
第一项改变就是他引进了人际互动引擎的素材。他设立电话会议，可以同时和多人对话，包括名列前茅的店经理、公司的主要客户、销售商与商品经理人等。在进行电话会议时，只有店经理可以发言，其他人只能倾听并作笔记，第一次会议的重点放在一些经过深思熟虑的问题上：
目前哪三项商品销路最差，造成库存过高？哪些商品应该完全停止进货？哪些商店的存货其实可以转运其他商店销售，因为各地的消费习惯有所不同。
目前哪三项商品最畅销，由于供不应求，常常会出现缺货的现象？等到第三位店经理发言时，答案已经相当清晰。
每天乃至每个星期上门顾客有多少人？周末的人数有没有增加，增加的幅度如何？其中购买东西的人数比例是多少？我们在不降价的前提下，通过什么具体的措施来吸引更多的顾客上门？列举出一两件非常具体的事情。如何更好地组合商品？如何通过更好的商品展示来吸引顾客？如何改变人员的配置——让更多人在现场帮忙？加派柜台结账人员以缩短排队时间？是否需要在店中增加导购的人数？
各项商品对公司利润的贡献如何？我们最赚钱的商品是什么？怎样才能多卖出这些商品？（这里你又可以看到营收与获利间的关联。）
我们的价格与竞争者相比较，有什么优势和劣势？我们是否需要降价？在某种情况下，我们是不是还可以提高某些商品的价格？
安卡决定第一次会议在圣诞节前两周召开，以后３个月，类似的电话会议每天都在进行。主要的用意并非让大家彼此攻击或是为自己辩护，而是希望能即时搜集并过滤相关信息。
会议结束以后，部门经理人将可行与不可行事项排定优先顺序，做出取舍与承诺。店经理所提出的课题，在每次会后４８小时内收到回应。到了次年１月的第二周，公司已安然度过现金周转的危机，开始恢复生气。公司销售额大增，店员的士气大大提高，在美国手工商品经销商中，排名第一。
这里必须指出的是，德惠商店之所以能够走出危机，表面上看来是电话会议，实际上是由此发动人际互动引擎，促成店经理、顾客、销售与商品经理以及高层管理者之间的信息流通。对获利性成长而言，信息能经常未经过滤地即时流通，是最为关键的因素，电话会议只是人际互动引擎的一个实施工具。
二、鼓励员工团结合作
企业的营收成长需要不断地开发新商品，开拓新的市场空间，但这些都需要另一件事情的配合：员工之间必须形成一种协同合作的关系，以传达理念、做出决策、评估责任归属、把事做完、把事做好。其实，人人都认同协同合作的重要性，企业的成长有赖于企业里所有人员的团结合作。在各种各样的管理书籍中，人们对这个话题讨论之频繁，不亚于营收成长或削减成本。
很多公司的负责人也知道员工之间相互合作对于公司的重要性，但问题在于他们只是空谈“人人该同心协力”，没有采取任何实质性的措施。很多公司内根本没有真正的协同合作可言，原因与成长未具体落实差不多：缺乏清楚的流程，让目标能真正实现；没有沟通进度的制度，也没有对绩效的优劣进行惩罚的标准和具体措施。
如果领导者只是口头上劝员工改变，要加强彼此之间的团结协作，在公司内部营造一种和谐的气氛，这没有多大的效果。因为改变需要动力，尤其是外力。对于一般的员工来说，需要一个真实而具体的理由，例如，“如果不改变，你可能会丢饭碗”，“如果你做不到这一点，你的薪水会受到很大的影响。”但在给他们增加压力的同时，也要告诉他们该如何去行动。
形成人际互动引擎，可以自然而然鼓励员工协同合作，并能协助促进员工成长。
里诺食品公司：与员工亲密接触
为了激励员工，总部设在佛蒙特州伯灵顿的里诺食品公司的总裁特德·卡索尔可谓煞费苦心。作为该公司的创始人，他深知公司的发展离不开员工的竭诚奉献。每当公司组建一支新团队，或是已有团队招收新成员，公司就会张贴出海报，上写“机遇”二字，下面是对组建新团队的详细情况介绍或者是招聘员工的详细要求。公司以这种方式向全体员工介绍目前的工作情况。每当这种海报贴出，报名者总是络绎不绝。
人力资源部主任玛琳·戴利准备筹建一支由一线员工组成的团队，协助公司的招聘工作。她也采取了公开招聘的形式。海报写明了参加人员至少应在团队里工作一年，而且团队工作不能耽误本职工作，只能利用在业余时间。尽管有这样的要求，还是有４名员工愿意参加。该团队成立后，成员接受了面试技巧方面的培训，包括接待应聘人员时的礼仪要求和具体的招聘步骤。该团队积极、认真地协助公司选拔具有良好素质和技能的新员工。他们深知这项工作意义重大，它直接关系到公司员工的积极性，他们决心从团队的建设着手。
里诺食品公司最大的客户是本地一家冰淇淋公司，公司主要向它供应巧克力夹心，而公司的发展正是他们的利益所在。
举行会议是里诺食品公司保持与员工紧密联系的最佳途径之一。为了使员工积极参与公司的决策，不管日程安排得多紧，每隔一周，公司总要停工半小时，召开一个员工参加的会议。会上，主管人员向员工通报各种与他们工作有关的信息，请员工提出意见。
例如，公司决定实施一项销售计划，特地邀请３组销售团队参与招标。在这３组人员表述完各自的想法之后，员工投票表决，选定其中一组实施该项计划。戴利介绍说：“这样的会议真是起了很大作用。大家了解到公司的发展情况，感到与公司发展息息相关。”
问题越是难以应付，公司越愿意邀请员工参与解决。这方面最典型的例子就是公司曾经经历的一次严重的裁员危机。当时，由于经济不景气，公司计划裁减２５％的员工。一支由２５名员工组成的团队自愿寻找一个解决的办法，以避免发生这种情况。
经过研究，该团队提出的解决办法不仅十分奏效，而且颇具创新性。具体如下：公司安排计划裁减的员工当中的自愿者到当地一家需要临时工的公司工作。里诺公司为每位表现出色的人员提供担保，保证他们拥有目前的职位、地位和各项福利。新的工作地点给这些人支付薪水，从事新工作所损失的薪金由里诺公司补偿。